從跟隨到引領，人力資源規劃的四重思考

當前，各類企業已紛紛著手啟動本企業“十五五”規劃的研究與編制工作，在眾多考量要素中，人力資源在承接戰略落地、優化資源配置、提升業務支撐效能、打造核心人才競爭力等方面發揮著不可替代的作用。作為規劃中的重要內容，企業在同步謀劃人力資源戰略時需要注意哪些核心問題？筆者基于多年戰略性人力資源管理咨詢服務經驗，從企業著手設計人力資源規劃的四個層次帶來思考與分享（詳見第26頁圖1）。

思考一：什么樣的企業需要單獨制訂人力資源規劃

人力資源規劃是企業戰略落地、支撐業務發展及前瞻性謀劃的重要組成，從企業實踐來看，形成獨立的人力資源規劃已是各類企業的常規動作。

從企業推進戰略的實踐來看，人力資源規劃不可或缺

人力資源規劃作為職能戰略的關鍵部分，對企業的戰略落地、應對復雜環境以及推動高質量發展意義重大。

一是基于戰略理論研究，人力資源作為職能戰略是三大戰略層次中不可或缺的組成部分。現代商業戰略理論一般將企業戰略分為總體戰略（Corporatestrategy）、業務單位戰略或競爭戰略（Business orcompetitive strategy）和職能戰略（Operational strategy）三個層次。其中，人力資源作為職能戰略中的構成項，是解決資源配置、提升組織運營效率，從而支撐業務發展與總體戰略目標落地的關鍵因素。

二是基于一流企業戰略管理特征，與人力資源等職能管理融合發展是必要因素。在動態、數字化的管理趨勢下，戰略管理不僅依靠自身力量，同時與人力資源管理、信息化管理、運營管理、財務管理等職能層面管理相融合，構建成有機協同的管理體系，更加全面、有力地支撐企業應對動蕩、復雜的經營環境。

三是基于企業發展目標，企業的高質量發展離不開高效的資源配置和“人才”這一核心動力要素。總體規劃的目的是促進企業實現高質量發展，而創新人才引領、隊伍建設儲備、配套激勵機制、企業文化塑造等人力資源規劃工作正是強化企業軟實力和核心競爭力的重要任務。

●從企業經營發展的實際來看，要分情況制訂單獨的人力資源規劃

人力資源規劃的制訂和側重點還應該充分考慮企業在規模、層級、定位以及人力資源體系完善程度和管理水平等方面的差異。

一是規模越大、層級越多、體系越完善、人力資源管理水平越高的企業越需要單獨制訂人力資源規劃。對于業務多元的產業集團，或是涉獵廣泛的多元投資運營集團來說，能夠適配差異化需求及跨領域協同的人力資源規劃是穩健發展的關鍵。以某集團為例，在經歷重組整合之后，該集團為了更好貫徹新使命和更高定位，通過對標世界一流企業、補短板強弱項，努力實現人力資源管理科學化，在2020年，即“十三五”規劃收官和“十四五”規劃謀劃之年編寫形成《集團人力資源發展綱要》，作為“十四五”期間該集團人力資源發展的行動綱領（詳見第27頁圖2）。

二是提高執行能力和保持靈活性，對于直接面向市場一線和客戶的小規模企業而言更值得被優先考量。人力資源規劃不妨在實踐過程中逐步完善，畢竟規劃解決的是明確方向與目標的問題，但卻不是保證實際推進與落地的關鍵環節。尤其是對于基層單位來說，其核心職能主要是承接上級單位的指令要求，確保各項工作得以有效執行與落實。

思考二：戰略未定，人力資源如何謀劃

人力資源規劃工作無須等待戰略規劃完成后再啟動，可基于管理現狀以及前瞻高位視角確定規劃的思路和切入點。

聚焦發展重點，謀劃規劃思路

人力資源管理始終是服務戰略、服務業務的因此，人力資源規劃的制訂可以聚焦已有重點、適度“謀遠”，使其具備“前瞻性、開放性、主動性”。

一是在保持前瞻性上，可依據現有信息，提前思考如何配合業務開展、承接戰略意圖并推動其落實。人力資源工作并非無本之木，而是有諸多線索可依循，過往的戰略回顧總結、經營分析數據以及正在推進的改革方案等，都能為人力資源規劃提供方向。通過采取“深挖既有依據、前瞻思考”的思路，提前布局人力資源策略，確保在企業戰略落地時人力資源層面能夠迅速響應，助力企業戰略目標高效達成。

二是在保持開放性上，可采取“開門謀規劃”的思路，與多部門聯動共創謀劃人力資源發展藍圖。例如，企業的科技創新規劃發展，既需要從業務視角把握市場趨勢、從研發視角評估技術可行性，還需要從創新組織協同、創新人才建設、創新績效激勵等多個人力資源模塊出發來謀劃。制訂規劃本是一個集思廣益的過程，“開門謀規劃”應該成為企業實踐的新常態。

三是在保持主動性上，可積極參與其他條線規劃工作，主動提取發展重點并融入人力資源規劃。除了戰略規劃，企業許多其他方面的發展規劃、研究課題（數字化轉型、新市場開發、國際化拓展等）也離不開人力資源部門的參與。越來越多的人力資源部門已經作為核心參與者加入戰略解碼、專題研討、行動學習等流程中，從組織能力視角輸出人才規劃、架構優化及激勵創新方案。人力資源與業務、技術等規劃可形成雙向校準，確保規劃的系統性與落地性，真正實現從藍圖到執行的動態優化。

●結合“一流”建設高位，盤點人力資源管理體系現狀

除了前置思考和協同推進以外，人力資源規劃要助力企業的高質量發展，一定還要把握“高”的重點，即精準把握政策要求，基于高位視角進行盤點對標分析，并在向下落實過程中做好系統配合，確保落實的“質量”水平。

一是企業邁向高質量發展，始終離不開對政策要求的精準把握與切實執行，以政策為指引優化發展路徑。在規劃前需梳理好關聯政策，從各類政策中提取對企業人力資源工作的要求，作為人力資源規劃的基礎目標之一（詳見第28頁圖3）。

二是企業在進行人力資源規劃盤點梳理時，可以跳出以往盤點回顧的思路，基于“世界一流”視角，站在更高的層面來分析。以某集團為例，該集團在對“十四五”人力資源規劃進行常規回顧的基礎上，融入創建“世界一流”視角，同時前瞻“十五五”規劃重點，以更高站位、更遠視野思考人力資源如何支撐企業實現高質量發展創建（詳見第28頁圖4）。

三是在向下落實的時候，結合考量外部要求和內部需要，統籌謀劃多方面的系統性任務，促進多部門“凝聚一條心、擰成一股繩”。從任務接收和理解端來看，人力資源部要做好與各部門的對接工作，及時了解上級要求變化、把握和理解政策動向；從任務部署和推進端來看，既需要在人力資源內部打通多條線壁壘，同時也需要與其他部門協同配合、共同推進（詳見第28頁圖5）。

思考三：如何響應現實所盼

人力資源規劃工作并非僅僅是企業按部就班開展的“定期任務”。在規劃過程中，還應深入梳理現實中的實際問題，秉持創新與變革精神，勇于在規劃方案中對這些問題的解決路徑進行升級優化甚至系統性重構。

系統梳理并深入分析企業的現實需要

在開展人力資源規劃時，可以先對企業存在的問題進行全面梳理并厘清問題層次，然后根據問題類型進行細分，有針對性地思考解決思路。

一是企業面臨的實際內部問題可能是復雜多樣的，需要診斷識別出亟待解決的關鍵問題，比如：

人力資源管理愿景和使命是否明確？人力資源管理與業務發展是否匹配？人力資源管控體系是否有待優化？人力資源投向和配置是否科學、高效？崗位職級體系是否有待更新完善？薪酬分配機制是否具備激勵作用？分配導向是否與業務發展重點相符？

績效管理是否承接戰略？體系和管理方式是否完善？

人才隊伍構建是否有助于提升競爭力？

人力資源數字化轉型如何有效落地？

二是在此基礎上，深入開展問題溯源工作，依據問題產生的時間節點、內在成因及與業務經營發展的關聯程度，對問題來源進行清晰劃分，比如：

哪些屬于歷史遺留問題（此類問題因長期積累可能具有復雜性和頑固性）？

哪些是新出現的問題（通常與當下市場環境、技術變革或企業內部調整相關）？

哪些是單個條線運行中出現的問題？哪些是需要集中多部門或是多個單位的力量來系統性解決的問題？

...··.

只有科學界定問題層次和相應特點，才能為系統性地探尋解決方案提供邏輯框架，確保制訂出的方案既具有針對性，又能從整體上推動企業的優化與發展。

突破小修小補，敢于升級升版

在響應不同問題需要時，人力資源規劃的制訂可以通過細分規劃階段、制訂專項規劃、明確重點任務等舉措，滿足現實需求，助力企業發展。

一是在支撐使命愿景的實現方面，劃分階段性目標，逐步邁進。以某集團為例，在國際化戰略的總體布局下，該集團為了促進激發人才創新創造活力和持續提升人力資本質量與效能水平，形成了人力資源全球一體化的管理體系，并結合整體國際化進程，在規劃落地計劃中采取“分階段、演進式”策略，緊緊圍繞現實需要從低至高逐級開展落地實施和持續建設（詳見第29頁圖6）。

創新管理應用并建立工作指引

圍繞“標準化”管理模式 重塑體系 各級單位穿透納入管理，優化制度文件體系推行崗位培訓和準入授權機制建立“自評一內審一管理層評審”機制

構建“常態化”評價機制 落實落地 構建量化評價指標體系并動態調整持續開展審查員培訓與工資總額分配和領導班子任期考核聯動

聚焦“三方面”成果應用 水平提升 與單位工資總額備案制或周期制相關與先進集體與先進個人評優聯動

二是在規劃內容的謀劃方面，將“急難愁盼”轉化為專項規劃。該集團積極建設“雙一流”企業，正從單一產業企業向多元產業集團轉型，對于新業務板塊如何開展人力資源管理需要加快研究并明確。此外，在集團已有的整體“雙一流”企業建設規劃之下，不同產業的所屬公司還存在理念尚未達成共識、機制建設認識不足、管理創新有待突破的問題。

因此，該集團在“十五五”人力資源規劃中，將人力資源管控體系的搭建工作作為專項規劃進行部署，期望對集團人力資源管理工作的定位、與子企業之間的權責界面及運行流程加以梳理明確，從而形成運轉有序的整體性人力資源管理體系。另外，為了響應組織部門的要求和公司教育培訓發展的需要，該集團還在總體規劃下形成了圍繞干部條線和教育培訓的五年規劃。

三是在任務舉措的設計方面，將影響管理基礎的核心短板作為規劃內容的必完成項。某集團趁規劃之機，全面摸底多年未變的崗位體系工作作為人力資源管理體系優化提升的落腳點。通過研究與世界一流企業相匹配的管理機制特點，結合業務發展需要和資源分配情況，對崗位體系進行更新迭代，形成了更為合理的用工策略和模式，以更高要求和標準解決關鍵問題，提升人力資源工作對企業發展的支撐效果。

思考四：人力資源規劃如何有效落地

行百里者半九十，設計規劃是為了更好地實現目標，人力資源規劃工作的關鍵不僅在于設計，還要及時識別落地階段的阻礙，并有針對性地采取各項保障措施。

●識別障礙難點，前置“排雷”確保規劃落地

基于過往案例，筆者發現規劃難以落地通常是因為只有目標，但缺乏明確的任務和評估任務完成的標準。因此在落地執行時，建議企業關注規劃中有哪些可以轉化的量化指標，以及任務是否完備。比如，就算任務完整了、標準都有了，相應任務是否有明確的承接主體？承接任務的部門或單位主體是否具備理解和繼續拆分和部署的能力？集團對下屬企業采用的管控模式是否合理？是否具備相應能力水平來落實到位？等等。

加強閉環管理，多措并舉保障規劃實施

人力資源規劃是一項系統性工程，需要保證各個階段流程形成完整閉環，這不僅限于方案設計階段，還要在落地推進、監督執行和評估反饋等各個階段有所體現，如此才能實現規劃的有效制訂與順暢落實。

一是以閉環管理的思路制訂人力資源規劃。從預測人力需求，到結合企業戰略制訂適配規劃，再到有序推進實施并進行全程監控，最后基于實際效果開展全面評估與及時反饋，各環節緊密銜接、環環相扣，在不斷循環中實現持續優化（詳見第30頁圖7）。

二是在規劃落地階段，要完善指標分解，向下壓實責任，定期開展階段評估。某集團“十四五”期間通過開發人力資源管理體系標準，針對下屬單位開展人力資源工作建立了系統完整的工作指引，基本實現能力培訓和考核全覆蓋，并構建了“常態化”評價機制（評價指標包括12個一級指標、29個二級指標、160余項量化檢查條款），推動人力資源規劃落地落實（詳見第30頁圖8）。

三是加強人力資源管控，打通穿透監管與規劃承接之間的阻礙。某集團正是基于價值型總部定位，以核心關注點穿透式監督架構體系，實現了人力資源規劃的順暢落實（詳見第31頁圖9）。

宏圖縱有千般妙，還賴賢才著意行一企業發展規劃的落地，離不開人力資源職能的有力承接。當下正值“十四五”邁向“十五五”的關鍵節點，人力資源規劃應前瞻思考，為企業持續發展筑牢根基，賦能新征程。