戰略型人才的勝任力：企業數智化轉型的核心要素

全球數智化進程已從技術驅動的效率革命（自動化替代人力）躍升為重塑行業生態系統的深度變革，其核心不再是簡單的機器替代人力，而是倒逼企業重構能力體系，以匹配技術、業務與生態協同演化的新規則。在這一背景下，企業的生存法則已從“效率競爭”轉向“能力適配”，基于此，能否快速響應并駕馭新規則，成為企業突破重圍的關鍵。

諸多數據表明，企業在數智化轉型過程中面臨顯著的“割裂性矛盾”。 據國際數據公司（IDC）2024年調研，全球數字化轉型投資規模2023年已達2.1萬億美元，預計2028年將翻倍至4.4萬億美元（年復合增長率15.4%），其中生成式AI技術投資增速更超30%。然而，技術投入與實際成效嚴重失衡。高德納（Gartner）2024年調查顯示，盡管企業董事會普遍將數字化列為戰略核心，但僅有約43%～63%的數字化舉措達到或超過預期成果，主要瓶頸在于技術與業務協同能力不足。此外，26%的CEO認為人才短缺是企業面臨的最大挑戰，吸引和留住人才已成為數字化轉型的關鍵任務。

這種割裂性矛盾在AI領域尤為突出。不少行業數據顯示，盡管生成式AI的投資持續增長，但許多企業在應用AI技術后，未能顯著提升生產力，資源浪費現象仍較為普遍。這些數據表明，企業雖在技術投入上持續加大力度，但若缺乏能夠彌合技術與業務鴻溝的戰略型人才，數智化轉型將不可避免地陷入“高投入-低轉化”的困境。因此，戰略型人才不僅是實現能力適配的關鍵支點，更是數智化轉型戰略落地的必要條件。

何為戰略型人才

在技術顛覆周期縮短、商業模式重構常態化、生態競爭升級的三重驅動下，組織面臨戰略執行斷層、技術商業轉化滯后、組織慣性突破困難三大核心挑戰。在此背景下，企業對人才能力及特質的需求主要集中在三個方面：一是戰略適配性，人才的特質及能力能夠匹配企業數智化轉型的戰略目標；二是系統重構性，人才需具備打破傳統組織邊界的跨域整合及協調能力；三是價值引領性，人才能夠驅動技術向商業價值與社會價值雙重轉化。這三個方面成為企業突破數字化能力陷阱的關鍵要素，也是戰略型人才特質及能力的集中體現。

戰略型人才是數智化轉型的“關鍵樞紐”，是技術解讀者、業務重構者與生態連接者。這一群體在企業發展進程中的價值主要體現在三個方面：第一，驅動組織敏捷進化，在動態環境中快速調整資源配置，確保組織能夠靈活應對市場變化；第二，彌合技術與業務的鴻溝，將前沿算法模型轉化為可落地的商業模式，推動技術價值向商業價值轉化；第三，引領生態級創新，通過跨行業合作與資源整合，創造新的增長極，推動企業突破傳統邊界。

為實現上述價值，戰略型人才需具備以下四大核心特質（STAR模型，見圖1）：戰略遠見（Strategic Foresight）——洞察市場本質變化，預見未來趨勢，并能夠重塑企業競爭格局；跨界整合（TransboundaryIntegration）——“技術架構×商業邏輯×組織行為”的交叉建模能力； 敏捷領導（Agile Leadership）——在VUCA環境中建立“失敗學習—快速迭代”文化機制；信念驅動（Resilient Beliefs）——堅守長期主義，驅動創新變革并克服轉型阻力。

戰略遠見：認知升維與前瞻布局

在人工智能等技術以指數級速度重塑商業生態的時代，戰略型人才的遠見能力成為企業搶占認知高地的關鍵。遠見的核心不僅僅在于緊跟技術潮流，更在于深刻洞察技術的本質，預判其對市場、行業乃至社會的長遠影響，并根據這些洞察主動塑造競爭格局。以大語言模型為例，這項技術不僅僅是提升效率的工具，它標志著人機協作范式的深刻變革，重塑了工作方式和交互模式的核心理念。未來，機器與人類將不再是簡單的工具與使用者關系，而是深度合作的伙伴，這將進一步擴展創新與生產力的邊界。與此同時，技術擴散通常伴隨著產業鏈的重構，如汽車行業從制造競爭向“數據+服務”的生態競爭轉型。這種轉型要求戰略型人才具備敏銳的嗅覺，能夠捕捉到行業結構性變化的蛛絲馬跡，并通過創新性的商業模式搶占先機。例如，隨著電動車和智能汽車的快速崛起，汽車制造不再僅僅是硬件競爭，軟件平臺、數據應用和車聯網服務的生態正在成為新的競爭焦點。

跨界整合：生態構建與協同創新"

新技術的引入往往會帶來一次全面的商業、組織和文化的融合再造，跨界整合能力是融合再造過程中的關鍵支撐力。跨界整合的核心在于具備將多領域知識和資源深度融合的能力，這不僅是技術與商業的結合，更是組織與生態、個體與系統之間的互動協同。例如，戰略型人才能夠將區塊鏈技術轉化為供應鏈金融的信用增強工具，推動技術架構與商業邏輯深度結合，從而提升整個供應鏈的透明度和信任度；或是利用大數據、云計算和人工智能等技術，推動電商、物流和供應鏈的深度融合，打造出更加高效的智能化商業生態系統。跨界整合不僅能優化業務流程，還能增強企業的整體協同效應，推動各個生態伙伴之間的互利共贏。此外，戰略型人才還能夠通過設計和實施數據共享激勵機制，突破行業中的“囚徒困境”，從而有效促進生態伙伴之間的合作與共贏。通過跨界整合與協同創新，企業不僅能夠優化內部資源配置，還能激活外部生態系統。因此，跨界整合能力是數智化時代企業持續競爭力的核心，也是戰略型人才在未來市場中取得領導地位的決定性因素。

敏捷領導：組織進化與變革引擎

在人工智能、云計算等領域，關鍵技術的迭代周期已縮短至6到12個月，企業必須以更高頻的戰略調整應對由此加劇的市場不確定性。在這種高度不確定的環境中，戰略型人才的敏捷領導力成為企業生存與進化的核心動力。敏捷領導的關鍵在于構建“決策敏捷 +執行敏捷”的雙螺旋響應機制，確保企業能夠迅速調整戰略方向，靈活應對外部變化，并高效實現創新落地。戰略型人才不僅是變革的推動者，更是組織心智模式的重塑者。他們在速度與質量、穩定與創新之間找到平衡，使企業能夠在動蕩中保持靈活性，同時鞏固長期競爭力。以亞馬遜的“逆向工作法”（WorkingBackwards）為例，這是一個典型的敏捷領導實踐：以客戶需求為起點，推導出最小可行產品（MVP），并通過快速驗證不斷優化，推動創新并突破組織慣性。這一方法不僅激發了企業的創新潛力，還使其保持市場競爭力，是敏捷領導的重要范例。

信念驅動：價值錨定與變革韌性

在數智化轉型的深水區，技術迭代與市場顛覆的疊加效應使企業面臨前所未有的不確定性。此時，戰略型人才的信念驅動特質成為突破組織慣性、抵御短期誘惑的核心支柱。麥肯錫的研究報告指出“戰略不連貫”或“執行不力”是企業轉型中常見挑戰，其根源在于核心團隊缺乏對長期價值的堅守。信念驅動正是組織變革的心理韌性所在。在推動轉型的過程中，這種韌性體現在兩個方面。一方面，通過清晰的價值觀引領，戰略型人才能夠避免陷入“效率至上”的技術濫用陷阱，明確技術應用的倫理邊界與社會責任，從而為企業確立長遠發展方向。另一方面，在轉型陣痛期，戰略型人才能夠平衡短期績效壓力與長期戰略投入，推動企業在艱難時期依然堅持核心價值。例如，由于需要前期投入，AI客服系統初期利潤下滑是普遍現象，這需要企業依賴信念驅動最終達成效率提升和客戶體驗改善。此外，信念驅動還促使企業將“失敗學習”機制嵌入文化基因，使組織具備應對變革的適應性與活力，從而突破技術工具論的局限，推動企業從被動適應市場挑戰到主動定義行業規則。

綜上所述，戰略型人才是企業破解數智化轉型三大挑戰（戰略執行斷層、技術轉化滯后、組織慣性）的核心力量。他們以戰略遠見洞察技術趨勢與市場本質；以跨界整合能力設計技術、業務與生態的協同方案，將前沿技術轉化為可持續的商業模式；以敏捷領導打破組織邊界、構建生態網絡，驅動快速試錯與迭代升級；在長期信念的指引下，平衡短期壓力與長期價值，同步實現商業突破與社會責任突破，成為企業從“被動轉型”邁向“主動領跑”的關鍵引擎。

勝任力模型將戰略型人才的核心特質轉化為可觀測、可操作的行為標準。通過對核心能力的定義和量化，勝任力模型不僅能幫助企業更客觀地識別高潛力人才，還能為后續的培訓和晉升提供科學依據。

"戰略型人才評估：破解“戰略與執行脫節”的勝任力模型

在轉型過程中，企業普遍面臨“知易行難”的困境，即便明確了戰略型人才的核心特質，傳統評估體系仍難以量化這些抽象能力，導致人才選拔與培養脫離戰略目標。因此，勝任力模型的價值愈發突出——它將戰略型人才的核心特質轉化為可觀測、可操作的行為標準。通過對核心能力的定義和量化，勝任力模型不僅能幫助企業更客觀地識別高潛力人才，還能為后續的培訓和晉升提供科學依據。

勝任力模型的特點與優勢

“勝任力”的核心思想是：真正驅動高績效的是知識、技能、態度與行為的綜合作用。勝任力模型之所以能夠與戰略型人才的要求高度契合，主要是因為具備三個特點。第一，抽象能力的具體化。戰略型人才的核心能力（如戰略思維和跨界整合）往往難以直接衡量，勝任力模型通過將這些抽象能力分解為一系列具體的行為指標，使得企業能夠直觀地識別和評估人才的高潛能力。第二，動態與系統的評估框架。在不斷變化的市場環境中，戰略型人才不僅需要在當前崗位上表現出色，更應具備應對未來挑戰的潛力。勝任力模型不僅關注現有績效，還注重人才在復雜動態環境中的發展前景，從而幫助企業發掘具備長遠發展潛力的領導者。第三，多維度、全方位的評價。戰略型人才通常涉及跨部門、跨領域的協同工作，其影響力具有多維度特性。勝任力模型支持360度反饋、情境模擬等多種評估方法，能夠從多個角度全面展示人才的綜合能力，幫助管理層形成精準的人才畫像。

戰略型人才的勝任力體系建構

在明確戰略型人才的核心特質與評估難題后，如何將理論轉化為可操作的實踐路徑，成為破解“戰略與執行脫節”的關鍵。基于前文對戰略型人才的定義及勝任力模型的構建，本文提出一套四步實施方法（見表1），以“戰略—結構—能力—評估”為邏輯主線，推動企業實現人才管理與企業戰略的同頻共振。

戰略建構：從企業戰略到人才戰略

企業戰略是人才能力需求的導向標。通過利益相關方訪談、戰略與商業模式分析，將企業戰略目標分解為具體的業務任務，并識別數智化轉型中的關鍵能力需求。例如，某科技公司通過多方干系人訪談與市場數據分析，形成了 “關鍵任務與能力要求清單”，明確市場洞察、產品策略、跨界合作等核心能力標準，為后續人才管理提供戰略依據（見表2）。此階段的產出聚焦于戰略對齊，確保頂層設計與業務目標的一致性。

結構建構：構建敏捷高效的組織架構

在戰略對齊的基礎上，企業必須重新梳理和優化崗位職責與職級體系，以確保組織架構能夠高效支撐戰略目標的實現。傳統的職能壁壘和層級式管理往往無法應對數智化轉型過程中對靈活性和快速響應能力的需求。傳統的研發、營銷、生產等部門往往各自為政，溝通與協作受到限制。通過崗位價值評估與內部調研，企業可以打破這些邊界，重新定義各個崗位的角色與責任，進而促進部門之間的有效協同。尤其是在產品創新和市場拓展等環節，跨職能團隊的協作尤為重要。

能力建構：精準定義人才核心標準

基于崗位畫像與戰略需求，企業需構建適配的勝任力模型。在構建勝任力模型時，企業應結合本企業的組織文化和核心競爭力來構建符合組織戰略的人才勝任力（見表3）。

在企業通用勝任力模型的基礎上，可針對各個角色制定相對應的勝任力清單。以產品經理崗位為例，其勝任力模型可涵蓋業務敏感度、跨界協作、全局策略等核心能力，并設定“基本勝任—完全勝任—引領勝任”三級行為標準。例如，跨界協作能力在基本勝任階段要求“協調小范圍跨團隊合作”，而在引領勝任階段則需“主導跨行業生態共建”（見表4）。

評估建構：實現人才發展與企業戰略同頻共振"

通過360度評估、情境模擬、動態人才盤點等工具，驗證人才能力與戰略目標的匹配度。某科技公司采用“自評+復核+持續校準”機制，識別出60%的管理者在戰略遠見維度僅達基本勝任水平，進而為其設計“技術—市場”輪崗計劃，6個月內完全勝任比例提升至45%。此階段的產出“人才盤點結果-梯隊分布”，為個性化培養與晉升決策提供科學依據。

勝任力模型四步法通過戰略、能力、結構與評估的系統化銜接，為企業提供了一個動態、全面的框架，確保人才選拔、培養與戰略目標的緊密結合，推動企業持續創新與發展。

四步法的實踐價值

四步法的核心價值在于將戰略型人才的抽象能力轉化為可量化、可追蹤的管理實踐。首先，戰略-能力閉環確保人才能力與企業戰略高度對接。通過戰略建構與模型建構的銜接，企業可以精準定義所需的核心能力，并確保這些能力能夠驅動戰略目標實現。其次，動態校準機制通過持續反饋，推動勝任力模型隨著戰略演進和市場變化進行優化。最后，定期評估與調整能夠確保人才能力標準與企業需求同步更新，保證人才培養的持續適應性。總結來說，勝任力模型四步法通過戰略、能力、結構與評估的系統化銜接，為企業提供了一個動態、全面的框架，確保人才選拔、培養與戰略目標的緊密結合，推動企業持續創新與發展。

數智化轉型的核心挑戰在于技術與業務融合型人才的缺乏，戰略型人才憑借戰略遠見、跨界整合、敏捷領導和信念驅動四大核心特質，成為企業突破能力瓶頸、推動轉型的關鍵力量。本文提出的勝任力模型四步法，為企業提供了從戰略制定到執行的可操作路徑，幫助企業在復雜多變的環境中培養與選拔具備核心競爭力的戰略型人才。總而言之，隨著技術與市場不斷演進，企業需要以戰略型人才為支點，持續推動技術、業務與生態三者的協同進化，構建更加靈活高效的組織能力，最終實現從“被動轉型”向“主動領跑”的轉變，走在行業發展的前沿。

本文受國家自然科學基金面上項目（項目批準號：72374134）支持。

本文致謝上海交通大學教育學院博士生盧雅華及思特沃克軟件技術有限公司（Thoughtworks）丁杰在研究過程中給予的支持和建議。

本文責任編輯：朱晶