國企薪酬體系改革的詳析與策論

薪酬體系概述

薪酬體系是企業(yè)人力資源管理體系中的重要組成部分。薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成和分配方式，即一位員工的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。以B公司為例，員工的薪酬包括基本工資（即本薪）、崗位工資、津貼、月績效工資這四大部分。

公司薪酬體系現(xiàn)狀剖析

基本工資 依職務(wù)或崗位層級厘定，公司正職基本工資為2800元，副職為2400元，部門正職2250元，部門副職2000元，主辦科員1500元，科員1400元，辦事員1300元。

崗位工資 設(shè)7檔45級，自辦事員最低檔100元至公司正職最高檔3200元。其調(diào)適規(guī)則為每年7月進行一次調(diào)改，依上年度績效考核結(jié)果折算積分以確定當(dāng)年崗位工資之薪級。年度考核獲“優(yōu)秀”評定者計3分，“合格”計2分，“基本合格”計1分，“不合格”計0分。累積分值達5分，當(dāng)年崗位工資于本崗位標(biāo)準(zhǔn)范疇內(nèi)晉升一級，且積分歸整為零；未達到5分者，積分累計至次年度。

津貼 一是職稱津貼，向取得職稱證書且已交由公司的員工發(fā)放。分“已聘”與“未聘”兩級，中級及以上職稱須經(jīng)公司正式聘授后方可享受“已聘”津貼標(biāo)準(zhǔn)。

二是技能津貼，針對公司資質(zhì)或主營業(yè)務(wù)所需崗位證書施予現(xiàn)金津貼。證書須與員工所處崗位或主營業(yè)務(wù)契合，且于項目管理部已領(lǐng)受現(xiàn)場津貼者則不再重發(fā)。

三是司齡津貼，用于褒獎員工于公司之連續(xù)供職年限，每年20元，司齡滿一年起計發(fā)，從每年7月起算并集體調(diào)適，集團內(nèi)遷調(diào)或特定行政遷調(diào)可連續(xù)計齡。

月績效工資 基于公司經(jīng)營投資建設(shè)情狀及績效管理辦法，體現(xiàn)績效與收入相鉤連、按勞分配之準(zhǔn)則。月績效工資基數(shù)由董事會依上年度經(jīng)營狀況定奪，崗位系數(shù)依崗位層級設(shè)定，績效考核系數(shù)依上年度考核結(jié)果判定，合格及以上為1，基本合格為0.8，不合格為 0。

公司薪酬體系改革面臨的挑戰(zhàn)

觀念轉(zhuǎn)型困阻 第一，長期以來平均主義薪酬觀念深植員工心間，因而薪酬改革易引發(fā)員工的抵觸情緒，憂懼改革損及他們的既得利益，從而為薪酬改革推進增設(shè)重重障壁。例如，員工習(xí)慣傳統(tǒng)薪酬模式，擔(dān)心改革后出現(xiàn)收入減少或分配不公等問題，因此對改革持消極態(tài)度。第二，公司管理層受傳統(tǒng)管理思維限制，對新興薪酬理念與模式的接納度有限，亦將影響改革方案之科學(xué)擬定與有效執(zhí)行。例如，管理層對全新的薪酬理念如寬帶薪酬、長期激勵等認識不足，從而難以制定科學(xué)有效的改革方案。

內(nèi)部公平性權(quán)衡 第一，公司如何重塑薪酬結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)，確保不同部門、崗位間的薪酬公平性頗為棘手。這需要公司管理層既要彰顯關(guān)鍵崗位與核心人才之價值，又要避免薪酬差距過大引發(fā)內(nèi)部矛盾與員工的不滿情緒。另外，不同部門、崗位的工作性質(zhì)與貢獻度各不相同，因此在確定合理薪酬差距的同時保障公平性難度較大。第二，對于歷史遺留薪酬問題，如老員工與新員工的薪酬倒掛現(xiàn)象，在改革進程中需妥善處置，以維系公司內(nèi)部之和諧穩(wěn)定。例如，老員工因入職時間早，薪酬可能高于新員工但工作表現(xiàn)或崗位價值并非更高，在此情形下，倘若處理不當(dāng)便極易引發(fā)內(nèi)部矛盾。

公司薪酬體系改革創(chuàng)新策略

第一，構(gòu)筑多元薪酬體系，激發(fā)員工潛能。首先，引入寬帶薪酬理念，拓寬薪酬等級區(qū)間，以確保薪酬體系的激勵性與靈活性。例如，可對崗位工資等級進行優(yōu)化整合，削減層級、擴增帶寬，依員工能力與業(yè)績于寬帶內(nèi)調(diào)整薪酬。通過減少崗位工資層級，擴大每個層級的薪酬范圍，員工可在更寬廣的區(qū)間內(nèi)憑借自身能力與業(yè)績獲得提高薪酬水平。其次，豐富薪酬構(gòu)成要素。除開既有的基本工資、績效工資等外，可增設(shè)股權(quán)激勵、項目分紅等長效激勵方式，尤其是對于核心骨干員工與關(guān)鍵崗位人才，應(yīng)將其個人利益與企業(yè)長遠發(fā)展緊密相連。例如，應(yīng)給予核心骨干員工與關(guān)鍵崗位人才股權(quán)或項目分紅等獎勵，使其關(guān)注企業(yè)長期利益，增強其歸屬感與忠誠度，從而在較長周期內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造商業(yè)價值。

第二，強固績效導(dǎo)向薪酬發(fā)放機制，提高工作質(zhì)效。首先，完善績效考核體系，明晰績效考核指標(biāo)、權(quán)重與評價標(biāo)準(zhǔn)，確保考核流程的公正性和考核結(jié)果的可靠性。具體而言，應(yīng)增列工作創(chuàng)新、團隊協(xié)作等考核指標(biāo)，全維度評估員工的工作價值，并明確各項考核指標(biāo)的具體內(nèi)容與權(quán)重。例如，將工作創(chuàng)新成果、團隊協(xié)作效果納入考核機制，避免單一指標(biāo)考核的片面性，綜合考量員工對公司的貢獻。其次，擴增績效工資于薪酬結(jié)構(gòu)中之占比，提升績效工資浮動幅度，使員工薪酬與績效深度契合。例如，依照崗位緊要性與市場需求度合理調(diào)整績效工資基數(shù)，令績效水平優(yōu)異者獲得數(shù)倍于績效欠佳者的績效工資。又如，提高績效工資占比，使員工收入更多依賴績效表現(xiàn)，以激發(fā)員工的工作積極性。

第三，注重市場對標(biāo)與薪酬調(diào)整，增強外部競爭力。首先，定期開展市場薪酬調(diào)研，匯總、收集同類型、同地區(qū)企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，剖析市場薪酬趨向，精準(zhǔn)調(diào)控B公司薪酬水準(zhǔn)與結(jié)構(gòu)，確保公司為員工提供的薪酬具備外部競爭力。其次，建構(gòu)薪酬動態(tài)調(diào)整機制，依照公司經(jīng)營業(yè)績、物價指數(shù)等因素，適時調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬體系能夠從容應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化。例如，倘若公司年度經(jīng)營業(yè)績大幅躍升或市場薪酬水平顯著上揚時，需及時啟動薪酬普調(diào)或個別崗位的薪酬調(diào)整程序。當(dāng)企業(yè)業(yè)績提升或市場薪酬大幅波動時，亦需及時調(diào)整薪酬水平，以保證薪酬水平對應(yīng)聘者的吸引力。

總而言之，國企薪酬體系改革是一項復(fù)雜而艱巨的系統(tǒng)性工程。通過剖析B公司薪酬體系存在的問題可以發(fā)現(xiàn)，在薪酬體系改革過程中，務(wù)須深徹洞悉現(xiàn)狀、問題與挑戰(zhàn)，并迅速采取有效措施予以應(yīng)對。同時，借由構(gòu)筑科學(xué)合理薪酬體系，可充分激發(fā)員工的工作積極性與創(chuàng)新潛能，從而為國企在新時代的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的薪酬管理根基。