激活自驅力：高賦能績效管理模式

當前市場環境下，追求短期盈利的商業模式正變得越來越困難且難以持續。企業應該秉持長期主義的經營策略，圍繞產品和服務不斷創新，以建立核心競爭力，實現長期穩定的利潤增長。此外，隨著Z世代員工逐步進入職場，他們的強烈自主意識使得傳統管理控制手段的效果大幅削弱，甚至可能失效。這些變化促使企業采取新理念和方法，激發員工自驅力，讓他們在工作中主動創造價值。

自驅力是指個體在缺乏外部監督、獎懲或持續激勵的情況下，能夠主動設定目標、規劃路徑、調動資源、持續行動并克服障礙以實現預期目標的內在心理能力與行為特質。特別是對于從事復雜勞動的人來說，環境的不確定性越高，目標越具有挑戰性，就越需要激發自身的自驅力，以保持工作的自主性、前瞻性和創造性，從而取得優異的成果。

高賦能績效管理模式有利于激活員工自驅力。高賦能績效管理模式是指在讓員工明確組織目標和行動邊界的前提下，授予其工作自主權，增強員工的能力，充分調動員工自驅力的績效管理模式。作為高賦能績效管理模式的理論基礎，賦能（Empower）這一管理思想的核心觀點是減少自上而下的控制，讓人們擁有更多的崗位決策權、工作自主權、資源（如信息、支持和算力等）獲取和調配權，從而有機會在工作中發揮自驅力。相比于傳統的績效管理手段，高賦能績效管理模式的特點是什么？如何因地制宜地實踐高賦能績效管理模式？本文將從績效管理模式的分類入手，介紹高賦能績效管理模式的理論內涵和實踐應用案例。

績效管理模式的類型

本文把績效管理模式分成三種基本類型：控制型、承諾型和賦能型。從權力的角度來說，這三種類型的績效管理模式分別對應服從、協商和共創三種權力關系。服從意味著下級需要接受并執行上級指令；協商是指上級會在一定程度上聽取下級的意見，讓下級參與決策；共創是指上下級相對平等地共同參與決策，相較于協商，下級有更多自主權。三種績效管理模式本身沒有優劣之分，選擇何種模式取決于組織面臨的環境不確定程度。不確定性程度越高，越適合采取賦能型模式，反之則適合采取控制型模式。三種績效管理模式的對比如表1所示。

控制型績效管理模式先從公司整體上制定目標，然后按照組織層級把目標自上而下逐級分解，下級負責執行上級分配的任務。該模式依靠績效考核約束員工，用經濟激勵驅動員工。關鍵績效指標（Key PerformanceIndicators，簡稱KPI）是控制型模式的典型代表。

承諾型績效管理模式在目標設定上依然遵循自上而下的分解方式，但更加重視上下級之間的協商。下級在目標制定過程中擁有一定的談判空間，這種參與感有助于增強員工對目標的承諾感及執行動力。此模式的經濟激勵與目標完成率直接掛鉤，同時也關注員工的能力發展，通常包含個體能力或技能發展計劃。員工業務承諾（Personal BusinessCommitment，PBC） 是承諾型模式的典型代表。

賦能型績效管理模式強調員工的自主性、信任和內在動機，鼓勵員工深入參與管理過程。在目標制定上，該模式更加強調上下級之間的溝通與協作，充分發揮下級的主動性與創造力。賦能型模式與承諾型模式的不同之處在于，雖然承諾型模式允許下級參與目標協商，但最終的目標制定仍是上級主導，而賦能型模式則鼓勵上下級共同制定目標，賦予員工更大的決策權。賦能型模式的績效評估考核的是員工的整體貢獻，而不是目標完成率。目標與關鍵結果（Objectives and Key Results，OKR） 是賦能型模式的典型代表。

高賦能績效管理模式的理論基礎

理解高賦能績效管理模式的理論基礎是正確實踐這一模式的關鍵，否則，管理者在實踐中往往會制定出“表面為賦能型，本質上還是控制型”的績效管理模式。績效管理流程可以分成計劃、實施、評估和應用四個主要階段。高賦能績效管理模式是在績效管理四個階段中采取的以賦能思想為核心的相互關聯、彼此強化的實踐做法的組合，結構性賦能和心理賦能兩個概念以及賦能領導力、自我決定、目標設置和反饋干預四個理論與高賦能績效管理模式緊密相關（見圖1）。

結構性賦能和心理賦能是和賦能最相關的兩個概念。賦能有授權、分權、增強能力的含義。對賦能的研究由來已久，早在1977年，羅莎貝斯·莫斯·坎特在她的著作《公司中的男人和女人》中，就提出了結構化賦能（Structural Empowerment）的概念和思想。所謂結構化賦能，是指組織賦予員工更多權力，但并不是職位權或獎懲權，而是專家權、信息權、參照權，即體現個人能力或影響力的權力。常見的結構化賦能舉措包括增加崗位決策權、工作自主權、對開展工作所需資源（如信息、支持和算力等）的獲取和調配權。二十世紀九十年代，格蕾琴·施普賴策提出了心理賦能（Psychological Empowerment，也稱為心理賦權）的概念。心理賦能包括四個維度——工作的意義感、勝任感、自我決定和影響，后期有學者將其簡化為三個維度——控制感、勝任感和目標內化。控制感體現了授權或分權、提升員工自主性等措施的效果，勝任感反映了人們對完成目標的信心，目標內化反映的是員工對組織目標的承諾程度。研究發現，結構化賦能會增強員工的心理賦能，進而使其表現出一系列有積極意義的狀態和行為，如工作投入度增加、內在動機增強、業績表現提高，以及工作主動性、創造力、復原力的增強等。

理解高賦能績效管理模式的理論基礎是正確實踐這一模式的關鍵，否則，管理者在實踐中往往會制定出“表面為賦能型，本質上還是控制型”的績效管理模式。

賦能領導力理論、自我決定理論、目標設置理論和反饋干預理論是和高賦能績效管理模式緊密相關的四個理論，它們共同構成了高賦能模式的理論基礎。賦能領導力理論是與高賦能績效管理模式相關度最高的理論。賦能型領導是指領導者通過授權、支持自主性、提供信息和促進參與式決策提高員工的內在動機和能力感。當組織實施結構化賦能的各項政策時，管理者要在與下級的互動中表現出相應的賦能領導行為，才能保證政策落地。愛德華·迪西和理查德·瑞安開創和發展的自我決定理論強調內在動機對員工工作績效（尤其是創造力相關績效）的積極影響。內在動機和外在動機相對應，外在動機主要是指經濟或物質獎勵，內在動機和工作本身有關，主要包括自主、成長和意義三個方面。自我決定理論對績效管理的啟示是：制定目標的時候，應鼓勵員工自主制定目標或完成計劃，減少由上而下的目標指派；讓員工在實現目標過程中得到能力提升；讓員工了解目標對于組織、客戶甚至社會的意義。艾迪溫 洛克和蓋瑞 萊瑟曼開創和發展了目標設置理論，該理論的核心思想是目標會影響人們的動機水平和工作績效，有兩條簡潔有力的研究成果：第一，有具體目標好過沒有具體目標；第二，有挑戰性的目標勝過一般目標。該理論對績效管理的啟示是目標要聚焦，即應制定少而精的目標，目標要有挑戰性。阿夫拉漢姆·克魯格和安杰洛·德尼西提出的反饋干預理論認為反饋應聚焦于任務而非個人評價；任務復雜度越高，反饋越重要；及時反饋比延遲反饋更有效。該理論對績效管理的啟示是：應該建立一種持續反饋的機制，反饋以促進任務改進為主要目的，而非單純的考核。

高賦能績效管理模式的特征

在實踐中，不同公司使用了不同的名稱指稱高賦能績效管理模式。例如，谷歌公司稱其為OKR，Adobe公司稱其為Check-in，IBM公司稱其為Check-point，華為公司則稱其為績效使能。名稱雖然不同，但其指稱的實踐具有一些共性特征，即高賦能績效管理模式的特征：目標制定、意義探詢、跟蹤調整、過程反饋、復盤總結、結果應用（見表2）。表2下方的二維碼是在線測評工具，感興趣的讀者可以掃描二維碼測評你所在的團隊或公司在多大程度上符合這些特征。測評得分越高，說明你所在團隊或公司實施的績效管理越符合高賦能績效管理模式。

根據本文作者的經驗，采用控制型或承諾型績效管理模式的團隊或公司，在目標制定、意義探詢、結果應用這三個方面往往得分較低。承諾型團隊或公司在跟蹤調整、過程反饋和復盤總結方面的得分雖不及賦能型的團隊或公司，但高于控制型的團隊或公司。

高賦能績效管理模式案例

OKR是高賦能績效管理模式的一種具體實現方式。近年來，國內外越來越多企業開始重視和使用OKR。據約翰·杜爾在《這就是OKR》一書中的介紹，OKR被廣泛應用于不同領域的美國企業，在科技公司（如谷歌、微軟、甲骨文、領英等）中尤為普及。在我國，OKR率先在互聯網企業及新興產業中得到使用和推廣，同時也引起一些傳統行業公司的關注。目前，字節跳動、小米、理想汽車、華為等企業已經使用OKR，尤其是在其技術研發崗的應用較為深入。

本文將重點介紹華為公司和韶音科技公司兩個企業的績效管理案例。華為公司的OKR績效管理案例改編自況陽所著《績效使能：超越OKR》，能夠展現出OKR體系的核心要點，包括實施OKR后績效考核的流程。韶音科技公司的績效考核案例是華為公司OKR績效管理案例的補充，能夠說明實施OKR后應該考核什么樣的內容。高賦能績效管理模式強調考核綜合貢獻，而非考核目標完成率，這一思路的轉變使得績效考核的方式發生了很大變化，韶音科技公司的實踐經驗在這一方面具有重要的借鑒意義。

華為公司的OKR

華為從2015年前后開始探索OKR績效管理模式，以適應企業從追隨者向創新者的轉型。以KPI和目標完成率衡量績效的方式適合追隨者發展模式，但不利于激發自主創新。進入“無人區”后，華為需要探索和突破，KPI已難以適應新的發展模式，于是，華為開始在技術研發隊伍中全面實施OKR。

華為OKR績效管理有如下特點。第一，敏捷開放。目標設定周期靈活，隨業務環境調整，而非固定年度或半年考核。第二，公開透明。所有人的目標默認全公司可見，這有利于增強團隊協同，提高員工對目標的認同感。第三，自下而上。員工自主設定部分目標，而非完全由上級指派，提高了員工參與度和責任感。第四，目標與績效評價解耦。OKR體系關注目標挑戰和成長過程，而非直接決定績效考核結果，避免員工因考核壓力設定低目標。

在績效管理的計劃階段，華為采用 “目標眾籌”方式制定團隊目標，確保全員參與目標制定。具體做法的要點為：團隊主管總結過去業績，提出方向；所有團隊成員參與提出目標，每名成員提出1—2條備選目標；團隊討論并投票，選出3—5條最重要的團隊目標；團隊主管匯總并提交審批，最終定稿并公開發布。團隊目標確定后，開始設定個人目標，具體做法的要點為：結合團隊目標和個人興趣，初步制定個人目標；將個人目標錄入OKR的IT平臺，方便團隊成員查閱和評論；邀請主管和同事進行反饋，優化目標內容；根據反饋調整并最終確認目標。

O K R是過程管理工具而非結果考核工具，即OKR把目標過程管理與績效考核解耦。華為實施OKR績效管理模式時體現了這一關鍵特性。圖2呈現了OKR與績效考核之間的關系。OKR的主要目的并不是對某個團隊或員工的短期表現進行考核，而是提醒每個人當前的目標是什么、做到了什么程度，使其在工作的時候不跑偏、不失焦。企業和團隊需定期評估OKR目標達成率，但評估結果僅用于呈現目標進度，不用于考核。具體而言，OKR評估體系一般采用0—1評分制來評估目標達成率，0分代表無進展，1分代表完全達成。由于OKR體系中的目標通常具有挑戰性，因此即使最終得分未滿1分，這一結果也有價值。正常情況下，挑戰性目標的評分應該為0.6或0.7分，如果員工的個人目標得分都是1分，反而說明目標設定得太簡單，缺乏挑戰性。

OKR弱化了目標完成率與績效考核的關系，使員工更專注于價值創造，愿意進行挑戰性創新，而不是從一開始就過度關注目標完成后的回報。

華為對技術研發隊伍進行績效考核，考核的是員工對團隊的貢獻，而不是目標完成率。整個考核流程分為五個步驟。第一步，員工自評。員工根據自己的目標任務，列出考核周期內的實際貢獻。第二步，同行評議。每名員工選擇3—8位最熟悉其工作的同事來為其評分。第三步，主管初評。主管綜合同行評議，提出初步的考核結果。第四步，管理團隊評審。管理團隊綜合評估所有員工貢獻，確定最終績效評級。評級分成A、B+、B、C和D。第五步，績效溝通。主管與員工溝通考核結果，提供改進建議。

在考核時，傳統績效管理直接把目標完成率作為績效輸入，導致員工在設定目標時趨于保守，挑戰意愿較低。OKR的績效考核并不基于目標達成率，而是基于員工的實際貢獻和影響力。換言之，OKR弱化了目標完成率與績效考核的關系，使員工更專注于價值創造，愿意進行挑戰性創新，而不是從一開始就過度關注目標完成后的回報。

經過1—2個周期的OKR試點，華為的管理者和員工逐步接受了這一理念。華為分析了3003名員工的OKR得分和最終績效結果，發現二者并無相關性。績效最好的員工的OKR均分約為0.6分，而績效最差的員工的OKR均分卻為0.8分。

韶音科技的績效考核

高賦能績效管理模式倡導要把目標過程管理與績效考核解耦，但這一做法也給績效考核帶來了一定的挑戰。目標過程管理與績效考核解耦后，如何進行績效考核？韶音科技的實踐或許能為那些受困于這個問題的管理者提供有益的啟發。

深圳韶音科技公司創立于2004年，是一家專注于電、聲產品研發、設計、生產和營銷的專精特新重點“小巨人”企業。韶音科技致力于底層原創科技創新，通過自主研發骨傳導、定向聲場等聲學技術，打造開放聆聽、不入耳的全新聽覺體驗。韶音科技最初的業務是代工，主要生產對講機的配套耳機。2007年選擇了二次創業，主攻骨傳導方向，把專業的骨傳導技術用在消費電子領域。2015年，韶音科技實現技術突破，做出消費者認可的產品，開始進入高增長期。2024年，公司營收GMV近50億元，相比較2015年營收增長了近200倍。

韶音科技目前的考核包括硬績效考核和軟績效考核。硬績效考核是對績效結果進行的考核。在硬績效考核方面，韶音一般會給員工制定一個正常努力可以達成的目標，還會制定一個高挑戰目標，最后根據整體目標達成情況確定員工績效。如果員工最終能完成高挑戰目標的60%～70%，就可以給滿分。在韶音科技公司，管理層即所有走管理通道的經理和主管都有硬績效，研發體系和營銷體系也有硬績效。硬績效考核方法和傳統衡量目標完成率的方法類似。軟績效考核的是員工的態度和對自己的要求，不考核員工的工作成果和對公司的貢獻，具體的考核內容見表3。軟績效考核背后的邏輯是：員工的績效取決于能力、認知、態度和自我要求，其中能力可以通過訓練和實戰來提升，認知可以通過學習來提升；有了能力和認知，如果態度好、自我要求高，那最終的工作成果就會是一個好的結果。該考核方法的獨特之處在于，它考核的是人本身，而非人產出的績效；背后的理念是：人對了，事情就對了。因此，韶音科技的軟績效考核本質上是一種人才評估機制，而非傳統意義上的績效考核。

從表3可以看到，韶音科技的軟績效（即態度和自我要求）包括兩大塊：工作表現（50%）和企業文化踐行（50%）。工作表現進一步細分為四個維度：責任心（10%）、進取心（15%）、執行力（15%）和團隊協作（10%）。企業文化踐行進一步細分為三個維度：健康（15%）、學習（15%）和奮斗（20%）。韶音科技對各個細分維度給出了等級式的打分標準。例如，將責任心分出五檔行為表現，最低得分一檔對應的行為表現是 “不履行本職工作職責，不主動發現和處理本職工作風險和異常情況”。最高得分一檔對應的行為表現是 “在完成本職工作職責的基礎上，不計較個人得失，堅持原則，敢于承擔責任”。韶音科技的價值觀是健康、學習、奮斗、創新，公司認為創新不適合考核，因此考核表中只包括了健康、學習和奮斗三項價值觀。針對健康和學習，韶音科技在公司推行“學習100”“運動100”的“雙百計劃”，最核心的內容是平均每個月完成100個學習積分，運動量達到跑步100公里或同等強度。公司的學習積分和運動積分計算方式有細則，員工可以根據自己的情況，選擇適合自己的學習輸出和運動方式。例如，一篇學習筆記是10個積分，一次部門內高質量分享是15或者20積分（根據分享的主題是一般的知識類還是專業類來定），一次全公司的課程開發或者高質量的分享是20或者25積分（區分標準同上）。

韶音科技軟績效考核的基本流程如下。首先是員工自評，員工不僅要給自己打一個分數，而且需要列出支持這個分數的關鍵事件，這要求員工從平時的目標過程管理系統中找到相應的關鍵事件。然后由上級根據自己對下級的了解打分。最后，由部門負責人對考核結果做統一的核對和必要的調整。考核結果分為A+、A、B+、B、C五個檔次，考核結果和績效工資掛鉤，得C的末位淘汰。雖然考核比例不做強制分布，但從公司CEO開始，每一層級的管理者會根據實際情況對隔級下級的比例進行審核。通常CEO會拉開隔級下級的得分，給直屬下級做示范，以保證在沒有強制分布比例要求的情況下，經理們也不會給下屬的打分放水。

軟績效考核方式適合產出難以量化、協作性強、創新要求高的崗位。這些崗位事先難以建立像KPI那樣的考核指標，只能在事后對能反映員工綜合貢獻的軟性指標進行評估。這種考核需要依靠管理者的判斷，難免會有一定的主觀性。為了減弱主觀性可能帶來的不良影響，可以采取多種措施，如目標和任務的公開、同事環評的加入、隔級上級參加的績效校準會等，不過最核心的是各級管理者秉持公平公正的考核原則，否則無論多么精細的體系都會失效。韶音科技通過CEO示范對績效標準公平公正的要求，保證了績效評估打分結果的有效性。

羅伯特·西蒙斯在《管理控制》一書中，從理論上解釋了為什么在面對高度不確定的環境時，組織的管理控制系統應該和主觀的、基于貢獻的獎勵相關聯。他的主要觀點是：第一，主觀獎勵具有靈活性，能夠用于認可組織成員在做出貢獻、創造性尋找機會、檢驗新想法和在整個組織中共享信息等方面所付出的努力。第二，對貢獻而不是結果進行獎勵，有利于組織成員的學習。這里的學習是指一個經驗轉換的過程，個體在感知、反思、抽象和實踐四個階段不斷循環，經驗得以升華為知識，對于創新至關重要。由于不與組織成員無法控制的環境條件掛鉤，對貢獻的獎勵會鼓勵組織內信息共享、采用新的行動計劃和學習。

在國內一些更大規模的公司里，對軟性指標的考核出現了“向上管理”的現象，即下級發現得高分的關鍵是想辦法讓上級對自己有好印象，從而催生了各種方式來打造這種好印象。隨著數智化時代的到來，AI可以幫助管理者更全面地了解下級的績效表現，從而提高上級對下級評估的有效性。例如，阿里公司的釘釘智能績效系統可以輔助管理人員分配目標和指標，還能將釘釘平臺中的各項數據實時同步到智能績效系統中，無需手動輸入。這個系統使得管理者可以隨時查看員工的工作表現，及時做出決策。該績效系統內置了多種數據分析工具，可以幫助管理者快速了解團隊的整體表現，識別潛在問題，并制定相應的改進措施。無論是業績指標還是行為規范，系統都能夠提供精準的數據支持。

賦能領導力

推廣和實施某種管理模式，需要相應的領導力作為支撐。對于高賦能績效管理模式來說，管理者在與下級的互動中需要展現出賦能型領導行為，才能保證該模式在實踐中不被曲解或偏離初衷。我在2015年開始向MBA學生介紹OKR的方式，有位學生是創業者，對OKR方法很感興趣，并積極在公司內推行。過了一段時間，他邀請我去參觀公司，并征求我的反饋。我的評價是：“貓還是那只貓，只不過被叫成了咪。”之所以這樣評價，是因為他并沒有真正理解OKR，而是將OKR變成更繁瑣、更細化的KPI，如將寫日報、周報設定為考核指標。這種做法違背了OKR的初衷，使其變成更具控制性的績效考核工具，而非賦能團隊的管理方式。

學術界對賦能領導力已經有了比較充分的研究。表4列出了阿赫恩等人開發的賦能領導力量表內容，讀者可通過這些具體的行為表述，直觀地了解賦能領導力的內涵。該量表包括四個維度：幫助理解工作意義、分享決策權力、表達對員工工作能力的信心、給予相對寬松的自主權。這個量表是從下級的角度來評估上級的賦能領導力，但管理人員也可以對照這些條目進行自評，判斷自己在和下屬互動時，在多大程度上符合相應的要求。如果整體得分較低，表示領導者對賦能領導力的有效性的認同較低，或者不具備這些領導行為特點。在這種情況下，在團隊中實施高賦能績效管理模式的效果可能不理想。

推廣和實施某種管理模式，需要相應的領導力作為支撐。對于高賦能績效管理模式來說，管理者在與下級的互動中需要展現出賦能型領導行為，才能保證該模式在實踐中不被曲解或偏離初衷。

賦能領導力體現在上下級的互動之中， 而這種互動通常包括C F R ， 即交流（Conversation）、反饋（Feedback）和認可（Recognition）。約翰·杜爾在《這就是OKR》一書中認為，OKR和CFR的關系密切，CFR做得好，能有效促進OKR的實施。然而，他并沒有總結出好的CFR有哪些特征。其實，只要CFR體現出賦能領導力的特征，就能在提升OKR效果方面發揮積極作用。本文表2所列的高賦能績效管理模式的特征，都離不開賦能領導力的支撐。可以說，賦能領導力并非某一環節的加分項，而是貫穿高賦能績效管理全過程。

實施高賦能績效管理模式需要各級管理者，尤其是領導人，從行動上率先踐行賦能領導力。以具體的OKR模式為例，領導人需要以身作則，行勝于言地支持OKR，OKR才有可能在企業扎根并獲得成功。理想汽車在2018年由戰略部引入OKR，起初并不順利。創始人兼CEO李想在2019年初仔細研讀了OKR的相關書籍，認同且身體力行，并不斷關注其他高管的OKR制定和執行，OKR在理想汽車公司才得到真正意義上的推廣。

賦能領導力的主要目的是提升人們的自主權和對自己能力的信心，并沒有特別強調經濟獎勵。賦能理論認為，如果人們的工作目標和內容都是自己選擇的，那么經濟獎勵的意義會減弱。相反，人們越感到自己的工作是被要求去完成的，經濟獎勵作為一種付出勞動的補償機制就越必要。不過，賦能理論并不否定經濟獎勵的意義，而是認為經濟獎勵體現的是對貢獻的事后認可。對于這種事后的認可和回報，公平與否很關鍵。一旦人們做出大的貢獻，應該給與豐厚的回報，保證公平性。

此外，賦能領導力強調文化適應性而非文化契合度。文化契合度是指組織設定一個“理想文化”，并要求員工向其看齊和靠攏；文化適應性重視的是管理層和員工溝通交流，強調文化的共創過程，讓組織文化在互動中發展，而非單方面塑造。賦能領導力的本質并不是“我賦能你，是因為我希望在很難管理你的情況下，讓你更嚴格地自我管理，為組織多付出”。真正的賦能不僅意味著給員工更大的自主權，還要求企業在此基礎上給予公平的回報，并尊重企業和員工之間的邊界感，即允許員工擁有自己的生活和想法，保障其正常的情感需求，避免鼓勵過度付出。否則，賦能有可能會異化為“形式上的自主，實質上的控制”，最終引發員工的不滿和抵抗，適得其反。

高賦能績效管理模式并不適用于所有的管理情境。根據實踐經驗，有三個關鍵因素決定了企業應選擇何種績效管理模式：一是業務或任務的不確定性程度；二是管理者偏好的領導風格；三是被管理者的素質水平。高賦能績效管理模式適用于業務或任務不確定性程度高，管理者愿意采納高賦能領導方式，被管理者具備較高的能力和自主性的情境。業務或任務的不確定性程度是基礎。在實際應用中，管理者應首先判斷當前業務或任務的不確定程度，當不確定性高的時候，應優先選拔和使用高素質的員工，并采取賦能型領導方式，由此形成正向循環。相反，當業務或任務的確定性高，管理者認同等級化、控制式的領導方式，被管理者自主性較弱時，更適合采用控制型的績效管理模式。

績效管理工具的選擇

表5總結了適用于不同績效管理模式的績效管理工具。如前所述，績效管理模式通常包括控制、承諾和賦能三種類型。采用控制型績效管理模式時，建議對結果輸出使用KPI進行考核；對過程也使用KPI進行管理。采用承諾型績效管理模式時，建議使用OGSM進行過程管理；對結果輸出的評估，可以根據實際情況使用KPI或PBC。OGSM是指目標和執行（Objectives、Goals、Strategies andMeasures，目的、目標、策略和測量），它和OKR最大的不同是，OKR只聚焦于目標和關鍵成果，而OGSM不僅制定目標和結果指標，還要求制定出實現目標的具體策略和執行計劃。相比OKR，OGSM體現出更強的從上至下的控制，但與KPI相比，控制性又有所減弱。PBC是指個人業績承諾（PersonalBusiness Commitment），PBC相較于KPI的最大特點在于，它允許上下級之間就績效指標進行協商，體現出一定程度的靈活性和員工參與感。當采用賦能型績效管理模式時，建議過程管理使用OKR；結果輸出的評估工具可以根據管理對象靈活選擇。通常情況下，當被考核對象是實體單位（如事業部、部門、項目團隊等）時，可根據情況選擇KPI或PBC；當被考核對象是個人時，可根據情況選擇PBC或CIE。CIE（Comprehensive ImpactEvaluation）是一種關注員工綜合貢獻的績效考核方式，類似于韶音科技公司的軟績效考核，強調對員工在非量化成果、協作影響、創nbsp;新貢獻等方面的整體評價。

高賦能績效管理模式適用于業務或任務不確定性程度高，管理者愿意采納高賦能領導方式，被管理者具備較高的能力和自主性的情境。

企業內部包括多個不同職能的業務單元，不同單元適合采用不同類型的績效管理模式和工具。例如，生產和銷售等業務單元由于任務目標清晰、流程標準化，較適合采用控制型績效管理模式及對應的工具（如 KPI）；多數職能類單元，如人力資源、財務、法務等，通常更適合承諾型績效管理模式；技術研發等面向高度不確定性的單元，更適合采用賦能型績效管理模式以激發創新與主動性。此外，大型公司通常包含多個分支機構，涵蓋不同行業和不同發展階段，這些分支機構適用的績效管理模式往往各不相同。企業應根據每個單元所處環境的不確定性程度，有針對性地匹配相應的績效管理模式，選擇合適的管理工具，以提升管理效能和組織績效。

即使企業尚未全面實施高賦能績效管理模式，在過程管理中提高賦能元素的比例，對提升績效管理體系的效果也具有顯著意義。以美國亞馬遜公司為例，其創始人兼CEO貝索斯認為，公司的業績指標可以分成兩類，一類是反映結果的產出類指標，另一類是反映過程的投入類指標。產出類指標，如訂單量、收入、利潤等，是企業努力的結果，但這些結果往往受到市場環境和外部因素的影響，難以直接控制。投入類指標是企業可以直接控制的活動，如客戶體驗、產品選擇、定價策略等。這些指標反映了企業為滿足客戶需求所采取的具體行動，是可以主動管理和控制的過程性指標。亞馬遜每周的業務回顧會議是其績效管理的核心環節。在會議中，公司高層和關鍵業務部門的負責人會審查關鍵投入類指標，分析業務趨勢，討論如何改進，并通過建立或優化流程，將改進措施制度化、常態化。值得注意的是，亞馬遜并不依賴頻繁的考核來驅動績效提升，而是通過對可控過程的高頻關注和持續優化，間接實現對產出類指標的有效管理。

不少來自大型企業，尤其是國有企業的管理人員常向我反映，他們所在的企業績效考核體系指標繁多、規則復雜，但實際效果卻不理想，考核常常流于形式。本文介紹的高賦能績效管理模式，對改進這些企業的績效管理現狀具有如下啟發。第一，結果類指標要“少而精”，要聚焦真正反映組織目標達成的關鍵指標。第二，對于數量眾多的過程性指標，不必面面俱到地考核，更不宜高頻考核。第三，應在重視過程管理的基礎上，構建一種賦能導向的過程管理機制，讓下級主動參與，通過監測指標變化，共同“發現問題、討論問題、解決問題”。賦能導向的過程管理機制并非通過考核和懲罰驅動行為改變，而是通過溝通、反思與持續學習來提升績效。如果一出問題就直接懲罰，容易過度強化控制文化，導致員工傾向于掩蓋問題、回避責任，最終削弱組織的活力與創新力。

在當今時代，組織最大的紅利來源于創新所帶來的超額收益，最大的風險則是因墨守陳規而被顛覆。因此，構建一種以信任、學習和共創為核心的績效文化，既是對未來環境的主動應對，也是組織實現長期競爭優勢的重要保障。

總結

高賦能績效管理模式表面上是一套管理工具和實踐體系，實質上則是 “組織與員工共創價值”這一管理哲學的具象化呈現。在這個模式中，組織提供結構化的賦能機會和支持機制，管理者從控制者轉變為引導者、支持者和合作者，通過賦能型領導力，讓員工感受到心理賦能。這種心理賦能進一步激活員工的自我驅動力、自主意識和責任感，使其在面對復雜多變、高度不確定的工作情境時，能夠自主應對、不斷學習與持續成長，最終實現組織與個體的雙贏。

高賦能績效管理模式并非萬應靈藥，想獲得好的效果，需要理解這種模式的本質。實際應用中需要特別注意以下三點。第一，管理機制的差異化匹配。不同業務單元在任務性質、環境不確定性、員工素質等方面存在差異，應靈活采用控制型、承諾型或賦能型績效管理模式和對應的工具。第二，過程管理的重要性。高賦能績效管理模式的精髓在于過程管理，賦能思想對改善過程管理有重要的價值。應通過高頻關注而非高頻考核關鍵過程指標，建立問題發現與持續改進機制，避免考核變成形式主義。第三，績效文化的轉型。實施高賦能績效管理模式離不開相應的文化土壤，這一模式要求組織的績效文化從“結果導向+懲罰控制”轉變為“過程參與+持續成長”，構建一種鼓勵溝通、合作與學習的績效文化。這種轉型并不表示組織對績效的要求降低，而是源于組織對績效本質的更深層理解：在高度復雜和不確定的環境中，唯有激活員工的自驅力，才能真正推動組織的持續創新與高質量發展。在當今時代，組織最大的紅利來源于創新所帶來的超額收益，最大的風險則是因墨守陳規而被顛覆。因此，構建一種以信任、學習和共創為核心的績效文化，既是對未來環境的主動應對，也是組織實現長期競爭優勢的重要保障。

未來已來，環境的不確定性、技術的快速演進及員工價值觀的深刻變化，正不斷重塑組織的管理邏輯。在這樣的時代背景下，企業若仍固守以層級控制為核心的傳統績效管理模式，勢必將錯失激發潛力、推動創新的關鍵機遇。高賦能績效管理不是放任自流，而是以信任為基礎、以學習為保障、以共創為核心的全新管理范式。它不僅順應了組織發展的趨勢，也滿足了人才成長的需求。是時候行動起來，用高賦能績效管理模式實現組織與員工的雙向奔赴，擁抱一個更加充滿活力與創造力的未來！

本文受教育部人文社會科學重點研究基地重大項目“高水平科技自立自強的科技人才資源研究”（項目號：22JJD63001）資助。

本文責任編輯：劉永選