硅基人與碳基人共榮，驅動人力資源管理范式重構

硅基人指以硅元素為基礎構建的生命形式。在科幻作品中，硅基人常被描繪為具有高度智能化的機器人或人工智能體，它們無需像碳基生命一樣依賴氧氣、水和特定的有機營養物質維持生存，而是能在一些極端環境（如高溫、高輻射等）下正常運行。本文提到的硅基人，是指能夠執行一定自動化程序的插件、智能體，或者具備人工視覺、人工翻譯能力或者語言識別能力的智能辦公工具，為行文方便，本文中硅基人與數字員工互為替代。

人類社會歷經蒸汽機時代、電氣時代、信息時代，當前正在迅速步入智能時代。人工智能的發展在短期內就取得了令世人矚目的成就，我們還未從Open AI的O3模型帶來巨大的震撼中回過神，以為中美之間的差距在人工智能時代將被拉開，然而，事實是，深度求索（DeepSeek）帶來的R1模型，給了全世界一個漂亮的回應。算法和模型展示了令人震驚的能力。從早期的個人效率提升工具，快速滲透到企業應用。一夜爆火的Manus，雖然其實際應用效果未知，但仍然如同春天來臨前的第一朵綻放的小花，雖然稚嫩，但卻預示著企業級智能體應用即將到來的春天。

國家統計局的數據顯示，2024年1～10月，在汽車制造、3C電子、金屬加工、食品飲料等行業中廣泛應用的工業機器人，在醫療、教育娛樂等領域廣泛應用的服務機器人，以及在核電作業、排澇救援、消防勘探等領域應用的特種機器人，均有超過10%以上的快速增長。

事實上，在算力成本下降和人力成本上升的雙重因素疊加下，數字員工逐漸成為職場的重要力量。麥肯錫數據分析表明，企業持續視數字化勞動力為新的用工方式（或第四種用工模式），并有望在1-3年內將中、后臺生產力提升40%～50%，員工離職率降低30%，并節省10%～20%的人工成本。在這一過程中，人工智能早已不是簡單的輔助工具，隨之而來的是對數字員工的全生命周期管理、數字員工（硅基人）與自然人員工（碳基人）的分工界面、日常管理、協作方式，以及衍生出來的倫理道德、潛在風險等問題。這也意味著原有的人力資源管理體系和規范面臨顛覆和重構的契機，企業需要系統、科學地升級原有以自然人為假設的人力資源管理，推動管理理念和體系架構全面升級為碳基人與硅基人共榮的新模式，引領企業管理邁向智能化的新階段。

硅基人與碳基人的能力雙螺旋

硅基的數字員工和碳基的自然人員工，共同構成企業用工的主體，二者并非涇渭分明的物理隔離和崗位職責分離，而是相輔相成的雙螺旋結構，自然人員工需要具備數字化素養和能力結構，以更好地駕馭數字員工或適應數字員工入職后的工作變化。數字員工也需要具備自然人的思維習慣和作業模式，以更好的履行職責（如目前的DeepSeek R1模型，就是按照人類的思維鏈在推導）。

鏈A代表碳基鏈，指的是人類獨有的核心能力，包括價值判斷（倫理決策、戰略愿景）、創造力（跨界創新、藝術設計）、情感連接（客戶關系、團隊凝聚力）和責任擔當等能力；鏈B代表硅基鏈，代指數字員工的核心能力，包括計算力（大規模數據處理、實時分析）、持續力（7×24小時無衰減執行）、演化力（算法自我優化、知識遷移）等。

在這種雙螺旋DNA模型的影響下，數字員工和自然人員工在不同的工作場景內，將會形成不同的協作關系，其關系形式可能表現為以下三類。

第一類，自然人員工服從或配合數字員工，數字員工幾乎替代自然人員工：例如數據錄入、證件審核、背景調查等崗位，依據用友近8000家客戶應用場景總結，這部分崗位的比例將占據未來職場的40%；

第二類，自然人員工與數字員工互相合作，產生良性增強作用：例如績效指標拆解，績效改進建議，組織調整建議和風險預警等，這部分的崗位比例將占40%；

第三類，自然人員工的工作職責仍然保留，自然人員工有意識地限制數字員工的發展：例如對員工的評價，員工的晉升/評優等場景，數字員工僅提供數據分析，具體過程仍然由自然人進行評價和決策。限制人工智能的本質，是因為倘若我們過于信任硅基人的判斷，會使得自然人員工過度關注硅基人算法的研究并迎合算法，從而使其行為模式失去本心。

數字員工與自然人員工并肩協作的全新格局，使得現有人力資源管理體系亟待與時俱進，以適應這一深刻變化。在此背景下，基于數字員工全生命周期管理，我們需深入思考以下幾個關鍵問題：

第一，硅基人與碳基人之間的關系，遠非簡單的協作那么單純。這其中還涵蓋了分工界面的界定、協作規范的制定，以及考核評價方法的設計等一系列復雜問題。如同構建自然人員工管理體系一般，針對硅基人的管理，同樣需要進行系統性思考與建設。

第二，如何實現硅基人與碳基人之間的高效協作，是擺在我們面前的重要課題。是選擇按照角色與崗位進行嚴格隔離，還是倡導你中有我、我中有你的融合模式？同樣需要企業審慎權衡與抉擇。

第三，隨著硅基人的廣泛應用，諸如 AI幻覺，以及利用算法導致的不公、歧視和偏見等潛在問題逐漸浮現。面對這些挑戰，我們該如何應對？

融合硅基人和碳基人的人力資源管理體系設計

在硅基人與碳基人融合的全新協作模式下，一系列原有的管理邏輯將重新構建。比如重構崗位圖譜、設計新的混合型團隊、搭建能力互補矩陣、設定決策信任機制等。

重構崗位圖譜

崗位圖譜是企業人力管理的智能導航，它通過數據化、可視化的方式，將崗位之間的關聯、能力要求、發展路徑等要素編織成動態網絡。動態網絡圖譜包含了崗位勝任力及能力模型、崗位關系網、崗位人才流動以及崗位薪酬體系。

公開案例顯示，美團用崗位圖譜優化外賣運營團隊，發現區域經理與數據分析崗能力匹配度達81%，推動內部轉崗200余人，節省招聘成本430萬元。華為使用NLP評估員工轉崗申請中的能力缺口，以求在員工轉崗前補充完成新的技能，更好地適應新崗位的要求。

數字員工已經改變崗位的底層邏輯和模型，數字員工具備的知識體系和思維邏輯，能夠快速補充員工在異質類崗位中的專業不足，基于此，原有崗位的技能模型將被重構，自然人員工的能力素質將更看重底層的邏輯分析能力、學習能力、思維能力等。

隨之而來的崗位關系網也將被重構，低技能的員工可能成為某個硅基人的輔助，比如成為硅基人的數據錄入者。基于碳基人的崗位匯報線可能成為主流，也可能演變為混合了硅基人的新崗位圖譜。未來職場，硅基人可能隨時替代碳基人的工作，但倘若硅基人表現不佳，也可能會被碳基人重新替代。

設計新的混合型團隊

全新的崗位圖譜將帶來硅基人與碳基人協作范式的調整，企業需要重新定義工作模式，明確人類員工與數字員工的工作界限，對可能存在的爭議部分，設定好擔責的規則，同時建立容錯機制，打消自然人員工的顧慮。

未來職場的團隊可能會存在多種協作模式，以最小組織單元來看，可能存在四種模式：第一，碳基人領導硅基人；第二，硅基人領導硅基人；第三，硅基人領導碳基人；第四，碳基人領導碳基人。這四種模式相互融合，構成全新的混合型團隊，也帶來新的管理挑戰。硅基人領導碳基人時如何調動碳基人的主觀能動性，碳基人如何科學高效管理硅基人，硅基人與硅基人之間的協作如何改進？這些全新的場景是以往從未遇到的，因此設計混合型團隊的管理體系和運作機制勢在必行，其核心是如何更好地理解業務場景，更快速地達成戰略目標。

能力互補矩陣

制度易定，能力難補。自然人員工與數字員工之間的能力交融更為復雜。受限于精力、智力、體能等因素，在未來的職場環境中，自然人員工需著重聚焦自身核心能力的發展，培育對數字員工的信任機制，并掌握訓練數字員工快速習得新能力的方法。在此基礎上，循序漸進地將事務性工作交付數字員工處理，以實現二者的能力互補。但不容忽視的是，并非所有自然人員工皆能欣然接受技能的迭代與轉移，因此還需要做好對應的輔導和心理干預機制。

對于數字員工而言，應依據當前崗位所設定的員工勝任力模型，精準識別其中存在的能力缺失部分，針對性地提出解決方案，并嘗試通過自動化手段予以彌補。這一過程不僅涉及技術層面的實現，更關乎組織管理與人員協作模式的深刻變革，需在理論與實踐層面展開深入探討與研究。

決策信任機制

自然人員工與數字員工之間的協同合作，同樣對決策信任機制提出新的要求。從員工角度來看，隨著數字化工作場景的深化，自然人員工逐漸對數字員工產生依賴。在此背景下，企業應建立健全相關機制，構建科學合理的管理閾值。以業務流程與決策環節為例，可設定如下標準：當數字員工對特定任務或決策的判斷正確率達到90%以上時，可賦予其自主決策權力，以優化后續工作流程。此閾值的設定并非隨意為之，而是基于對業務風險、效率以及數字員工可靠性的綜合考量。

上述四個步驟能夠幫助企業深入探索自然人員工與數字員工在企業組織架構內的協同合作模式。通過清晰界定雙方在不同層面的職責范圍與運作方式，提升人機協作的效率與穩定性，為企業在數字化時代的可持續發展提供有力支撐。這不僅涉及到組織行為學、管理學等多學科理論的融合應用，更需要在實踐中不斷驗證與優化，以適應不斷變化的企業內外部環境。

數字員工的長短期價值最大化

企業對數字員工的部署，本質上是基于追求更高投資回報率的戰略考量。為實現對數字員工的精細化管理，企業可引入數字員工盤點模型，對數字員工所蘊含的長期價值與短期價值進行精確評估與判斷。基于嚴格的盤點結果，進一步推導并制定契合企業發展需求的數字員工管理策略。

未來，自然人員工需著重聚焦自身核心能力的發展，培育對數字員工的信任機制，并掌握訓練數字員工快速習得新能力的方法，循序漸進地將事務性工作交付數字員工處理，以實現二者的能力互補。

從短期價值維度分析，其量化評估可借助公式：

短期價值=工時替代率×人工成本單價×質量系數-數字人管理成本。

其中，工時替代率反映數字員工在特定時段內對人力工時的替代程度；人工成本單價則是企業為單位人力投入所支付的成本；質量系數是衡量數字員工工作成果與預設質量標準的契合度。三者相乘所得到的短期價值，為企業在短期內評估數字員工對成本控制與工作效率提升的貢獻提供了量化依據。同時，硅基人的應用同樣會帶來對應的管理成本，或因為管理硅基人而增加相應崗位，隨之帶來新的工作所需要的成本，因此，短期價值需要考慮到此類成本。

就長期價值而言，可通過以下指標體系進行衡量：

長期價值=流程重構潛力×知識沉淀能力×創新催化指數-硅基人管理與運營成本。

流程重構潛力是評估數字員工在推動企業業務流程優化與再造方面的潛在能力；知識沉淀能力則是數字員工在工作過程中積累、整合與傳承知識的效能；創新催化指數是衡量數字員工對企業創新氛圍營造、創新思維激發以及創新成果產出的促進作用。這三個關鍵指標的乘積，有助于企業從戰略層面洞察數字員工對企業長期發展與核心競爭力塑造的深遠價值。

數字員工盤點模型，通過長期價值和短期價值的矩陣式排列，將數字員工進行了價值的排序（見圖2）。

① 明星員工

工作表現：在多項關鍵業務指標上表現卓越，如處理任務的準確率接近100%，處理速度遠超同類數字員工或人工，且能穩定維持高水平績效。例如在財務報表生成任務中，不僅速度比其他數字員工快50%，準確率達到99% 以上。

應用范圍：已在多個重要業務部門成功應用，如大幅降低成本、提高業務處理效率等獲得廣泛認可和高度評價，為企業帶來顯著的效益提升。比如，在銷售、采購、客服等多個核心部門發揮了關鍵作用，助力企業整體業績增長15%以上。

② 成長之星

技術能力：具備先進的技術架構或算法，擁有較大發展潛力，但目前受限于數據、應用場景等因素，尚未充分貢獻價值。例如，對新入職人員績效預測的數字員工，雖然采用了前沿的深度學習算法，但因訓練數據不足，性能還未完全展現，其精準度也有待持續提高。

業務適配性：雖在當前業務場景中表現一般，但經評估其能力與企業未來的業務發展方向高度契合，一旦有合適的場景和資源補充完善，有望實現價值的大幅提升。如企業計劃拓展跨境業務，具備多語言處理能力的數字員工，未來在跨境客服等場景中有很大潛力。

③ 潛力之星

創新能力：在研發或應用過程中展現出較強的創新思維和能力，能夠提出新穎的解決方案或功能，具有探索新應用場景的潛力。比如自主研發了一種新的數據挖掘算法，可應用于企業潛在客戶挖掘等新場景。

成長速度：在短時間內學習和適應新任務、新環境的能力較強，通過不斷優化和訓練，性能提升明顯。成長速度的測評指標設定可以考慮以下方式：在一定時期內，處理某種任務效率提升超過30%。

④ 績效之星

績效數據：在特定時期內，關鍵績效指標表現出色，如任務完成率、響應時間、錯誤率等指標均達到或超過預期目標。如在過去一個季度，任務完成率達到120%，錯誤率低于1%。

價值延續性：硅基人管理團隊可以通過對某個數字員工工作模式和數據積累的分析，預測該數字員工為企業帶來的長期價值的大小，以及是否可持續。比如，數字員工積累的大量業務數據，可以用于后續多個業務場景的深度分析和預測。

"⑤ 責任擔當

服務能力：在當前服務的領域或業務環節中，服務質量高，能夠滿足甚至超出用戶需求，具備良好的穩定性和可靠性。例如，在文檔處理服務中，輸出的文檔格式規范、內容準確，很少出現錯誤。

需求匹配：企業內其他部門或業務環節對其服務有較高需求，且其能力可輕松拓展至這些領域，擴大服務范圍能為企業帶來明顯的效益提升。如法務部門的合同審核數字員工，其能力可拓展到銷售部門的合同初審環節。

⑥ 一般關注

績效穩定性：各項績效指標處于中等水平，無突出表現，且在一段時間內保持相對穩定，對企業業務的貢獻較為有限。例如處理任務的準確率維持在80%～85%，處理速度與人工相當。

技術替代性：市場上或企業內部有新的數字員工技術或產品出現，其功能和性能有可能超越該數字員工，存在被替代的風險。

⑦ 下崗再培訓

能力短板：經評估，在關鍵能力上存在明顯不足，無法滿足當前業務需求，如語言理解能力差導致客服數字員工無法準確回答客戶問題。

改進潛力：通過分析其技術架構、算法等，發現其仍然具備一定的改進潛力，經過重新培訓和優化，有可能提升能力滿足業務要求。

⑧ 待崗

低績效：長期在關鍵績效指標上表現不佳，如任務完成率低于60%，錯誤率高10%，且經過多次優化和調整仍無明顯改善；或經過運營分析，判斷此數字員工的崗位暫時失去存在的價值。

硅基人的能力項是能夠被多維監控和測評的，硅基人的“人才盤點”核心在于盤點指標的制定。不同企業可以根據自身情況，制定適合自己的標準。

暫時無發展潛力：當下階段無業務場景適配，但可以再保留一段時間觀察是否有合適的場景或者“崗位”，如果沒有，則在保留期過后（1-2年），進入淘汰池。

⑨ 淘汰

各方面表現均不符合要求，在應答邏輯、算力調用、理解能力和執行能力等方面，都屬于上一代產品；或者待崗的保留期已經結束仍沒有合適場景。

無發展潛力：無論是從技術架構還是業務適配性來看，都不具備發展潛力，無法進行二次改造利用，繼續使用會造成資源浪費，對企業無價值提升空間。

系統思考、持續優化硅基人與自然人的動態平衡

雖然數字員工融入職場已成為一種不可逆轉的必然趨勢，但人類員工所具備的創造思維、系統分析、自主學習等獨特價值同樣不可替代，在諸多領域仍將發揮關鍵作用。

在此背景下，構建數字員工與自然人員工之間的動態平衡機制（見圖3），對于企業的可持續發展具有重要意義。通過合理分工，數字員工可專注于承擔繁瑣且重復的工作任務，使人類員工得以從這類事務中解脫出來，進而將精力集中于更具創造性、戰略性以及高度依賴人際交往能力的工作，諸如產品創新研發、客戶關系深度維護以及復雜問題的解決等領域。

當數字員工與自然人員工形成協同合作的工作模式時，企業能夠實現生產效率與創新能力的雙重提升。這種協同效應不僅有助于優化企業內部的資源配置，還能顯著增強企業在復雜多變的市場環境中的核心競爭力，為企業在激烈的市場競爭中贏得更為有利的地位。

這種硅基人與碳基人的動態平衡為碳基人提供了職業轉型和發展的機會。企業在引入和推廣數字員工過程中，需要同步重視自然人員工培訓和技能提升，幫助他們學習新技能，適應新的工作角色和內容，這不僅有助于員工實現職業晉升和個人成長，更是企業應對未來的人才儲備舉措。例如，原本從事基礎數據處理的員工，經過培訓后可轉型為數據分析員，負責解讀數字員工提供的數據并為企業決策提供建議。

從社會層面看，合理的動態平衡能夠緩解因數字員工大規模應用帶來的就業結構調整壓力，避免出現大規模失業現象，保障社會穩定和諧發展。通過創造新的就業機會和崗位，讓人類員工在與數字員工協同工作的過程中實現平穩過渡，促進社會經濟的可持續發展。

當然，隨著數字員工的進一步深入應用，硅基人、碳基人完成任務的占比趨于持平，由此引發的潛在倫理問題、算法偏見等問題也值得思考。

本文責任編輯：高菁陽