說之以理

獎(jiǎng)勵(lì)失敗論

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，沒有哪個(gè)員工不會(huì)失敗、出錯(cuò)。事實(shí)上，就連管理者本人也無法確保自己可以一直正確。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，很少有管理者能夠接受員工的失職。但通用電氣公司前總裁韋爾奇卻表示：對(duì)失敗、失職的員工，不僅不該批評(píng)，反而還要夸獎(jiǎng)他們。這也是韋爾奇獎(jiǎng)勵(lì)失敗論的主要觀點(diǎn)。

在韋爾奇看來，員工的成功固然值得獎(jiǎng)勵(lì)，但失敗也同樣需要管理者的重視。而且這種重視不是通過負(fù)向激勵(lì)來體現(xiàn)的，而是通過正向的激勵(lì)。這一做法可能會(huì)令許多管理者難以理解。但實(shí)際上，獎(jiǎng)勵(lì)員工的失敗，并不等同于認(rèn)可員工的失敗，更不等同于鼓勵(lì)員工繼續(xù)失敗。獎(jiǎng)勵(lì)失敗論的本質(zhì)，是通過“獎(jiǎng)勵(lì)”這種正向的方式，來扭轉(zhuǎn)失敗者的想法，使他們重拾自信。陶行知教育同學(xué)的故事、卡耐基與母親的故事，都體現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)失敗論的卓越用處。

不過，管理者在運(yùn)用該理論時(shí)一定要注意：獎(jiǎng)勵(lì)失敗，不等于認(rèn)同失敗。如果把握不好這一原則，反而會(huì)進(jìn)一步縱容員工。因此，在決定實(shí)施失敗獎(jiǎng)勵(lì)之前，管理者首先要明確，做出獎(jiǎng)勵(lì)的理由是否充足。

同時(shí)，管理者也要牢記一點(diǎn)：由于這種獎(jiǎng)勵(lì)是建立在員工失敗的基礎(chǔ)上的，因此管理者采取的任何措施，都必須帶有糾治錯(cuò)誤的色彩。或者說，必須與失敗針鋒相對(duì)。如果管理者只是漫無目的地采取獎(jiǎng)勵(lì)的方式來寬慰員工，失敗獎(jiǎng)勵(lì)也就背離了初衷，無法從根本上發(fā)揮作用。總而言之，這是一項(xiàng)極為考驗(yàn)管理者智慧的工作，需要管理者根據(jù)實(shí)情來好好拿捏尺度。

史坦普定理

關(guān)于如何才是合理的授權(quán)，管理學(xué)家彼特·史坦普的觀點(diǎn)是特殊的。他主張，在授權(quán)的時(shí)候要注意控權(quán)，授權(quán)要滿足一定的條件、控制在一定的限度內(nèi)。這一觀點(diǎn)被稱為史坦普定理。對(duì)于這一觀點(diǎn)，有一個(gè)真實(shí)案例可以作為說明。

創(chuàng)建于1763年的英國巴林銀行在金融界可謂無人不曉，該銀行經(jīng)過幾代人的努力，成為一家地位顯赫的老牌貴族銀行。但就是這樣一家有著200多年歷史的銀行，卻在1995年2月27日宣布破產(chǎn)。更令人意外的是，導(dǎo)致其破產(chǎn)的推手競是一位28歲的員工——尼克·理森。尼克·理森在巴林銀行做期貨工作，因?yàn)樗谧畛醯?年里業(yè)績十分突出，所以被調(diào)任為新加坡分行的經(jīng)理。后來，巴林銀行董事會(huì)決定賦予其先斬后奏的權(quán)力，以便讓其為銀行帶來更大的收益。沒想到，這卻為巴林銀行破產(chǎn)埋下了伏筆。理森認(rèn)為日本股市會(huì)上揚(yáng)，所以從1994年開始大量購進(jìn)日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨，甚至把巴林銀行的全部身家都?jí)涸谌战?jīng)指數(shù)上。然而，日經(jīng)指數(shù)不但沒有上揚(yáng)，反而持續(xù)下跌。每下跌一點(diǎn)，巴林銀行都會(huì)損失近200萬美元。盡管英格蘭銀行一再挽救，卻也無力回天，最終只能眼睜

睜地看著巴林銀行破產(chǎn)。

人們歷來都在強(qiáng)調(diào)管理者要知人善任，但比起這個(gè)，量才而用的難度系數(shù)更高。史坦普定理提醒管理者：授權(quán)之前務(wù)必做好篩選和評(píng)估工作，如果對(duì)方的能力或品行存疑，授權(quán)的決定就該暫緩；即使評(píng)估得出肯定的結(jié)論，也要為授權(quán)對(duì)象設(shè)置明顯的權(quán)限、禁區(qū)。識(shí)別人才，檢驗(yàn)的是管理者的眼光，管理者要確定一點(diǎn)：所要授予的權(quán)，與自己倚重的人，兩者之間是否匹配。