財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理如何助力房地產(chǎn)企業(yè)突出重圍

房地產(chǎn)業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，其發(fā)展?fàn)顩r直接關(guān)聯(lián)著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體走勢(shì)。在多元化發(fā)展的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思維，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，提升競(jìng)爭(zhēng)力，以適應(yīng)市場(chǎng)需求，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。

本文將在深入分析房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，剖析其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的問題，并提出針對(duì)性地優(yōu)化對(duì)策，為房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展提供參考。

房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理存在的主要問題

融資渠道單一 資金實(shí)力不足 房地產(chǎn)開發(fā)屬于資金密集型行業(yè)，從拿地到開發(fā)再到最終銷售回款，整個(gè)過程需要大量資金投入，且投資回收期較長(zhǎng)。長(zhǎng)期以來，房地產(chǎn)企業(yè)過度依賴預(yù)售資金和銀行貸款等傳統(tǒng)間接融資渠道，自有資本金比例偏低，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下。融資渠道的單一性不僅加大了房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)，也限制了其經(jīng)營(yíng)彈性和發(fā)展?jié)摿ΑＴ诋?dāng)前融資環(huán)境趨緊的大背景下，房地產(chǎn)企業(yè)“高周轉(zhuǎn)”的運(yùn)營(yíng)模式正面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。

成本管控意識(shí)淡薄 缺乏精細(xì)化管理房地產(chǎn)開發(fā)涉及規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、材料采購(gòu)、營(yíng)銷等多個(gè)環(huán)節(jié)，成本管理的難度較大。然而，不少房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制仍然比較粗放，在工程建設(shè)中過分追求速度而忽視質(zhì)量，對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化、限額領(lǐng)料、現(xiàn)場(chǎng)管理等成本管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)重視不夠。部分企業(yè)盲目追求高端的建筑品質(zhì)，對(duì)配套設(shè)施進(jìn)行過度提升，導(dǎo)致成本居高不下，利潤(rùn)空間被大幅壓縮。

兩極分化嚴(yán)重 中小房企舉步維艱 當(dāng)前，房地產(chǎn)行業(yè)的“馬太效應(yīng)”日益凸顯。一方面，龍頭房企依托雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)，通過并購(gòu)整合不斷做大做強(qiáng)，市場(chǎng)份額持續(xù)提升；另一方面，受限于融資渠道狹窄、運(yùn)營(yíng)效率低下等因素，中小房企的生存空間卻越來越小，處境愈發(fā)艱難。“強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者愈弱”已成為房地產(chǎn)行業(yè)的突出特征，這種兩極分化態(tài)勢(shì)也對(duì)中小房企的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理提出了更高的要求。

風(fēng)險(xiǎn)管控缺失 抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足 在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下，房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)面臨著諸多不確定性風(fēng)險(xiǎn)，如政策調(diào)整、市場(chǎng)波動(dòng)、成本上漲、資金鏈斷裂等。然而，不少房地產(chǎn)企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和管控能力上還存在明顯不足。一些企業(yè)盲目激進(jìn)地追求高杠桿擴(kuò)張，忽視了風(fēng)險(xiǎn)管控，一旦市場(chǎng)形勢(shì)逆轉(zhuǎn)或融資環(huán)境收緊，極易陷入資金鏈斷裂的窘境。同時(shí)，有的企業(yè)缺乏有效的內(nèi)控機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)管理流于形式。

加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的優(yōu)化策略

面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，房地產(chǎn)企業(yè)必須高度重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，從優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化成本管控、創(chuàng)新資金運(yùn)作、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理等方面入手，不斷提升財(cái)務(wù)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)管控能力，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)和高質(zhì)量發(fā)展提供有力支撐。

優(yōu)化資本結(jié)構(gòu) 拓寬融資渠道 資本是房地產(chǎn)企業(yè)的生命線。企業(yè)應(yīng)立足自身發(fā)展階段和市場(chǎng)定位，平衡好股權(quán)融資和債務(wù)融資的關(guān)系，在防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)確保資金供給。一方面，房企應(yīng)加大股權(quán)融資力度，通過引入戰(zhàn)略投資者、上市融資等方式，提高自有資本金比例，降低資產(chǎn)負(fù)債率。另一方面，房企要?jiǎng)?chuàng)新融資方式，積極嘗試發(fā)行ABS、REITs 等房地產(chǎn)金融產(chǎn)品，盤活存量資產(chǎn)，緩解資金壓力。同時(shí)，加強(qiáng)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作，爭(zhēng)取更優(yōu)惠的信貸政策支持。

強(qiáng)化成本管控 推行精細(xì)化管理 房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)涉及方方面面，成本支出點(diǎn)多面廣，管理難度大。在過去高利潤(rùn)的時(shí)代，粗放式管理或許還能支持企業(yè)快速擴(kuò)張，但在當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)下，唯有精耕細(xì)作、精打細(xì)算，才能在成本上取得優(yōu)勢(shì)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)房企而言，推行精細(xì)化管理勢(shì)在必行。首先，要樹立“要利潤(rùn)更要質(zhì)量，要現(xiàn)金也要利潤(rùn)”的經(jīng)營(yíng)理念，制定嚴(yán)格的成本管理目標(biāo)，將成本關(guān)鍵性能指標(biāo)分解到各項(xiàng)目、各部門，嚴(yán)格考核，嚴(yán)肅問責(zé)。其次，構(gòu)建全過程、全方位的成本控制體系，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工到營(yíng)銷各環(huán)節(jié)堵住“出血點(diǎn)”，做到精益求精。

最后，在成本管控中需把握“度”。一味追求“低成本”，容易落入“低質(zhì)量、低品質(zhì)”的陷阱。房企必須堅(jiān)持效益與質(zhì)量并重，在確保工程質(zhì)量和產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，合理控制成本，追求利潤(rùn)最大化。

創(chuàng)新資金運(yùn)營(yíng)模式 提高資金使用效率 化危為機(jī)，關(guān)鍵在于創(chuàng)新。面對(duì)新形勢(shì)新挑戰(zhàn)，房企要與時(shí)俱進(jìn)，改變過去單純依靠高周轉(zhuǎn)獲取高利潤(rùn)的運(yùn)營(yíng)模式，著力提升資金使用效率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率。比如，優(yōu)化資源配置，聚焦優(yōu)質(zhì)地塊和剛需產(chǎn)品，減少資金沉淀；再如，創(chuàng)新業(yè)態(tài)布局，探索輕資產(chǎn)輸出、產(chǎn)城融合等多元化發(fā)展路徑，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。

此外，強(qiáng)化現(xiàn)金流管理也十分必要。通過滾動(dòng)測(cè)算資金缺口，編制資金收支計(jì)劃，加強(qiáng)資金使用的計(jì)劃性和規(guī)范性。同時(shí)，從嚴(yán)把控預(yù)售資金，建立項(xiàng)目專戶管理，確保專款專用，防范挪用風(fēng)險(xiǎn)。還要注重兩端發(fā)力，在加快銷售回款的同時(shí)嚴(yán)控工程款支付，最大限度減少資金占用，緩解資金壓力。

構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系 增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，房企必須未雨綢繆、居安思危，筑牢風(fēng)險(xiǎn)防線，提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力。首要任務(wù)是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，樹立風(fēng)險(xiǎn)管理文化。房企要從戰(zhàn)略高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理，將其納入公司治理和經(jīng)營(yíng)管理的全過程，培養(yǎng)全員的憂患意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任意識(shí)。同時(shí)，健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，明確董事會(huì)、管理層和業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，形成分工明確、各司其職、協(xié)調(diào)配合的良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。

在此基礎(chǔ)上，還要建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。房企應(yīng)系統(tǒng)梳理外部市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如政策變動(dòng)、市場(chǎng)波動(dòng)、投資決策、融資安全、工程質(zhì)量等，形成全面的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，并及時(shí)更新完善。在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中，既要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判和預(yù)警，提高風(fēng)險(xiǎn)前瞻性，又要強(qiáng)化過程管控和綜合平衡，確保風(fēng)險(xiǎn)在可控范圍內(nèi)。同時(shí)，積極引入外部專業(yè)機(jī)構(gòu)參與風(fēng)險(xiǎn)管理，通過第三方審計(jì)、法律咨詢等專業(yè)服務(wù)，查找內(nèi)控漏洞，完善風(fēng)控流程，不斷提升風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)化、精細(xì)化水平。

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理任重道遠(yuǎn)。房企必須立足新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，緊跟行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)，以高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理夯實(shí)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)。通過切實(shí)加強(qiáng)融資管理、成本控制、資金運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)防控等財(cái)務(wù)管理舉措，不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控能力，努力實(shí)現(xiàn)規(guī)模速度與效益質(zhì)量、當(dāng)前發(fā)展與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡。