基于多重使命和多元邏輯的國有企業運行機制研究

中圖分類號：F276.1；F271 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2025）06-0023-21

一、引言

國有企業作為國民經濟的重要支柱和國家宏觀調控的關鍵工具，不僅構成了新興經濟體的產業命脈和發展引擎，更演化為國家參與全球資源配置和經濟治理的戰略載體。隨著全球化和數字化的雙重變革，國有企業從傳統的政策工具向兼具市場競爭力與社會責任的混合組織形態嬗變。在轉型過程中，國有企業同時面臨來自市場、政府和社會的多重期望和壓力，導致其組織邊界模糊化、使命系統多維化和治理機制混合化，形成了獨特的理論挑戰和實踐困境。

國有企業多重使命的本質復雜性構成現代組織研究的前沿議題。與民營企業不同，國有企業被賦予了超越純粹經濟目標的政治使命和社會使命，多重使命不僅表現為目標的并存，更體現為價值取向的交織和潛在沖突。國有企業在執行經濟使命的過程中往往受到政治使命和社會使命的制約，形成所謂的多重委托代理問題。國有企業在追求經濟效益的同時，需要承受政策性負擔，導致資源配置扭曲與管理決策沖突[1。這種雙重壓力使國有企業在組織戰略、結構設計和績效評價等方面面臨由多重使命帶來的協調困難和合法性挑戰。國有企業的使命沖突在經濟轉型背景下表現得尤為明顯，造成了戰略動因模糊、權責邊界不清和激勵機制失衡等系列問題[2]。與多重使命密切相關的是國有企業運行中的多元邏輯交織現象。制度邏輯作為社會建構的實踐、價值和信念系統，深刻影響組織決策和行為。國有企業作為典型的混合組織，同時嵌人不同的制度領域，受到市場邏輯、政治邏輯和社會邏輯等多元邏輯的共同影響。多元邏輯的復雜性主要體現為不同邏輯之間的兼容度和優勢度等[3]，而國有企業正是多元邏輯復雜性的典型代表，市場邏輯與政治邏輯的動態平衡構成了國有企業戰略演化的核心動因。然而，已有研究大多聚焦于宏觀制度環境與微觀組織響應的關聯，較少關注多重使命和多元邏輯如何影響國有企業運行機制，未能充分回應使命沖突下的組織設計難題，也忽視了不同邏輯之間的交互效應對組織形態、治理機制和資源配置等核心機制的塑造作用。

多重使命與多元邏輯之間的復雜互動進一步加劇了國有企業運行機制的特殊性。公共選擇理論認為，國有企業的效率低下主要源于產權結構不清晰和激勵機制失衡，而制度經濟學則認為，其主要源于國有企業面臨的軟預算約束和代理鏈條延長等問題。然而，這些理論架構往往基于單一邏輯假設，難以詮釋國有企業在多元制度環境中的復雜運行現象。近年來，組織行為學研究開始嘗試從多重使命和多元邏輯視角重新審視國有企業運行機制。“混合所有制組織”的概念強調，國有企業需要在運行機制上反映多元目標的協同[4]。學術界對混合組織平衡多重使命的結構設計和管理策略進行了深人分析[5]，提出國有企業高質量發展需要構建“動力轉換”模式，在企業家精神與政治責任之間尋求平衡，打造高自我驅動型企業[6]。這些研究為理解國有企業獨特的運行機制提供了有益啟示，但尚未形成系統化的理論框架，尤其缺乏對“使命一邏輯一機制”之間內在關聯的深入剖析。

基于上述研究背景，本文構建了“多重使命一多元邏輯一運行機制”的整合性分析框架，系統探究國有企業運行機制的內在規律和演化路徑。從理論貢獻看，本文突破了傳統將國有企業簡單視為“市場缺陷產物”“政府干預工具”的二元對立視角，基于制度復雜性的多維分析范式，深入揭示了市場邏輯、政治邏輯和社會邏輯等多元邏輯交織的動態均衡機制，拓展了制度邏輯理論在混合組織領域的應用邊界，構建了“使命一邏輯—機制”的系統聯動模型。本文從組織創新、價值再造和激勵約束共生三個維度剖析了國有企業六大核心運行機制：多重使命驅動下的組織形態重構機制、多元治理邏輯耦合的混合型治理機制、多重使命導向的資源配置機制、經濟—政治—社會多元價值的系統共創機制、市場化一行政性一社會性激勵的有機融合機制、多元約束的動態協同機制。本文研究為國有企業在新時代背景下實現高質量發展提供了理論支撐和實踐指南。

二、多重使命和多元邏輯對國有企業運行機制的影響機理

（一）國有企業多重使命的內涵、結構和影響機理

國有企業多重使命的生成和演化根植于政府與市場關系的歷史變遷。國有企業作為政府干預經濟的重要工具，其使命職責始終反映國家戰略意圖和制度環境的動態變化。縱觀中國國有企業發展史，可以識別出幾個關鍵演化階段：計劃經濟時期（1949—1977年），國有企業作為國民經濟的重要支柱，主要承擔實現國家工業化、提供就業保障和維護社會穩定的政治使命，國有企業運行完全服從國家計劃，經濟效益考量處于次要地位；改革開放初期（1978—1992年），隨著“放權讓利”政策的實施，國有企業開始逐步獲得部分經營自主權，經濟使命初步顯現，但仍受到計劃經濟體制的深刻束縛；社會主義市場經濟體制確立后（1993—2002年），國有企業經歷了“抓大放小”的戰略性重組和現代企業制度建設，其對經濟效益和市場競爭力的追求日益凸顯，但政治使命仍具有突出重要性；進入新世紀后（2003—2012年），隨著國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱“國資委”）的成立和“管資本”理念的確立，國有資本監管體系逐步完善，國有企業在保持市場競爭力的同時，開始更加自覺地承擔起產業安全、技術創新等戰略使命；新時代以來（2013年至今），“做強做優做大”成為國有企業改革的核心導向，經濟使命、政治使命和社會使命交織共存，呈現多元化格局。國有企業多重使命的演化呈現鮮明的歷史連續性和制度創新性，體現了從單一政治使命向多重使命復合體的歷史轉型[，這一演進過程不是簡單的線性替代，而是在制度變遷和戰略調整中形成的多層次疊加結構，賦予當代國有企業獨特的歷史使命和發展邏輯。

多重使命的類型學分析揭示了國有企業責任體系的深層構造。其中，經濟使命作為國有企業的基礎性使命，強調資本保值增值、市場競爭力提升和股東價值最大化，體現了國有企業作為市場主體的本質屬性。政治使命則體現在國家戰略執行、產業政策落實和關鍵資源控制等方面，凸顯了國有企業作為國家意志延伸的戰略性功能。社會使命主要包括公共服務供給、就業穩定保障和區域協調發展等方面，反映了國有企業在社會發展和民生改善中的責任擔當[8]。

多重使命構成了國有企業動態的目標系統，不同使命的相對權重依據企業類型、行業特征和制度環境而異。多重使命的結構關系呈現復雜的互補性和張力性。一方面，互補性主要體現在資源協同、合法性增強和能力提升等方面。其中，資源協同表現為不同使命的資源需求可以共享基礎設施；合法性增強是指多重使命的平衡實現可以提升組織的整體社會認可度；能力提升強調多元目標導向可促進組織能力多樣化發展。另一方面，張力性也不容忽視，其主要表現為目標沖突、資源競爭和評價困境等方面，即短期經濟效益與長期社會責任的權衡問題、有限資源在不同使命之間的分配矛盾和多元標準下的績效測量難題等。但是，國有企業的使命互補和張力并非二元對立，而是存在“動態耦合區間”，當使命配置處于最優區間時，不同使命可以實現協同增效；超出此區間則可能導致使命漂移或使命沖突。當然，不同類型國有企業的使命差異和組合特征呈現明顯的情境依賴性。從行業維度看，自然壟斷行業（如電力、鐵路行業等）的國有企業通常兼具強政治使命和社會使命；競爭性行業（如制造業、建材等）的國有企業以經濟使命為主導；戰略性新興產業（如高端裝備、新能源等）的國有企業則強調經濟使命和政治使命的雙重導向。從所有權結構看，國有獨資企業的政治使命和社會使命通常更為明顯，體現了國家戰略意圖的直接傳導和實現；混合所有制企業則更加注重經濟使命，同時通過國有股東的引導保持對國家戰略目標的響應。

多重使命對國有企業決策和行為的影響機理主要通過認知路徑、結構路徑和過程路徑實現。其中，認知路徑側重多重使命如何影響企業管理者的思維方式和價值取向，從而直接影響其對問題的界定、機會的辨識和風險的評估。同樣面對一項投資決策，注重經濟使命的管理者可能優先關注投資回報率和成本效益，而重視政治使命的管理者則可能更關注項目與國家戰略的協同性、產業鏈安全等宏觀因素[9]。結構路徑具體表現為企業為應對多重使命而進行的組織架構創新，如在傳統職能部門的基礎上設立戰略管理委員會、社會責任部等專門機構，或者采用事業部與項目制相結合的混合架構，以平衡不同使命的組織需求。過程路徑則關注多重使命如何通過國有企業的核心運行機制產生影響，以及通過影響決策標準、資源配置規則和績效評價指標等關鍵組織過程塑造組織行為范式[10]。過程工具的選擇和應用直接對國有企業的行為模式和資源投入方向產生引導作用。認知路徑、結構路徑和過程路徑相互交織、彼此增強，共同構成了多重使命影響國有企業決策和行為的復雜系統，推動國有企業在追求經濟效益的同時，有效服務國家戰略和履行社會責任。

（二）國有企業運行中的多元邏輯類型、特征和影響機理

國有企業制度環境中的主導邏輯識別構成了理解其運行機制的制度基礎。基于制度邏輯框架，國有企業制度環境呈現市場邏輯、政治邏輯和社會邏輯等多元邏輯的復雜交織[6。其中，市場邏輯強調利潤最大化、成本控制和競爭優勢，體現為追求利潤和市場份額的行為模式；政治邏輯聚焦于政策貫徹、戰略安全和社會穩定，表現為國家意志的組織化延伸；社會邏輯注重公共福利、社會責任和利益平衡，反映為超越純經濟目標的價值導向。多元邏輯根植于不同的制度領域，具有各自獨特的價值取向、身份認同和合法性基礎。然而，這些邏輯并非靜態存在，而是隨著制度環境和組織戰略的變化而調整其相對強度和內部構成。因此，國有企業中的制度邏輯不應被視為孤立的單元，而是具有內部層級和外部連接的復雜網絡結構。不同邏輯之間存在交互效應，即特定邏輯的表現受到其他邏輯強度的調節作用。在社會主義市場經濟體制下，市場邏輯、政治邏輯和社會邏輯的關系已從早期的“此消彼長”演變為當前的“協同共生”，多元邏輯通過共享創新、效率、責任等價值理念，與互補性運行機制實現了獨特的系統性整合。

多元邏輯對國有企業組織運行的影響路徑體現為多層次的滲透過程。在宏觀層面，市場邏輯、政治邏輯和社會邏輯共同確定了組織的整體定位和戰略方向，如市場邏輯強調多元化擴張和國際化競爭，政治邏輯引導國有企業關注戰略性產業布局和國家安全，社會邏輯則推動國有企業將資源向民生保障和區域協調發展領域傾斜；在中觀層面，多元邏輯的交織影響組織結構設計和治理安排，如設立專門部門以應對特定邏輯要求，調整董事會構成以平衡多元利益，或者建立兼顧多元邏輯的決策評價體系；在微觀層面，多元邏輯深刻影響國有企業的日常決策過程、資源分配規則和人員激勵機制，導致其形成復合型的組織行為模式。不同于民營企業相對單一的市場邏輯主導模式，國有企業因多元邏輯的共存形成了“多中心決策機制”，即不同決策領域可能由不同的邏輯主導，如重大投資決策可能優先考慮政治邏輯，運營管理遵循市場邏輯，而公共服務領域以社會邏輯為主導。多元邏輯的交織既提升了組織運行的復雜性，又拓展了價值創造的維度，還提升了環境適應性和戰略韌性，形成中國特色國有企業的獨特組織特質和制度優勢。

制度環境變化對國有企業發展邏輯的影響展現出動態演化的復雜圖景。在全球化背景下，國有企業面臨的制度環境呈現多維度變化趨勢，主要表現為行業、區域、國家和全球多重監管并存的多層次治理，信息披露和公眾監督日益增強的透明化壓力，以及環境和社會責任等可持續發展導向[11]。制度環境的多維度變化趨勢正在重塑國有企業的邏輯體系，促使“混合邏輯”的出現和強化。在數字經濟時代，平臺邏輯、生態邏輯等新型制度邏輯開始滲透到國有企業制度環境中，與傳統邏輯形成疊加效應，亟須培養國有企業的邏輯識別能力、邏輯整合能力和邏輯創新能力，準確感知環境中的邏輯變化，協調不同邏輯之間的關聯，并創造性地重塑邏輯框架，提升國有企業應對復雜制度環境的邏輯能力。

（三）多重使命和多元邏輯對國有企業運行機制的影響框架

多重使命和多元邏輯對國有企業運行機制的影響可以從組織層面、價值層面和激勵約束層面進行系統性分析。從組織層面看，國有企業需要在實現經濟效益和履行社會責任的雙重使命之間尋求平衡，通過調整組織形態和公司治理機制應對政治環境和市場環境的復雜性。從價值層面看，國有企業需要通過精準的戰略決策平衡經濟效益與社會效益，確保資源配置的高效性，推動持續的價值創造。從激勵約束層面看，國有企業既需要強化創新激勵，以激發組織活力，又需要落實政治紀律和制度約束，以確保公共利益，這種“激勵一約束”的制度配對形成了穩定性與靈活性之間的動態平衡。多重使命和多元邏輯構成了國有企業運行的復雜制度環境，這種復雜性深刻影響其組織形態、治理機制、資源配置、價值創造、激勵機制和約束機制等核心運行機制，也映射出國有企業在制度轉型和改革深化過程中面臨的關鍵挑戰和演化軌跡。基于多重使命和多元邏輯的國有企業運行機制框架如圖1所示。

三、基于多重使命和多元邏輯的組織創新

（一）組織形態：多重使命驅動下的組織形態重構機制

1.多重使命驅動下的組織形態重構邏輯

組織形態作為國有企業運行的基礎架構，其演進路徑和重構邏輯深刻反映了組織使命的多元性和復雜性。國有企業組織形態的演進和重構是一個復雜的制度變遷過程，其內在邏輯植根于多重使命的驅動效應。從新制度經濟學和組織社會學的雙重視角看，組織形態的選擇不僅是對效率原則的回應，還是對多元制度環境的適應。對國有企業而言，經濟效益追求、產業安全保障、科技創新引領和民生服務提供等多重使命構成了一個復雜的制度約束體系，推動其組織形態向多樣化發展。多重使命驅動下的組織形態重構呈現鮮明的層次性特征。在維護國家安全、保障基礎民生等關鍵領域，國有企業傾向于采取獨資形態，以確保國家意志的有效貫徹和戰略目標的實現。這種組織形態選擇反映了政治使命的主導作用，體現了科層制組織在實現特定功能目標方面的優勢。在競爭性領域，國有企業則更多采取混合所有制形態，通過引人多元投資主體提升市場競爭力。這種形態演進印證了組織形態與交易屬性相匹配的理論觀點[12]。

從機理分析看，多重使命通過以下路徑重構國有企業的組織形態。首先，使命權重差異是影響組織形態選擇的關鍵因素。組織權變理論認為，組織結構需要與環境特征相匹配。在國有企業中，不同使命的相對權重反映了組織的核心環境特征。當政治使命和社會使命占主導地位時，國有企業傾向于采取更加集中化的組織形態，強化國有資本的控制力。這在基礎設施建設、能源安全等領域尤為明顯。相反，在經濟使命突出的競爭性領域，國有企業往往會選擇更加市場化的組織形態，通過混合所有制改革、股權多元化等方式提升經營效率。其次，使命復雜性對組織形態產生深遠影響。多重使命的復雜性主要體現在使命目標的多樣性、使命實現路徑的不確定性和不同使命之間的相互作用等方面。隨著使命復雜性的提升，國有企業需要通過創新組織形態提升應對能力。其創新表現為組織結構的多元化、治理機制的精細化和運營模式的彈性化。大型國有企業往往采取“集團管控 ⁺ 專業化子公司”的組織模式，通過設立不同類型的子公司滿足不同使命要求，反映了組織形態對使命復雜性的適應性調整。最后，多重使命的動態演變是推動組織形態持續調整的內生動力。組織形態演進是環境選擇和組織適應共同作用的結果。國有企業的使命體系并非靜態不變，而是隨著經濟社會發展不斷調整的，其動態性主要表現在使命內容的更迭、使命權重的選擇和使命關系的重塑三個方面，每一次使命體系的變革都會引發組織形態的相應調整。例如，隨著綠色發展理念的深人，許多國有企業將環境保護納入核心使命，并設立專門的環保部門或子公司。可見，動態的調整適應過程形成了組織形態演進的內在循環機制。但是，組織形態重構并非簡單的結構調整，而是涉及組織的深層制度變革。國有企業的組織形態重構需要在制度框架內尋求創新空間，建立更加靈活的組織體系，通過不斷優化組織形態實現組織效能的持續提升。

2.組織形態的梯度分布和動態演化

組織形態的梯度分布體現了國有企業在組織結構和功能維度上的復雜性和層級性特征，實質上反映了組織在適應制度環境過程中所形成的結構化范式。首先，從所有權結構看，國有企業呈現連續譜系式的分布特征，從純粹的國家所有制逐步過渡到混合所有制，直至市場主導的組織形態。這種漸進式分布模式深刻反映了組織在制度環境中的適應性選擇過程。Oliver[13]認為，組織會通過戰略性回應應對制度壓力，促使組織在所有權結構上呈現多樣化的分布特征，并且具有不同所有權結構的組織會通過制度邏輯重組形成獨特的組織屬性。其次，從治理結構看，國有企業展現出從行政管控到混合治理，再到市場治理的層次性分布特征，體現了組織在應對制度壓力過程中的適應性演化。治理結構的梯度分布使得國有企業能夠在不同情境下維持組織效能，同時保持適應外部環境的能力。值得注意的是，這種治理結構的多樣化分布還反映了組織在制度變遷過程中的戰略選擇思路，通過調整治理結構平衡效率與合法性的雙重需求。最后，從運營模式看，國有企業形成了從政策導向到混合導向，再到市場導向的連續分布序列，這與組織雙元性理論形成了高度的理論契合。組織雙元性理論揭示了組織如何在探索性創新與利用性創新之間尋求動態平衡，為理解國有企業運營模式的多樣化分布提供了重要洞見。組織可以通過調整運營模式實現資源配置優化，從而促成運營模式的梯度化分布。

具體而言，國有企業形成了一個包括國有獨資企業、股權多元化企業和混合所有制企業的“三層遞進”的組織形態體系。首先，國有獨資企業作為國有經濟的重要力量，主要分布在關系國家安全和國民經濟命脈的關鍵領域，其功能定位突出戰略性和基礎性，承擔著維護國家安全、保障國民經濟運行、推動科技自立自強等重要使命。在治理機制上，國有獨資企業通過構建高效的管理框架和戰略決策體系確保國家戰略目標的有效落實。國有獨資形態能夠實現資源的集中調配和統一指揮，體現出制度優勢。其次，股權多元化企業處于國有經濟結構的中間層次，主要分布在具有一定市場競爭但又承擔特定功能的領域，通過引人戰略投資者優化股權結構，通過保持國有控股地位確保企業功能的有效發揮。在運營機制上，股權多元化企業既要遵循市場規律、追求經營效益，又要履行特定的使命、實現政策目標。股權多元化企業通過建立市場化激勵約束機制提升經營效率和創新能力。最后，混合所有制企業是市場化的組織形態，主要分布在充分競爭領域，通過深化混合所有制改革實現治理機制的根本性轉型。在所有權結構上，混合所有制企業通過引入多元投資主體形成了更加市場化的股權結構；在治理機制上，其建立了規范的現代企業制度，實現了所有權與經營權的有效分離；在經營導向上，其以市場效益為核心，追求企業價值最大化。特別是在創新驅動和市場拓展方面，混合所有制企業顯示出強大的活力和競爭力。混合所有制能夠有效激發企業的市場主體活力，提升資源配置效率，增強企業的可持續發展潛力。由此可以看出，“三層遞進”的組織形態體系構建了一個完整的國有經濟布局，不同組織形態之間既有明確的功能分工，又形成有機的協同關系，能夠更好地承載國有企業的多重使命，推動其高質量發展。

3.多元邏輯交織下的差異化組織架構

組織架構作為承載企業運營的基礎框架，其選擇深刻反映了多元邏輯的交織。在國有企業的組織變革過程中，市場邏輯、政治邏輯和社會邏輯的交織，不僅重塑了國有企業的組織邊界，也深刻影響著其內部架構的設計理念和實踐模式。從理論基礎看，制度邏輯塑造了組織行為的基本規范和價值取向[14]。多元邏輯的并存和競爭使國有企業的組織架構設計必須兼顧不同邏輯的要求。市場邏輯強調效率和靈活性，推動扁平化和市場化的架構設計；政治邏輯注重控制和穩定性，傾向于層級化和規范化的架構布局；社會邏輯關注責任和包容性，促進構建多元參與的架構模式。多元邏輯通過影響組織的決策機制、權力結構和運行模式，導致國有企業形成了差異化的組織架構。因此，國有企業的組織架構作為實現組織目標的基本工具呈現以下特征：決策系統的雙軌制特點，既有市場化的業務決策機制，又有行政化的戰略決策體系；權力結構的多中心性，形成了黨委領導、董事會決策、經理層執行的權力配置模式；運行機制的復合性，將市場化運營與行政管理有機融合，既能夠提升企業效率和市場競爭力，又能夠確保國家戰略意圖和社會責任的有效實現。

具體而言，多元邏輯的交織主要體現為以下三個方面。首先，從組織架構的層級設置看，組織構型理論認為，當組織面臨多元邏輯環境時，往往會通過結構分層應對制度壓力。國有企業面臨多元邏輯環境，這種結構分層現象表現得更加明顯。戰略決策層主要體現政治邏輯，負責落實國家戰略意圖；經營管理層側重市場邏輯，追求經營效率的提升；執行操作層則需要平衡多元邏輯，確保各類目標的實現。層級化的結構使不同邏輯能夠在相對獨立的空間中發揮作用，降低了邏輯沖突的風險。其次，從橫向維度看，多元邏輯推動了專業化分工體系的形成。混合型組織往往通過業務板塊的專業化分工應對多元邏輯的挑戰，如設立專門部門或子公司執行不同類型的任務。市場化程度較高的業務單元采用扁平化的架構，強調經營自主權；承擔公共服務職能的部門保持相對穩定的科層制結構；負責技術創新的板塊則采用更加靈活的矩陣式組織。專業化分工既保證了各類任務的有效執行，又為多元邏輯的共存創造了制度空間。最后，從協調機制看，多元邏輯的交織要求國有企業建立更加復雜的整合系統，并通過制度工作協調不同邏輯之間的關系。國有企業通常會設立多層次的協調體系：在戰略層面，建立由黨委會、董事會、監事會組成的“三會”體系，以確保重大決策的科學性；在管理層面，建立包括預算管理、績效考核、風險控制等在內的綜合管理體系；在操作層面，通過項目制、聯席會議等靈活方式促進跨部門協作。此類協調機制的構建充分考慮了多元邏輯的特點，有助于實現不同目標的統籌兼顧。此外，多元邏輯下的組織架構呈現明顯的動態適應特征，不同邏輯之間的兼容度和中心性會隨時間推移而變化。這就要求國有企業的組織架構具備足夠的韌性，能夠根據邏輯關系的變化及時調整：可以通過模塊化增強組織單元的可重組性，或者通過建立柔性團隊應對臨時性任務需求。從長期看，多元邏輯交織下的差異化組織架構正在向協調統一演進。

（二）公司治理機制：多元治理邏輯耦合的混合型治理機制

1.多元治理邏輯的本質和特征

多元治理邏輯的本質是組織運行的內在規律和制度安排，公司治理理論的發展歷程揭示了治理邏輯的多元化演進特征。傳統公司治理理論主要基于委托代理關系展開，這種單一視角難以充分解釋混合所有制企業的治理復雜性。混合型治理涉及市場治理邏輯、政治治理邏輯和社會治理邏輯的交織，不同邏輯會通過塑造組織行為人的認知框架和決策模式影響治理實踐，因而需要在更宏觀的理論架構下進行系統性解構。首先，市場治理邏輯植根于新制度經濟學理論框架。委托代理理論為理解市場治理機制提供了基礎分析工具。在國有企業情境下，市場治理邏輯主要關注如何通過制度安排提升資源配置效率和經營績效，包括建立市場化的激勵約束機制、完善公司治理結構、引入市場化薪酬體系、強化經營業績考核等。有效的市場治理機制能夠顯著降低代理成本，提升企業價值。然而，市場治理邏輯在國有企業運行中往往面臨著獨特的挑戰，需要與其他治理邏輯進行動態協調。其次，政治治理邏輯反映了國有企業的特殊制度屬性。控制權理論認為，政治治理邏輯本質上是一種特殊的控制權配置，通過行政管控確保國有資產的安全和國家戰略的實現，包括黨組織在公司治理中的核心地位的確立、國資監管體系的建設和重大決策的政治把關機制等。政治治理邏輯不僅具有控制功能，還具有資源配置功能。它能夠幫助國有企業獲取關鍵資源、降低制度性風險，從而提升戰略執行力。最后，社會治理邏輯體現了利益相關者理論的核心主張。利益相關者理論認為，企業需要平衡多元主體的利益訴求。社會治理邏輯主要關注國有企業如何履行社會責任、維護公共利益、促進社會發展。該邏輯要求建立多層次的社會參與機制，包括職工民主管理、社區關系治理、環境責任體系等。有效的社會治理機制能夠增強組織的制度合法性，提升長期發展能力。多元治理邏輯的交織構成了國有企業治理的復雜圖景，其并存可能帶來組織張力，但也為制度創新提供了空間。

在實踐中，多元治理邏輯的交織主要表現為以下三個方面。首先，邏輯優先序的動態調整。不同時期、不同領域的國有企業可能會關注不同的治理邏輯。競爭性領域的國有企業更注重市場治理邏輯，而關系國計民生的國有企業則可能更強調政治治理邏輯。這種動態調整反映了組織對環境變化的戰略適應。其次，邏輯協同機制的創新。組織通過制度創新實現多元治理邏輯的有機融合。國有企業通過探索建立多層次的治理機制，構建“黨建 + 公司治理”的融合模式，或者通過戰略規劃實現多元目標的統籌兼顧。最后，邏輯沖突的調適機制。不同治理邏輯之間難免存在張力和沖突，國有企業必須建立有效的調適機制，通過制度設計平衡不同邏輯的訴求，通過完善決策程序降低邏輯沖突的風險，或者通過分類管理實現差異化治理。

2.多元治理邏輯的耦合互動機制框架

混合型治理的多元治理邏輯整合是一個復雜的系統工程，需要對不同治理邏輯的內在機理和互動關系進行深人分析。首先，市場治理邏輯主要體現在效率導向的治理機制上，其通過產權制度創新引入多元投資主體優化治理結構，建立市場化的激勵約束機制和薪酬體系，推行市場化的運營模式和決策機制，從而配置資源、激勵管理、提升效率。其次，政治治理邏輯主要體現在戰略導向的治理框架中，其通過使命引領確保企業戰略方向與國家戰略一致；注重功能保障，通過有效的治理機制實現特定的政策目標；實施行政管控，建立相應的監督約束體系，從而發揮國有企業在國民經濟中的戰略作用，確保在重要領域的控制力[15]。最后，社會治理邏輯則體現在價值導向的治理創新上，其通過價值塑造、機制構建和實踐創新等發揮作用。其中，價值塑造旨在培育企業的社會責任意識；機制構建重在建立社會價值評價和激勵機制；實踐創新注重探索社會價值實現的有效路徑，主動承擔社會責任，從而實現更廣泛的價值創造。

耦合互動的基礎在于治理要素之間的結構性關聯。組織治理系統是一個由多重關系網絡構成的復雜系統。在國有企業中，結構性關聯主要表現為縱向治理鏈條的傳導機制、橫向治理單元的協同機制和跨層級治理要素的整合機制，這些共同構成了治理耦合的基本框架，決定了系統運行的基本特征。董事會決策、經理層執行、監事會監督等治理主體之間形成的動態均衡關系，都是結構性耦合表現。從互動過程看，治理耦合呈現明顯的多層次特征。不同層次的治理機制之間存在復雜的互動關聯，主要表現為信息耦合、資源耦合、權力耦合和價值耦合等四個方面。首先，信息耦合是最基礎的互動形式。有效的信息傳遞對于維持治理系統的穩定運行至關重要。在國有企業中，不同治理主體之間需要建立暢通的信息交流渠道，確保決策信息的及時傳遞和反饋信息的有效收集。其次，資源耦合體現了不同治理主體之間的資源依賴關系。資源依賴程度會顯著影響治理機制的選擇。不同治理主體之間存在復雜的資源交換關系，這種關系推動了協同治理機制的形成，其通過建立共享服務平臺促進資源整合，或者通過項目合作實現優勢互補。再次，權力耦合反映了治理權限的分配和制衡。組織治理本質上是一個權力運行的過程。在國有企業中，不同治理主體之間形成了復雜的權力網絡，其通過正式制度和非正式規范維持權力平衡，既要防止權力真空，又要避免權力過度集中。最后，價值耦合體現了治理目標的統籌協調。組織注意力的分配往往受到多元價值訴求的影響。國有企業需要在經濟價值、政治價值和社會價值之間尋求平衡，這就要求建立有效的價值整合機制，通過完善考核體系引導各治理主體關注多元價值目標。

3.多元治理邏輯的耦合互動實現路徑

首先，市場治理邏輯與政治治理邏輯的耦合互動最為復雜且關鍵。這兩種邏輯并非簡單對立，而是在特定制度環境下形成了獨特的互動關系，其耦合過程體現了中國特色的制度創新，并超越了傳統西方公司治理理論的解釋范疇。國有企業治理中市場效率與政治使命的平衡機制形成了獨特的治理模式[16]，這種耦合互動不僅體現在宏觀制度層面，還深刻影響著組織的微觀運行機制，主要包括決策協同機制、資源配置機制和監督約束機制。其中，決策協同機制通過“黨委會前置、董事會決策、經理層執行”的制度設計確保重大經營決策既符合市場規律又滿足政治要求；資源配置機制幫助國有企業獲取關鍵資源；監督約束機制通過紀檢監察與市場化監督相結合建立全方位的風險防控體系。其次，市場治理邏輯與社會治理邏輯的耦合互動主要體現在價值創造維度，主要通過戰略整合、業務創新和資源協同實現。其中，戰略整合將社會責任納入國有企業戰略規劃，使其成為價值創造的有機組成部分；業務創新通過開發符合社會需求的新產品或服務實現經濟效益和社會效益的雙贏；資源協同通過建立社會合作網絡擴大企業的資源獲取渠道。最后，政治治理邏輯與社會治理邏輯的耦合互動反映了國有企業的公共屬性。政治治理可以為社會治理提供制度保障和資源支持，主要通過目標協同、能力提升和責任傳導實現。其中，目標協同通過政治引導確保社會治理的方向與國家戰略保持一致；能力提升利用政治資源提高國有企業的社會治理能力；責任傳導通過政治治理體系推動社會責任的有效落實。

多元治理邏輯的耦合互動在制度層面、組織層面和運行層面形成了更加復雜的互動網絡。其中，在制度層面，通過建立整合性的治理框架實現多元治理邏輯的制度化整合，將黨建工作要求、公司治理規范和社會責任標準統一納入企業章程，形成有機統一的制度體系；在組織層面，通過設置多功能的組織單元促進不同治理邏輯的協同運行，如設立戰略管理委員會統籌協調各類治理事務，或者建立跨部門工作組處理復雜治理問題；在運行層面，通過設計靈活的運行機制確保多元治理目標的動態均衡，主要包括建立多維度的考核體系、建立彈性的資源調配機制和制定動態的權責分配方案等。

四、基于多重使命和多元邏輯的價值再造

（一）資源配置機制：多重使命導向的資源配置機制

1.多重使命導向的資源配置邏輯

多重使命導向的國有企業資源配置不僅需要滿足經濟效益的要求，還需要實現政策性目標和履行社會責任。多重使命導向不僅影響資源配置的決策邏輯，還決定了資源配置的實現路徑。首先，在戰略管理方面，資源配置呈現層級性特征。國有企業需要建立多層次的資源配置體系，以適應不同層面的使命要求。這種層級化配置不僅體現在組織結構上，還通過資源流動機制實現使命目標的有效達成。資源配置的層級性布局有助于減少多重使命之間的沖突，提升資源配置效率。其次，在價值創造方面，經濟價值與社會價值的整合呈現獨特特征。國有企業通過創新性的資源整合實現了兩者的協同提升，并通過機制創新實現價值倍增效應。再次，在治理機制方面，混合組織通過建立多元化的決策機制將效率標準、政策導向和社會效益納人評價體系，實現資源配置的科學性和合理性。最后，在運營管理方面，國有企業通過建立靈活的資源配置調節機制應對多重使命的動態變化，體現出資源的流動性。

具體而言，國有企業的資源配置邏輯需要統籌市場效率與社會需求、政府與市場、短期與長期等多元目標，包括市場導向的資源配置邏輯、政策導向的資源配置邏輯和社會導向的資源配置邏輯三種類型。首先，市場導向的資源配置邏輯強調市場機制的核心作用，尤其在競爭性領域，其通過自由市場的價格信號優化資源配置，從而提升經濟效益。然而，市場機制并非在所有領域中都能夠充分發揮其作用，尤其是在涉及公共利益和社會價值的領域，準競爭性模式顯得更加重要。準競爭領域的資源配置不僅依賴市場機制的部分功能，還需要政府政策的有力引導，以解決市場失靈和資源配置不均等問題。在這一模式下，政策的合理引導能夠有效調動資源的流動性，推動技術創新和產業升級，體現了市場與政策的有機融合。另外，非競爭領域則通過功能性導向的資源配置模式滿足特定的公共需求，該配置邏輯更加強調公共利益的優先性，以確保資源能夠有效地保障社會福利和公共服務，促進社會的整體穩定和可持續發展。其次，政策導向的資源配置邏輯涉及核心領域、創新領域和功能領域。核心領域的資源配置強調國家安全和產業命脈的保障，優先考慮這些領域的資源配置，以支撐國家戰略和關鍵技術的自主可控。創新領域側重推動技術突破和產業升級，其資源配置側重加大對基礎研究和原始創新的投入，助力產業結構的優化和升級。該配置邏輯不僅追求經濟效益，還可以提升國家創新能力和自主研發水平。功能領域則強調公共服務和社會效益，其資源配置必須聚焦于社會需求，保障基本公共服務的普惠性和均等性，確保資源能夠最大程度地服務于社會整體福利。最后，社會導向的資源配置邏輯強調在滿足社會需求的基礎上平衡效益與價值。在公共服務領域，國有企業優先配置資源，以保障教育、醫療、養老等基礎服務的普惠性，發揮社會穩定器功能。在區域協調領域，國有企業通過戰略性資源投人促進區域均衡發展，參與基礎設施建設和產業轉移，助力縮小區域差距。在生態環保領域，國有企業加大對綠色技術、環境治理的投入，推動經濟與生態協同發展。社會導向的資源配置邏輯體現了國有資本服務國家戰略和社會整體利益的本質要求，是國有企業履行社會責任的制度支撐。整體而言，三種模式共同構成了在多重使命導向下資源配置的不同邏輯和目標，體現了市場導向、政策導向與社會導向的有機融合。多重使命導向的資源配置邏輯如表1所示。

2.多重使命導向的資源配置運行機制

在國有企業資源配置的過程中，市場導向、政策導向和社會導向的機制協同構成了多重使命導向的資源配置運行機制。從機制互動的視角看，市場導向、政策導向和社會導向之間存在復雜的互補性和相互制衡關系，機制協同能夠促進組織效能的提升，共同推動資源的高效配置和戰略目標的實現。首先，市場導向的資源配置運行機制通過價格信號、競爭壓力和市場激勵作用調節資源流動，從而提升資源配置的經濟效益。該機制的核心是通過自由市場競爭和價格變化引導資源的最優配置，提升國有企業的市場競爭力。具體來說，價格機制通過市場信號引導資源流向最有潛力和最高效益的領域；競爭機制通過市場競爭優化資源配置；激勵機制通過市場化激勵提升資源使用效率。市場導向的資源配置運行機制往往與效益導向的評價體系結合，注重量化指標如投資回報率、資產周轉率、成本效益比等，旨在將資源引導至經濟效益高的領域。其次，政策導向的資源配置運行機制側重政府政策引導和制度安排，通過戰略性和基礎性的資源配置確保關鍵領域、公共服務和國家安全等重大任務的順利實現。該機制強調國家意圖和政策目標的實現，要求資源配置不僅考慮市場效益，還要保證政治戰略目標的實現。在此機制下，資源配置的主要特點是使命導向、政策導向和功能保障，主要體現在確保社會公共需求、創新能力和基礎設施建設等方面。最后，社會導向的資源配置運行機制則更加關注社會價值的提升，尤其涉及社會福利、公共利益和長遠發展等方面。該機制強調資源配置應服務社會整體，推動社會公平和可持續發展，其通常依賴于多維度的評價體系，評價體系主要包括社會效益、公共服務質量、區域均衡發展等指標，旨在通過優化資源配置提升社會整體效益、增加社會福利，并通過優化資源配置促進社會公平。

從資源整合的角度看，市場導向、政策導向和社會導向的機制協同形成了一個多層次的資源配置體系，其既發揮市場在資源配置中的決定性作用，又在關鍵領域通過政府的政策引導調節資源流動，同時也要確保社會公平和公益目標的實現。例如，在國有資本布局優化的過程中，市場導向與政策導向相結合，以確保資本流向具備競爭優勢和戰略意義的領域。在這一過程中，市場導向的資源配置運行機制通過市場化手段提升資源配置效率，政策導向的資源配置運行機制確保資本投人到國家戰略所需的領域，社會導向的資源配置運行機制則關注如何平衡區域經濟發展與社會需求，提升資源配置的社會效益。在全球化背景下，國有企業的資源配置更需結合全球價值鏈視角，通過全球資源整合提升國際競爭力，同時處理好風險管控與價值創造的平衡關系。因此，市場導向、政策導向和社會導向的資源配置運行機制呈現雙軌并行、交互協同的特征，能夠有效實現資源配置的動態平衡，推動國有企業經濟使命、政治使命和社會使命等多重使命的實現。

3.多重使命導向的資源優化配置路徑

在國有企業戰略性轉型的演進軌跡中，資源優化配置呈現復雜的系統性特征，超越了單一市場機制或政策導向的線性模式，形成了多元邏輯交織、多元目標并存的復合型配置體系。基于制度復雜性理論和資源依賴理論的視角，國有企業資源優化配置路徑可以被解構為一個多階段的、互為耦合的動態過程，其內在邏輯反映了市場邏輯、政治邏輯與社會邏輯的深度融合，形成了獨特的制度嵌入性特征。

第一階段：戰略導向的價值鏈重構路徑。此階段體現了國家戰略意圖與企業發展目標的有機統一，核心在于通過戰略性資源配置實現價值鏈的垂直整合和橫向擴展。資源基礎理論認為，企業需要基于核心能力配置戰略性資源，通過有價值、稀缺、難以模仿、不可替代資源的系統積累形成持續競爭優勢。國有企業需要采取“選擇性資源集聚”策略，在產業鏈、創新鏈和價值鏈的關鍵節點進行資源深度布局，形成戰略資源配置的結構性優勢，從而實現從資源占有到能力優勢的戰略性轉型。這一階段的路徑反映了政治邏輯對資源配置的戰略引導功能，強調了資源配置的前瞻性和方向性。

第二階段：市場機制的效率提升路徑。此階段可以降低資源配置過程中的交易成本，提升資源配置效率。市場機制效率提升路徑的核心在于通過引人競爭機制、價格信號和激勵約束構建資源流動的制度性通道。制度經濟學認為，組織的資源配置效率取決于治理結構與交易屬性的匹配度。國有企業應構建市場化的治理結構，包括產權清晰化、決策市場化、管理專業化的制度架構，推動資源在價格機制和激勵機制下實現帕累托最優配置。這一階段的路徑體現了市場邏輯對資源配置的內在驅動力，凸顯了效率導向的價值取向。

第三階段：政策引導與社會嵌入的協同整合路徑。政策引導是資源配置的內生動力，通過構建“政策—市場”互動的制度空間實現資源配置的多元目標平衡。公共價值理論認為，國有企業資源配置兼具經濟價值和社會價值創造的雙重使命，需要建立資源配置的公共價值評價體系，將社會效益指標納入配置決策框架。在關系國計民生的領域，資源配置需要遵循功能優先原則，確保社會公共需求的有效滿足。這一階段的路徑體現了政治邏輯與社會邏輯的協同嵌人，強調了資源配置的公共性和社會價值導向。

第四階段：創新驅動與可持續發展的整合路徑。組織在動態環境中的競爭優勢源于感知、把握機會與重構資源的能力。國有企業應構建“創新導向型”的資源配置模式，通過加大研發投人、優化創新資源配置結構、構建開放式創新生態形成持續的創新能力。同時，可持續發展理論認為，企業資源配置應兼顧經濟、社會和環境的協調發展，建立“環境友好型”的資源配置體系，實現資源配置的可持續性。數字化轉型正重塑資源配置的邊界和機制，國有企業應建立數據驅動的智能化資源配置體系，提升資源配置的精準性和靈活性。這一階段的路徑強調通過資源配置推動組織能力的持續更新和創新驅動發展。

第五階段：全球價值網絡的戰略構建路徑。國有企業資源配置已超越地理邊界，形成全球性資源優化配置網絡。國有企業應通過構建全球價值鏈的戰略節點布局、參與全球治理與規則制定、強化跨國技術與人才整合，形成全球網絡化的資源配置能力。全球化視野下的資源配置需要關注制度距離和文化差異，采取嵌入式國際化策略，在遵循全球通行規則的同時，保持戰略自主性，實現全球資源的高效配置和風險管控的動態協調。

綜上所述，國有企業資源優化配置呈現從戰略導向、市場機制、政策引導、創新驅動到全球價值網絡的演進路徑，形成了多維度、多層次的資源配置理論框架。這種框架超越了傳統市場與政府二元對立的資源配置模式，不僅深化了資源配置理論在混合組織中的應用，也為國有企業在轉型期實現資源的戰略性優化配置提供了理論指導和實踐路徑。國有企業資源優化配置的實質是在市場效率、政策功能和社會責任多元目標約束下，實現資源的動態優化與系統協同，從而推動國有企業的戰略性轉型與可持續發展。

（二）價值創造機制：經濟一政治一社會多元價值的系統共創機制

1.國有企業價值創造的多維度解構和重構

國有企業價值創造呈現復合型結構特征，超越傳統單一經濟效益框架，形成經濟、政治、社會、創新與生態等多元價值的有機統一。多元價值的構建反映了企業價值觀念從股東價值最大化向利益相關者價值協同的范式轉換，體現了價值創造的制度嵌人性和社會建構性。從理論解構看，國有企業價值體系呈現層次化和網絡化的復合型結構。經濟價值是基礎層，通過提升市場競爭力和增強財務穩健性，反映國有企業的市場主體屬性；政治價值構成核心層，表現為產業引領和國家戰略支撐，反映國有企業的政治使命和戰略定位；社會價值形成外延層，通過履行社會責任和實現公共利益，反映國有企業的社會嵌入性；創新價值和生態價值構成發展層，體現為技術創新和環境保護，反映國有企業的可持續發展能力。

價值創造的系統重構可從資源整合、能力建設和制度創新三個層面分析。其中，資源整合層面遵循“資源協同—價值融合”的路徑，通過“價值鏈—創新鏈—產業鏈”三鏈融合實現不同價值維度之間的資源協同；能力建設層面體現為“能力重塑—價值重構”的動態過程，通過創新能力、社會責任管理能力和生態價值創造能力的系統培育推動價值創造；制度創新層面遵循“制度變革—行為調適—價值實現”的路徑，通過創新治理結構、優化激勵機制和調整組織結構為價值創造提供制度保障。價值創造的系統重構為國有企業在復雜環境中實現可持續發展提供了路徑，推動國有企業從單一經濟主體向復合型價值創造主體的戰略轉型，有效平衡了短期經濟效益與長期社會效益。

2.多元價值的協同增進機制

混合所有制改革作為國有企業深化改革的重要路徑，其核心目標在于實現經濟價值、政治價值和社會價值等多元價值的協同增進。多元價值的協同增進機制體現了國有企業的獨特屬性，與傳統的二元價值增進機制不同，多元價值的協同增進需要形成更為綜合和系統的價值創造模式，主要通過所有權結構重構、經營模式優化和文化融合三條路徑實現。首先，所有權結構重構為多元價值的協同增進奠定了制度基礎。產權理論認為，混合所有制改革通過引入多元投資主體形成了“國有資本主導、多元資本參與”的產權結構，實現了控制權和激勵機制的優化配置。國有資本的控制地位保障了國有企業服務國家戰略和履行社會責任的制度空間；社會資本的引人增強了市場導向和經營效率；職工持股作為內部激勵機制，有效調和了內部利益關系，形成了產權與價值目標的結構性匹配。所有權結構重構不僅優化了治理結構，還構建了多元價值目標的制度保障機制。其次，經營模式優化為多元價值的協同增進提供了運營保障。在混合所有制框架下，國有企業通過市場化經營理念與現代管理方法的融合應用，構建了“經濟效益主導、政治功能保障、社會責任融合”的復合型經營模式，將多元價值內化為經營決策的有機組成部分，實現了市場競爭力與社會責任的互促共進。特別是在業務模式創新中，混合所有制企業通過“商業邏輯 + 社會責任”的價值創造系統，實現了經濟價值、政治價值和社會價值的協同。最后，文化融合構成了價值協同的深層基礎。文化作為組織的軟實力核心，在混合所有制企業中發揮著價值引領和行為規范的關鍵作用。通過國有企業文化的責任擔當與民營企業文化的市場敏感性有機融合，形成了兼具戰略定力與創新活力的混合文化基因。這種文化融合超越了表層的價值宣言，深人到組織認知框架和行為模式的重構中，使多元價值追求成為組織成員的內在認同和自覺行動，為多元價值的協同增進提供了持久的內生動力。

多元價值的協同增進機制的系統構建需要從戰略、資源、能力和評價四個維度協同推進。其中，戰略協同機制通過整合性戰略規劃確保多元價值在戰略層面的統一性和協同性；資源耦合機制通過關鍵資源的配置優化實現資源投入和多元價值產出的動態平衡；能力整合機制通過核心能力的系統培育形成支撐多元價值創造的能力基礎；評價激勵機制通過多元價值導向的考核體系引導組織行為向多元價值協同方向發展。四大機制相互支撐、相互促進，構成了多元價值協同增進的系統保障。科學的治理機制是多元價值協同的制度保障，包括多元主體參與的決策協調機制、價值導向的運營管理機制、全方位的監督制衡機制和多元化的激勵約束機制，共同構成了價值協同治理的制度框架，確保多元價值在復雜環境中的動態平衡和持續提升。

3.多元價值創造的實現路徑

國有企業多元價值創造體系融合了經濟價值、政治價值和社會價值，通過構建系統性實現路徑確保不同價值目標之間的相互支撐和協同增進。基于邏輯多元論和價值共創理論，國有企業多元價值實現需在戰略、治理、運營和文化四個層面協同推進。首先，在戰略層面，多元價值創造通過整合性戰略規劃引領實現。國有企業應構建價值導向型戰略體系，將政治責任和社會責任納入戰略核心，實現戰略目標與國家宏觀戰略、社會發展需求的高度契合。戰略制定應采取多元價值評價方法，在產業選擇、資源配置、創新方向等關鍵決策中融入多元價值考量，形成戰略層面的價值引領機制。重點布局關系國計民生的基礎設施、科技創新、生態環保等領域，實現戰略定位與價值創造的結構性匹配。其次，在治理層面，多元價值創造通過價值導向型治理結構嵌入實現。國有企業應建立多元價值治理模式，在董事會層面設立社會責任委員會，在管理層設置專職部門，其負責社會價值實施，形成從決策到執行的價值治理閉環。治理機制創新需要重點關注資源配置的價值導向、決策流程的多元價值評價和績效考核的綜合價值衡量，確保治理結構對多元價值的制度化支持。同時，通過多元主體參與的協商機制，有效平衡多元價值目標，提升治理對價值創造的促進作用。再次，在運營層面，多元價值創造通過業務流程重構和價值整合實現。國有企業應推動價值創造模式從經濟價值主導向多元價值融合轉變，通過創新產品服務、調整運營模式、優化資源配置，實現價值創造的系統性嵌人。業務運營中需要構建社會價值評價機制，確保各業務環節與社會公共利益的協調，尤其在服務提供、市場拓展和供應鏈管理等關鍵環節融入社會責任考量。同時，通過創新業務模式，如普惠金融、綠色供應鏈和社區增能等，實現經濟效益與社會效益的協同提升。最后，在文化層面，多元價值創造通過價值導向的組織文化培育實現。國有企業應建立包容多元價值的文化體系，將社會責任意識、公共服務精神和創新價值觀融入組織文化，形成價值創造的內生動力。組織文化建設應關注價值觀塑造、行為規范建立和組織氛圍營造，通過職工參與的價值共創機制提升職工的價值認同和實踐能力。同時，通過社會責任報告、品牌傳播和與利益相關者對話構建企業與社會的價值共識，形成支持多元價值創造的外部環境。

國有企業多元價值創造的實現本質上是一個制度創新和組織變革的復雜過程，需通過戰略引領、治理嵌入、運營整合和文化支撐的協同推進，構建多元價值創造的長效機制，最終實現經濟價值、政治價值和社會價值的協同增進，彰顯國有企業的獨特價值使命和制度優勢。

五、基于多重使命和多元邏輯的激勵約束共生

（一）激勵機制：市場化一行政性一社會性激勵的有機融合機制

1.多重使命導向的激勵理論重構

在多重使命驅動下，國有企業的激勵機制必須超越傳統的單一經濟效益導向，整合市場化激勵、行政性激勵與社會性激勵，形成有機統一的激勵機制。傳統的激勵理論往往側重經濟效益，關注國有企業的市場競爭力和盈利能力。國有企業在新時代背景下肩負著經濟使命、政治使命和社會使命等多重使命，這要求激勵機制既要提升經濟效益，又要促進國有企業服務國家戰略和履行社會責任。因此，激勵理論的重構必須在多元價值目標的框架內進行，協調各類激勵機制的作用，避免單一維度的激勵方式帶來的制度性偏差。首先，市場化激勵機制通過市場競爭優化資源配置，從而促進企業創新。通過引人市場化激勵機制，如績效考核、薪酬激勵等，國有企業能夠在一定程度上提升其市場競爭力。然而，市場化激勵機制存在的局限在于其對短期經濟效益的過度依賴，可能導致國有企業忽視社會責任和政治目標。單純依靠市場化激勵無法兼顧長遠的社會效益和國家戰略使命，因而必須通過其他激勵機制進行補充。其次，行政性激勵機制通過政府的政策引導確保國有企業履行政治責任和社會責任。政府通過稅收優惠、資金扶持等政策手段，激勵國有企業在追求經濟效益的同時，推動社會福利的提升和國家戰略目標的實現。行政性激勵機制能夠有效彌補市場機制在資源配置中的不足，尤其在涉及公共產品和基礎設施建設等領域，其不可替代性愈發顯現。然而，行政性激勵機制也存在對國有企業創新動力和市場競爭力的抑制作用，過度依賴行政支持可能導致國有企業的效率低下和創新能力的不足。最后，社會性激勵機制通過社會責任、企業文化和倫理價值引導職工和管理層的行為。國有企業通過營造具有社會責任感的文化氛圍，強化職工對社會貢獻的認同，引導其積極履行社會責任。在社會性激勵機制下，國有企業在追求經濟效益的同時，還會加大在環境保護、公共服務和社會公益等方面的投入，提高國有企業的社會形象、強化職工的社會責任感、提升長期市場競爭力。

單一的激勵模式難以適應國有企業的多重使命，必須將市場化激勵、行政性激勵與社會性激勵機制有機融合，才能實現國有企業經濟效益、政治責任和社會價值的協同提升。然而，激勵機制的有機融合不是簡單的加法關系，而是多維度、動態調節的復合過程。市場化激勵、行政性激勵和社會性激勵共同作用，推動國有企業在不同環境和發展階段實現戰略目標。

2.多元目標激勵的耦合機制

多元目標激勵的耦合機制面臨的挑戰是如何平衡經濟效益與社會效益。傳統的激勵機制通常側重通過市場化手段追求經濟效益，通過薪酬激勵、業績考核和利潤分配等手段促使企業追求效率和創新。然而，單一經濟效益導向的激勵機制存在價值偏向問題，容易造成國有企業過度關注短期經濟效益，而對長期的社會價值創造和國家戰略價值實現重視不足。因此，國有企業應將社會責任的履行納人績效評價體系，通過設置與社會效益相關的關鍵績效指標，如環保投人、社會公益活動、職工福利等，確保國有企業在追求經濟效益的同時，也能夠履行社會責任。此外，政府應通過政策引導和財政支持，鼓勵國有企業履行社會責任，在市場化激勵的框架內，注重社會性激勵和長遠激勵，以實現雙重目標的均衡發展。

國有企業的另一個重要使命是履行政治責任。政治責任的履行需要通過行政性激勵機制實現，政府通過政策引導、稅收優惠、資金支持等手段推動國有企業朝著國家戰略目標前進。然而，行政性激勵在促進政治目標實現的同時，往往未能充分考慮國有企業的市場競爭力和經濟效益，因而需要采用靈活的政策工具，將政治責任與經濟目標進行有效耦合，確保企業的盈利模式與國家戰略目標一致，這樣才能確保政治目標與經濟目標的互補而非沖突。具體而言，可以通過設立與國家戰略發展方向相關的專項基金，鼓勵國有企業在追求經濟效益的同時，積極投入到國家重點項目、技術研發和創新能力建設中，從而實現經濟效益與政治責任的協同推進。

社會價值和政治責任的耦合則是在國有企業服務國家戰略與履行社會責任之間找到平衡點的關鍵。社會價值的創造要求國有企業在追求經濟效益的同時，關注環境保護、公共福利和社會公平等長期社會效益，而政治責任要求國有企業通過服務國家戰略推動社會和諧穩定。兩者之間的耦合需要通過激勵機制推動國有企業的長遠發展，并確保其在實現經濟目標的同時，能夠承擔起更大的社會責任。通過營造責任導向的組織文化，鼓勵職工參與社會公益活動，提高國有企業在社會中的正面形象，同時增強職工的社會責任感。政府也可以通過社會性激勵手段鼓勵國有企業在履行社會責任方面作出更多的努力，這樣社會價值與政治責任才能通過激勵機制的協同得到有效整合。

3.多元目標激勵耦合的實踐路徑

多元目標激勵耦合的實踐路徑需要將經濟責任、社會責任和政治責任之間的矛盾轉化為相輔相成的協同效應，通過系統的制度設計，將市場化激勵、行政性激勵與社會性激勵機制有機融合。制度設計必須具有高度的適應性，以“靈活性”“包容性”為核心，具體應通過以下兩個方面實現。一方面，戰略層面的優先級設定。在制定激勵方案時，需要根據國有企業的戰略目標設置不同激勵機制的優先級。例如，處于快速增長階段的國有企業需要依賴市場化激勵提升經營效率和技術創新，而處于社會責任履行階段的國有企業需要通過行政性激勵確保公益目標的達成。在多元目標激勵的框架下，合理的優先級設定可以有效確保不同目標的實現。另一方面，激勵維度的融合與互補。各類激勵機制不應孤立存在，而應通過制度化的融合與互補增強整體效果。例如，市場化激勵可以推動企業提升創新能力，行政性激勵可以為企業提供政策支持，社會性激勵則為企業文化建設提供精神支持。在這種多維度的有機融合中，不同的激勵手段能夠在實踐中相互支持，從而實現國有企業整體目標的統一。

多元目標激勵的成功實施不僅依賴于制度設計，還需要資源配置的優化與激勵機制的契合。國有企業的資源配置必須能夠支持不同激勵維度的目標，確保經濟效益的實現和社會責任的履行。具體而言，國有企業可以根據不同激勵維度的要求調整資本和項目支持的方向。在市場化激勵的驅動下，資本可以向高效益、高技術創新的項目傾斜；在行政性激勵的引導下，資金可以定向支持具有社會價值的項目，如基礎設施建設、環境保護和社會公益項目；在社會性激勵的推動下，國有企業應加大對職工福利、社會責任活動的投入，確保社會責任的履行。此外，國有企業通過靈活的人力資源激勵機制確保不同激勵機制的有效實施。對于市場化激勵機制，國有企業可以通過績效考核和薪酬激勵等調動職工的積極性；對于行政性激勵機制，政府可以通過設置專項崗位和項目引導職工為社會發展貢獻力量；對于社會性激勵機制，國有企業可以通過文化建設、職工培訓和社會責任導向的項自增強職工的社會責任感。

激勵機制的有效實施同樣離不開績效考核的支持，尤其是在多元目標的背景下，績效考核的設計需要動態調整，以確保激勵與目標的一致性。在傳統績效考核體系中，通常以經濟效益為核心指標，而在多元目標激勵的框架下，績效考核需要建立多元評價指標體系。除傳統的利潤、產值等經濟指標外，應同步考量社會責任，通過指標分解和責任下沉，使各層級、各職能部門的職工都能承擔相應的多元價值創造任務。同時，考慮績效考核體系的靈活性，能夠根據外部市場條件的變化和社會需求的轉變，及時調整激勵機制和考核標準。例如，對國家政策支持的項目，行政性激勵和社會責任的履行可能成為考核重點；而對創新驅動型的項目，市場化激勵將成為考核的核心內容。通過績效考核的動態調整，激勵機制需要與國有企業的戰略目標、外部環境有效匹配，確保多重使命的實現。多目標激勵耦合的實踐路徑要求國有企業的激勵體系，通過系統的資源配置、靈活的績效考核和動態的戰略調整，確保各類激勵機制的有機融合。

（二）約束機制：多元約束的動態協同機制

1.多元約束嵌入的市場競爭約束機制

市場競爭約束機制是指通過引人市場競爭機制對國有企業的行為進行規范和約束，以提高其效率和績效，主要體現為：引入市場競爭，可以通過打破行業壟斷引入競爭者，提升國有企業的服務質量和運營效率，以適應市場需求；建立科學的績效評價體系，依據市場表現對國有企業進行評價，激勵其追求卓越運營和持續創新；優化資源配置，以市場競爭促使國有企業根據市場需求配置資源，避免資源浪費，實現經濟效益；建立健全市場退出機制，對于績效持續不佳的企業，允許其退出市場，以優化市場資源的有效配置。通過上述措施，市場競爭約束機制能夠有效提升國有企業的市場適應性和競爭力，確保其在多重使命下實現可持續發展。

過度強調市場化約束可能導致國有企業忽視社會責任和政治使命，甚至陷入短期經濟效益的追求中。因此，需要在市場化約束中融人社會責任和政治使命的考量，確保國有企業在市場競爭中保持活力的同時，不偏離其多重使命的軌道。首先，國有企業應在戰略規劃中融入社會責任目標，優化績效評價體系，以實現經濟效益和社會效益的雙贏。其次，注重結合行政性約束機制。行政性約束機制通常指政府通過政策、法規和稅收等手段引導國有企業履行社會責任和政治使命。但是，過度的行政干預可能削弱國有企業的自主性和市場適應能力。因此，行政性約束需要注重政策的靈活性和適應性。政府應根據國有企業發展的不同階段，制定差異化的政策措施，引導國有企業履行社會責任和政治責任，并通過稅收優惠政策鼓勵國有企業加大研發投人，促進技術創新和產業升級。最后，融入社會性約束機制的內生動力。社會性約束機制強調國有企業在道德和社會責任層面的自我約束，通過社會價值觀的引導、企業文化的建設和社會公眾的監督推動其履行社會責任。社會性約束不僅可以引導國有企業行為，還可以推動其內生動力發展。通過建立健全社會責任架構和道德規范，國有企業能夠自覺履行社會責任，并在履行責任的過程中實現可持續發展。

將行政性約束和社會性約束嵌入市場競爭約束機制是國有企業實現多重使命平衡的關鍵。三者并非孤立存在，而是相互作用、相互影響。通過多元約束的動態調整和協同作用，推動國有企業高效運作。

2.多元主體協同治理的監督體系

多元主體協同治理的核心在于構建有效的利益平衡機制和決策協調機制，不僅需要考慮利益相關方的訴求，還要通過制度創新實現治理效能的整體提升[17]。多元主體協同治理的監督體系是國有企業約束機制的重要組成部分，其通過多元主體的協同配合建立全方位、立體化的監督體系，有效防范治理風險，提升治理效能。

委托代理理論認為，有效的監督機制是降低代理成本的關鍵。在國有企業中，多層次監督體系主要包括內部監督主體（如監事會、紀檢監察部門和內部審計機構等）、外部監督主體（如國資監管部門、審計機關、行業監管部門和社會公眾等）和市場監督主體（如中介機構、媒體和非國有投資者等）。不同監督主體的協同配合能夠顯著提升監督效能。首先，內部監督主體構成了監督體系的第一道防線。組織控制理論認為，內部監督需要嵌入到組織運行的各個環節。國有企業建立了多維度的內部監督體系：監事會通過日常監督和專項檢查掌握企業運營狀況，紀檢監察部門負責黨風廉政建設和反腐敗工作，內部審計機構對重大經營活動進行常態化審計。內部監督力量的協同配合，形成了全面覆蓋的監督網絡。其次，外部監督體系提供了獨立的監督視角。國有企業面臨的外部監督呈現多元化特征：國資監管部門通過制度規范和監管措施實施全過程監督，審計機關對重大項目和關鍵領域進行專項審計，行業監管部門從專業角度實施監管，社會公眾通過各種渠道參與監督。這種多元化的外部監督體系增強了監督的獨立性和客觀性。其中，國資監管體系是具有中國特色的治理監督形式，其構建了以國資委為核心、分級分類監管為特征的完整監管架構，通過制度創新實現了對國有資產的有效監管：建立了全口徑、全流程、全覆蓋的監管機制，形成了以管資本為主的監管模式，建立了促進國有資本保值增值的考核體系。這種系統性的制度安排為國有企業治理提供了堅實保障，顯著提升了國有企業的治理效能。最后，市場化監督主體引入了效率導向的監督維度，推動企業持續提升治理水平，主要通過以下方式實現：中介機構提供專業化的審計、評價等服務，媒體發揮社會監督作用，非國有投資者通過投資行為參與公司治理。

多元主體協同治理的有效運行需要建立系統性的制度保障體系。國有企業建立了多層次監督體系，通過建立監督信息共享平臺促進各類監督信息的有效整合，通過構建聯動監督機制實現不同監督主體的協同配合，通過完善監督結果運用機制確保監督發現問題并得到有效整改。這些制度安排為監督體系的有效運行提供了基礎保障。此外，數字技術的應用正在重塑監督體系的運行模式。國有企業積極推進監督數字化轉型，通過建設大數據監督平臺實現對關鍵數據的實時監控，通過運用人工智能技術提升異常行為識別能力，通過構建智能風控系統增強風險預警效果。這些舉措持續提升了監督的精準性和效率。

3.多元約束機制的協同構建和優化

國有企業多重使命和多元邏輯下的約束機制旨在實現市場競爭約束與監督約束的有機統一。首先，市場競爭約束機制建立在產權制度創新的基礎上，通過混合所有制改革優化產權結構，引人市場化的治理機制，形成有效的市場化約束。其次，市場化的經營機制是讓國有企業真正面對市場競爭，將國有企業置于充分競爭環境中，能夠顯著提升其經營效率和創新動力。此外，構建市場化的退出機制，通過優勝劣汰形成倒逼效應，促進國有企業提質增效。

監督約束體系的構建則側重政府監管、社會監督和專業機構監督等多個維度。其中，在政府監管方面，通過建立科學的績效評價體系將經濟效益、創新發展和社會責任等多元目標納人考核范圍；在社會監督方面，通過拓寬公眾參與渠道提升企業運營的透明度；在專業機構監督方面，可以充分發揮會計師事務所、評級機構等第三方機構的監督作用。外部監督的有效性取決于監督主體的獨立性和專業性，需要建立相應的制度保障。

市場競爭約束與監督約束的統籌協調是關鍵。一方面，國有企業通過市場機制形成優勝劣汰的競爭壓力。另一方面，國有企業通過外部監督確保行為規范和目標實現，有效平衡效率與公平。具體而言，從產權約束、監管約束、市場約束和社會約束等維度建立約束機制。其中，產權約束創新通過引人戰略投資者優化產權結構，完善公司治理機制，強化董事會職能，并建立市場化的經營機制和退出機制；監管約束優化通過構建分類監管體系實施差異化監管，建立動態評價機制，強化過程監控，完善信息披露制度，提升透明度；市場約束深化通過推進競爭性領域的市場化改革建立市場化的資源配置機制，強化成本效益約束；社會約束機制通過拓寬公眾參與渠道、健全社會評價體系加強輿論監督作用。

六、研究結論與政策建議

（一）研究結論

本文通過構建“多重使命一多元邏輯一運行機制”的整合性分析框架，系統探究了國有企業獨特的運行機制，揭示了國有企業在多重使命（經濟使命、政治使命和社會使命）驅動和多元邏輯（市場邏輯、政治邏輯、社會邏輯）交織下的復雜運行規律。研究發現，國有企業的運行機制呈現鮮明的制度嵌人性、使命多重性和邏輯復合性特征，其內在運行邏輯超越了簡單的線性關系，形成了復雜的系統性互動網絡。國有企業通過構建多重使命驅動下的組織形態重構機制、多元治理邏輯耦合的混合型治理機制、多重使命導向的資源配置機制、經濟—政治—社會多元價值的系統共創機制、市場化一行政性一社會性激勵的有機融合機制、多元約束的動態協同機制等核心機制，實現了在多重使命和多元邏輯下的高效運行和價值創造。

其一，在組織形態方面，本文提出了多重使命驅動下的組織形態重構邏輯，國有企業具有國有獨資企業、股權多元化企業和混合所有制企業的“三層遞進”的組織形態體系，揭示了多元邏輯交織下差異化組織架構的獨特價值。其二，在公司治理機制方面，本文剖析了市場治理邏輯、政治治理邏輯和社會治理邏輯耦合的混合型治理特征，明晰了多元治理邏輯的耦合互動機制，提出了實現路徑的系統框架。其三，在資源配置機制方面，本文解構了多重使命導向的資源配置邏輯和目標，闡明了市場導向、政策導向和社會導向的資源配置運行機制如何協同運作，提出了多重使命導向的資源優化配置路徑。其四，在價值創造機制方面，本文揭示了經濟價值、政治價值和社會價值的協同機理，提出了經濟一政治一社會多元價值的系統共創機制及其實現路徑。其五，在激勵機制方面，本文闡釋了市場化—行政性一社會性激勵的有機融合機制，提出通過系統的資源配置、靈活的績效考核和動態的戰略調整，實現激勵機制的有機融合。其六，在約束機制方面，本文闡明了將行政性約束和社會性約束嵌人市場競爭約束機制，建立了多元主體協同治理的監督體系，通過內部監督、外部監督和市場監督形成多層次監督體系，提出了多元約束機制的協同構建和優化方案。

（二）政策建議

基于本文的研究結論，國有企業改革的重點不應局限于所有權結構重構，而應著力構建能夠平衡多重使命和多元邏輯的系統性運行機制，應注重“使命厘清與優先序確立、邏輯整合與沖突協調、機制創新與系統優化”三個關鍵環節，進行整體性改革設計，推動國有企業實現轉型升級和高質量發展。

第一，應完善國有企業分類改革制度體系，針對不同類型、不同行業、不同發展階段的國有企業，實施差異化的使命定位和邏輯配置。對于處于充分競爭領域的國有企業，應以經濟效益為主導，強化市場邏輯，通過深化混合所有制改革激發市場活力；對于關系國家安全和國民經濟命脈的關鍵領域的國有企業，應以戰略功能為主導，強化政治邏輯，通過完善治理結構確保國家戰略意圖的有效實現；對于承擔重要公共服務職能的國有企業，應以社會效益為主導，強化社會邏輯，通過創新服務模式提升公共服務質量。分類改革需要構建科學的分類標準體系、差異化的政策支持體系和精準化的評價考核體系，形成與多重使命相適應的制度安排。這種精細化的分類改革將有助于國有企業在不同邏輯引導下實現差異化發展，避免“一刀切”改革帶來的制度性扭曲，從而形成更加包容、多元和創新的國有經濟格局。

第二，應優化國有企業多元邏輯融合的制度環境，推動不同邏輯之間從沖突對立走向協同增進。多元邏輯融合需要從制度性供給、組織能力建設和文化價值塑造等多個維度協同推進。其一，完善促進多元邏輯協同的制度性供給，包括深化產權制度改革、優化國有資本監管體系、健全經營業績考核制度、完善激勵約束機制等，為多元邏輯的協同增進提供制度保障。其二，增強國有企業應對多元邏輯的組織能力，包括提升戰略規劃能力、強化資源整合能力、培育跨界融合能力等，使國有企業能夠在復雜環境中保持戰略定力和適應性。其三，營造包容多元的組織文化，將經濟效益、政治責任與社會價值相融合的價值理念內化為國有企業的文化基因和行為規范，推動多元價值的有機統一。在此過程中，尤其要注重黨的領導與現代企業制度的有機融合，將黨的領導優勢轉化為國有企業的治理效能，形成政治邏輯與市場邏輯的良性互動，為國有企業高質量發展提供堅強的政治保障。

第三，應構建國有企業多重使命下的價值創造機制，實現經濟價值、政治價值和社會價值的協同增進。多重使命的有效實現需要創新價值創造模式。具體而言，國有企業應建立多元價值創造體系，通過創新商業模式實現經濟價值提升，通過保障戰略功能實現政治價值提升，通過優化公共服務實現社會價值擴展，推動多元價值的協同增進。其中，創新商業模式是實現經濟價值的核心路徑，國有企業應順應數字化、綠色化、智能化發展趨勢，加快技術創新和商業模式變革，提升市場競爭力；保障戰略功能是實現政治價值的關鍵機制，國有企業應加強在關鍵核心技術攻關、產業鏈安全和國際化經營等方面的戰略布局，提升國家戰略執行力；優化公共服務是實現社會價值的重要途徑，國有企業應創新公共服務供給模式，提升服務質量和擴大覆蓋范圍，增強社會福祉。此外，還應建立科學的多元價值評價體系，從經濟、政治和社會三個維度設計評價指標，引導國有企業在追求經濟效益的同時，有效履行政治責任和社會責任，實現綜合價值。

第四，應完善國有企業戰略管控體系，提升企業在多重使命和多元邏輯下的戰略適應能力和管控效能。戰略管控是連接使命、邏輯和具體運行機制的關鍵紐帶，對國有企業的高質量發展具有根本性意義。戰略管控體系的完善應從戰略規劃、組織架構和管控模式等層面協同推進。其中，在戰略規劃層面，國有企業應建立多元目標導向的戰略規劃體系，將經濟使命、政治使命和社會使命等多重使命體現在戰略目標和實施路徑中；在組織架構層面，應優化總部與子公司的權責劃分，構建既保持戰略統一又兼顧經營靈活的組織架構；在管控模式層面，應創新“戰略一財務一運營”的多元化管控模式，通過戰略管控確保方向一致性，通過財務管控保障資源高效配置，通過運營管控提升經營效能，實現對企業全方位、立體化的科學管控。同時，還應構建數據驅動的智能管控平臺，提升戰略管控的精準性和時效性，提升國有企業在復雜環境中的決策效能和執行力，為國有企業在多重使命下的持續健康發展提供科學的管控支撐。

第五，應推動國有企業治理現代化，形成多元主體參與、多元目標平衡的協同治理新格局。國有企業治理現代化是實現多重使命和平衡多元邏輯的制度基礎，應從治理結構優化、治理機制創新、治理主體協同等多個層面推進。其中，在治理結構層面，應完善“黨委領導、董事會決策、經理層執行、監事會監督”的協同治理架構，明確各治理主體的權責邊界和協同機制；在治理機制層面，應創新決策機制、激勵機制、約束機制和監督機制等，構建既尊重市場規律又體現政治要求的混合型治理機制；在治理主體層面，應推動國資監管機構、出資人代表、經營管理層、職工群體、社會公眾等多元主體的有效參與，構建多元主體協同的治理生態。同時，還應加強國有企業治理的國際化和專業化，通過引人國際先進治理理念和專業化治理工具提升治理效能；推動治理的數字化和透明化，通過數字技術應用和信息披露機制優化提升治理的時效性和透明度，形成開放、動態和高效的協同治理新格局，為國有企業在多重使命下的持續健康發展提供堅實的制度保障。

第六，應強化國有企業的組織文化建設，塑造協調多重使命、融合多元邏輯的組織文化，通過文化引領提升國有企業的綜合競爭力。組織文化作為國有企業的軟實力，在協調多重使命、融合多元邏輯方面具有獨特價值。組織文化建設應以國有企業的戰略定位為基礎，融合時代特征與企業特色，凝練核心價值理念，構建獨特的文化內涵。一方面，應傳承和創新優秀的國有企業文化傳統，弘揚國有企業的使命擔當精神、開拓創新精神和愛國奉獻精神。另一方面，應吸收先進的市場文化元素，強化效率意識、創新意識和責任意識，推動傳統文化與現代文化的有機融合，形成既具有中國特色又富有時代氣息的國有企業文化。同時，還應重視組織文化的落地實踐，將組織文化理念轉化為日常行為準則和工作習慣，使組織文化真正成為國有企業的精神內核和行動指南，為國有企業在多重使命和多元邏輯下的高質量發展提供強大的思想引領和精神動力。

總之，國有企業作為經濟社會發展中的獨特組織類型，其運行機制既體現了市場規律，又反映了國家意志，更承載了社會期待。在多重使命驅動和多元邏輯交織下，國有企業運行機制的創新和完善是一個復雜的系統性工程，需要從理論和實踐兩個層面深入探索，構建更加科學、高效、可持續的運行機制。本文研究雖然構建了“多重使命一多元邏輯一運行機制”的整合性分析框架，但仍存在諸多有待深化的研究領域，如多重使命的動態演化規律、多元邏輯的內生互構機制、不同類型國有企業的差異化運行模式等，這些都將是未來研究的重要方向。希望通過持續的理論探索和實踐創新，不斷推動國有企業運行機制的優化和完善，為國有企業在新時代背景下實現高質量發展提供理論支撐和實踐指南。

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State-Owned Enterprises Operating Mechanisms Based on Multiple Missions and Multiple Logics

XIAO Hongjun'， LI Ye2

（1.Institute of Industrial Economics，Chinese Academy of Social Sciences，Beijing 1Oooo6，China; School of Economics and Management，Beijing Universityof Posts and Telecommunications，Beijing 1Oo083，China

Summary：Currently，China’s state-owned enterprise （SOE） reform hasentered a deep-water zone.As complex organizations with tripleatributesas market entities，policyinstruments，andsocialresponsibilitybearers，SOEs’operating mechanisms havelong existedinaknowledgegapofmainstreamtheories.Deeplyunderstandingtheoperationalpaternsof SOEs under multiple missons and institutionallogics and constructing a theoreticalsystem with Chinesecharacteristics are important for promoting the high-quality development of SOEs.

This paper breaks away from conventional research paradigms by constructing an integrative analytical framework of “multiple missions，multiplelogics，andoperating mechanisms”torevealtheintrinsicoperational patterns ofSOEs.Itfinds thatthedynamiccouplingof triplemissions（conomic，political，andsocial）andripartitelogics（market，pliticalnd social）profoundly shapes SOE operating mechanisms through structural embeddingand contextual transformation.This paperanalyzes sixcore operating mechanisms from three perspectives.First，diferentiatedorganizational forms driven by multiplemisionsand hybrid governance mechanisms interweaving multiple logics formthefoundation fororganizational innovation.Second，multi-objective resource allocation mechanisms and systemic cordination mechanisms of economic， politicalandsocialvaluesconstitutethecoreofvaluerecreation.Finallytheorganicintegrationofmarket-based， administrative，and social incentives and collaborative constraint systems promotes thedynamic balance of incentives and constraints.

This paper demonstrates thatthe operating mechanisms of SOEs exhibit distinctive characteristics of institutional embeddedness，mision multiplicity，andlogiccomplexity.Theseenterprises haveconstructedathree-tieredprogressive organizational systemfromwhollystate-owned，equitydiversification，tomixedownership.Ingovernance，theyachieve hybridgovernanceintegratingmarket，political，ndsociallogcs.Inresourceallocation，theyforcollaborativesytems combining market-oriented，policy-oriented，andsociety-oriented mechanisms.Intermsofvaluereation，theyestablish systematiccoordinationmechanismsforeconomic，polical，andsocialvalues.Regarding incentivesandconstraints，they achieveorganicunificationofmarket-based，administrative，andsocial incentiveswithdynamicallycoordinated multidimensionalconstraints.This paper constructsanoperational mechanism analytical framework encompasing organizational innovation，valuerecreation，andsymbioticincentive-constraint dimensions.Thestudysystematically elucidates SOEs’operational patterns under institutional embeddedness，mision multiplicity，andlogic complexity constraints.Itprovides mechanismdesign insights forimproving the modern enterprisesystem with Chinesecharacteristics.

KeyWords：state-owned enterprises；multiplemissions；multiplelogics；organizational innovation；valuecreation; incentive-constraint

（責任編輯：尚培培）