基于價值鏈的企業預算管理優化

預算管理不僅是企業資源配置的重要手段，還在企業成本控制和財務穩定性方面發揮著關鍵作用。價值鏈分析理論為企業預算管理提供了全新視角，助力企業從價值創造的角度重新審視預算管理體系。

與市場需求脫節。例如，生產部門追求產量最大化，卻忽視產品的市場適應性。銷售部門為完成銷售指標，采取不恰當的銷售方式而增加企業成本。研發部門按預算消耗資源，創新成果轉化率低。這種職能導向的預算管理無法有效識別和強化價值創造環節，資源投入與價值產出關聯性弱，在預算過程中對資源投向的價值貢獻評估不足，最終導致企業資源使用效率低下，整體競爭力受損。

當前，市場環境日趨復雜多變，企業面臨的不確定性持續增加，傳統的預算管理模式已難以滿足企業的發展需求。預算管理不僅是企業資源配置的重要手段，還在企業成本控制和財務穩定性方面發揮著關鍵作用。價值鏈分析理論為企業預算管理提供了全新視角，助力企業從價值創造的角度重新審視預算管理體系。相關研究表明，價值導向的預算管理正成為企業管理變革的重要方向，但具體實施路徑仍有待深入探索。

價值鏈理論與企業預算管理的內涵

價值鏈理論是由美國經濟學家邁克爾·波特提出的經濟學理論，旨在闡述企業如何將原材料轉化為最終產品，并將這些活動組織在一起，從而實現最大的效益。價值鏈理論認為，企業是由一系列增值活動構成的鏈條，每個環節都會給最終產品或服務的價值做出貢獻。價值鏈理論分析幫助企業厘清內部各業務環節的價值創造能力，明確每個環節對企業整體競爭力的影響程度，為企業優化資源配置提供決策依據。通過對價值活動的系統分析，企業能夠發現自身價值提升空間，強化核心競爭力，從而在激烈的市場競爭中獲得持續的競爭優勢。

企業預算管理是企業財務管理的重要組成部分，是將企業戰略目標轉化為可操作計劃的管理工具。傳統預算管理理論圍繞計劃、協調、控制、激勵和評價五大功能展開，強調通過預算編制、執行、分析和調整的閉環管理，實現對企業資源的合理配置和有效控制。近年來，企業預算管理理論不斷發展，出現了零基預算、彈性預算、責任預算等多種預算模式，以適應不同企業的管理需求。現代預算管理強調與企業戰略的緊密聯系，注重過程管理而非僅關注結果考核，更加強調預算的柔性和動態調整機制，以應對快速變化的市場環境。

傳統企業預算管理的問題分析

首先，是職能導向與價值創造脫節。傳統預算管理以職能部門為單位進行資源分配和績效考核，忽視了企業價值創造的跨部門特性。企業各部門為達成預算指標，往往關注內部運營效率而非客戶價值，導致資源配置

其次，企業的部門割裂，缺乏整體協同。傳統預算管理將企業按職能部門劃分預算單元，形成了嚴重的部門壁壘。各部門預算相對獨立，缺乏有效的協調機制，這導致跨部門業務流程在預算中被人為割裂。以某制造企業為例，該企業的銷售部門為完成業績，對產品實行臨時降價促銷，導致生產部門被迫調整生產計劃，原材料采購成本上升，最終影響企業整體利潤。各部門為爭奪有限的預算資源，常發生信息孤立和資源囤積現象，共享資源缺乏統一協調機制。

再次，企業預算僵化，應對市場變化能力不足。傳統預算管理周期通常為一年，一旦確定后如果要調整，程序相對復雜，審批層級多、周期長，無法適應快速變化的市場節奏。而市場環境復雜多變，預算編制時的假設條件可能很快失效，企業面臨的不確定性增加，導致企業頻繁錯失市場機會。通常預算執行評價過度強調計劃達成率，使管理者無法靈活應對市場環境變化，缺乏應對突發事件的預算應急機制，預算期內的資源分配難以根據市場反饋進行及時調整，導致資源使用效率低下，使企業在危機時刻應變能力不足。同時，預算的僵化執行阻礙了企業對創新機會的把握，削弱了企業的市場敏感性，最終導致企業在激烈的市場競爭中處于被動地位。

最后，預算編制與戰略目標銜接不足。一是傳統預算管理與企業戰略規劃往往存在著脫節的情況，預算編制過程缺乏對企業戰略目標的系統分解和資源保障。一些企業雖有明確的戰略規劃，但在預算分配時仍延續歷史基礎，按部門職能和歷史數據進行簡單調整，導致重點項目資源保障不足。二是預算指標體系側重短期財務指標，缺乏對戰略執行進度的監控機制，使戰略落地流于形式。戰略性投入通常需要較長周期才能顯現效益，而傳統預算管理對短期收益的過度關注使這類投入難以獲得足夠支持。三是預算評價體系往往不能反映戰略實施效果，導致企業負責人將精力主要集中在短期指標達成上，忽視了對長期競爭力的培育。如果預算周期與戰略規劃周期不匹配，企業就難以為長周期戰略項目提供持續資源保障，嚴重影響了企業戰略自標的實現。

基于價值鏈的預算管理精細化路徑

首先，應構建具有價值導向的預算管理體系。具有價值導向的預算管理體系將企業價值鏈作為預算劃分的基礎，重新定義預算單元和管理流程。企業應梳理自身的核心價值活動，識別各環節價值責獻度，建立價值活動地圖，據此重構預算架構。新構建的預算單元不應再局限于職能部門，而是圍繞價值創造流程設置，使預算結構與企業價值創造過程實現無縫對接。預算指標體系應超越傳統財務指標，設計能夠反映價值創造能力的綜合指標，如客戶價值指標、創新價值指標等。同時，資源分配應遵循價值最大化原則，優先保障價值鏈關鍵環節的資源需求，經過價值鏈成本分析，識別各環節增值與非增值活動，優化資源分配結構。

其次，應建立跨部門協同的預算管理機制。跨部門協同的預算管理機制打破部門間的壁壘，圍繞價值鏈建立橫向協作的預算體系。企業應成立跨部門預算協調委員會，由價值鏈各環節負責人共同參與預算決策，實現企業資源的最優配置。對涉及多個部門的價值活動，應設立專門的預算項目組，聯合制訂和執行預算計劃。關鍵共享資源應建立統一預算池，根據價值創造需求進行動態分配，提高資源利用率。預算指標設計應體現部門協同效應，通過設置跨部門共同指標，激勵各部門間相互支持與配合。同時，預算考核機制應弱化部門本位思想，增加對跨部門協作貢獻的評價權重，引導形成協同創造價值的組織氛圍。

再次，應建立彈性動態的預算管理機制。彈性動態的預算管理機制旨在提升企業對市場變化的快速響應能力。企業應實施滾動預算管理，把年度預算分解為季度預算或月度預算，定期更新預算計劃，保持預算的時效性。預算指標可設置基本目標與挑戰目標，形成彈性控制區間，允許一定范圍內的自主調整，減少不必要的審批環節。針對不同市場情境應預先制訂預算方案，建立特定的預算庫，當觸發相應條件時快速啟動替代方案，建立預算快速調整通道，簡化審批流程，為把握市場機會提供及時支持。同時，可設置戰略預備金，用于應對市場突發情況，及時調整預算資源配置。

最后，應強化具有戰略導向的預算管理體系。具有戰略導向的預算管理體系將企業戰略作為預算編制和執行的核心指引。一是企業應基于自身戰略規劃分解戰略目標，確保預算安排與戰略意圖一致。預算資源配置應體現企業戰略重點和優先級，預留足夠的資源支持戰略性投入和創新項目。二是建立戰略預算專項管理機制，對戰略性項目進行重點跟蹤和保障，確保核心戰略不會因短期預算壓力而中斷。三是引入平衡計分卡作為預算評價工具，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度評估預算執行成效，同時兼顧短期業績與長期發展。四是定期組織戰略分析會議，分析戰略實施進展，根據戰略執行效果調整預算資源配置。預算周期應與戰略規劃周期協調一致，對戰略性長期項目提供持續穩定的資源支持，確保戰略目標的順利達成。五是通過戰略預算績效改進機制，推動企業戰略與預算管理的良性互動，形成以企業戰略引領資源配置，同時資源配置支撐戰略實現的高效管理模式。

基于價值鏈的預算管理是企業應對復雜的市場環境的有效路徑。通過構建具有價值導向的預算體系，企業能夠將資源配置與價值創造緊密結合。同時，通過建立跨部門協同機制，打破部門壁壘，實現資源的整體優化。彈性動態的預算管理提升了企業對市場變化的響應能力，具有戰略導向的預算體系則確保了資源配置與戰略目標的一致性，助力企業提升資源使用效率，形成持續的競爭優勢。

（作者單位：解放軍總醫院服務保障中心）