捍衛你的戰略：當創始人與董事會意見相左

這是高增長運動品牌Lululemon創始人的一段親述。因為與董事會在戰略方向上存在不同意見，一番博弈后，他最終失去一半股權，被迫離開董事會。作為創始人，其關于組織戰略的通盤思考模式、對戰略方向與時機的感覺和把握，以及對董事會治理能力的反思，引人思考

到2011年，街頭功能性運動服裝市場的增長持續提速。這不是幾年后才發生的事情，這是現在正在發生的事，我知道我們正處在世界穿著方式即將發生指數級變化的前夜。當我們再次審視競爭對手時，我知道我們更需要戰略上通盤考慮，而不僅僅是大做廣告。

挖掘“護城河”一定要趁早

在Lululemon成立之初，我們擁有主要的服裝生產商查特林克工廠（由我的好朋友弗蘭基·洪和埃爾基·洪經營）50%的股權。從垂直零售的角度來看，我們可以更改生產以滿足即時需求和樣式調整。這對工廠也有好處——我們將面料存儲在工廠，滿負荷工作，因此我們都賺了很多錢。

洪氏兄弟富有創造力，聰明而且勤奮。當我與他們協商價格時，我們會共同審視市場，確定以什么價格出售產品從而最大程度地增加銷量，同時能獲得最佳利潤。

更進一步，也許最重要的是，Lululemon持有查特林克50%的股權，使我們的任何競爭對手都不會使用這家工廠，因為如果他們真要使用工廠，賺錢的是我們。

但是到了2011年，隨著形勢的變化和競爭對手嶄露頭角，我認為我可能需要將制造業作為一項戰略資產重新加以審視。

我知道中國臺灣地區擁有全球最大的三家技術面料工廠，可以生產Lululemon需要的織物。在這三家工廠中，儒鴻是最具創新性的一家，也是我們的最佳供應商。儒鴻恰好也是一家制造商，并且是一家上市公司。

2011年，Lululemon在銀行里坐擁近10億美元的存款，沒有使用計劃。顯然，Lululemon可以購買足夠的儒鴻股份成為其50%股權的所有者。如果這種辦法行得通，我們還可以與其他兩家大廠合作。我們可以圍繞技術面料的生產，挖掘出一條巨大的“護城河”。

不幸的是，我的想法與董事會不一致，董事會認為對工廠進行數十億美元投資不是我們的核心業務。在其他董事眼中，當時，他們還沒有看到其他品牌激烈競爭的任何跡象。

我無法向人們描述沖浪、滑冰和單板滑雪行業的競爭，如何損害了威斯特比奇保護公司（威斯特比奇是威爾遜于1979年創辦的第一家公司）利潤和商業模式的能力，這讓我深感沮喪。我以為聰明、成功的董事應該知道Lululemon是靠垂直業務賺錢的。我感到世界正在追趕上來，并且快要超過我們了。

瑜伽這塊“蛋糕”全部吃掉

如果圍繞我們的制造能力挖掘“護城河”不可取，又該如何實現我們產品線的多元化呢？在針對Lululemon日益激烈的競爭中，出現了各種各樣的產品。例如，耐克生產的服裝和鞋子，這也是安德瑪的發展方向。

有那么一段時間，我曾考慮進入鞋類市場以補充產品線。但是Lululemon增長得如此之快，以至于我們把所有的精力都花在如何讓核心產品的生產不拖后腿上了。

我認為，實施多元化的最佳時間是在瑜伽服裝普及之前的兩年，那時我們還有一點喘息的空間。我們在2011年還沒到那個程度，但也差不多了。對企業來說，最糟糕的事情莫過于在需求已經存在之后才開始計劃——企業必須在需求出現之前進行投資。

我對鞋類也有所保留。跑鞋總有一股夾雜著橡膠、塑料、膠水和皮革的氣味，讓人想起老派的、以男性為中心的體育用品商店，工業照明設備，骯臟的體育用品商店的更衣室。我眼前浮現出的這一景象只有男人才能接受，與我們Lululemon門店專為取悅和歡迎女性貴客而設計的精美店面和氛圍截然相反。

放下這股化學氣味不提，其實耐克在鞋類的設計和生產方面一直是做得相當出色的，而且已經消除了鞋中有毒的膠水氣味。為了使Lululemon能夠在鞋類市場上競爭，我們必須開發新技術并在耐克最擅長的領域領先于它。當Lululemon的大部分精力都用在保持自己的生產不掉隊的時候，與耐克競爭似乎就變成了一場目標分散而不確定的賭博。鞋類產品的門店布局也與服裝的迥異——鞋類零售店是拿出30%的面積賣貨，70%用于后臺的倉儲，而服裝則相反。

我的理論是，把稱作“瑜伽”的這塊體育用品蛋糕全部吃掉。我相信，如果我們能把這一塊業務做到全球最好，那么客戶也會給予我們開拓其他市場的權利。因為溫哥華的瑜伽愛好者里有一萬人也喜歡跑步，所以他們選擇了我們的跑步服裝是很自然的。

2008年，我們嘗試的唯一的女式短褲是設計團隊所稱的“耐克尿布短褲”。這款短褲頗具美國中西部風范，但性感吸引力卻是負數。我想模仿我妻子所穿的瑜伽褲，設計一條帶腰帶的運動短褲，所以我與相識的頂級設計師之一香農·薩維奇分享了自己的想法。香農創造了標志性的風格。我做的唯一修改是沿著后通氣孔加了一塊加固套結，這樣我們就可以創建一個工業商標來獲得外觀的永久所有權。

此外，Lululemon還考慮了外套，包括冬季外套和其他季節性服裝。我在威斯特比奇做過外套，有那段經歷墊底，我覺得自己可以算是這一領域的專家。我知道我們的商業模式非常適合做登山服裝。但是全球變暖的趨勢讓我心存疑慮，而且登山外套總是打折。我討厭打折。

全球氣候變化意味著到了12月的時候，一個海岸太熱，另一個又太冷。如果人口稠密的東海岸仍然溫暖宜人，那么30%～40%的季節性庫存就賣不動了。我決定讓Lululemon成為全世界最好的春秋裝生產商，這樣我們就能從秋天一直賣到春末。

我所謂的“出入瑜伽服”（Après"Yoga），即在進行這項流汗運動之前或之后都可以穿的衣服，是我們可以占有的一個巨大市場空白。

我堅持認為，我們不需要將我們的產品線多元化，進入鞋類或外套等市場，而是應該將重點放在核心產品的持續設計和創新上。

董事會多元化關乎公司未來

肯定有媒體刻意忽略長期股票回報，但恰恰就是這些媒體，會刊登那些毫無意義的新聞報道來支持無關緊要的短期收益。我認為，董事會花一個小時討論并反思失去的五年不失為明智之舉，可以避免歷史重演。

我們的股東、員工和客戶都深受其害，但他們永遠不知道當時的潛力究竟有多大。Lululemon有能力在客戶意識到自己的新需求之前向他們提供創新性產品，并饋贈只有長線思維才能提供的諸多厚禮——能夠建立競爭優勢，打造品牌，創造高利潤并保持非凡動力。如果Lululemon用手里的數十億美元現金來擴展業務，而不是繼續回購股票，那該有多好！回購股票是沒有想象力的最后手段。

只注重短期利益的那幫人為了從Lululemon身上獲取利潤而絞盡腦汁，花樣百出，所以我要求董事會考慮那些具備成長型思維的董事。因為只有這樣的董事才會以不同的方式處理每一天的工作，只有這樣的董事才不會理睬那些聳人聽聞的媒體，只會聽取事關重點客戶的重要意見，也只有這樣的董事才會聘請和激勵管理層立足長遠，放眼未來。

吸引多元化人才加入董事會，使董事會保持適當的多樣性是一項艱巨的工作，因為開拓性創意受到挫敗，會使那些富有創造力或遠見的人停下參與的腳步。最好的解決方案是，弄清楚如何能讓那些富有創造力的人，瘋狂到想要成為上市公司董事會的成員。這些人是充滿創造力的初創企業創始人，而Lululemon可以收購他們創辦的公司。很多資料顯示，上市公司如果有創始人參與管理，其所產生的價值會遠遠高于采用其他模式經營的公司。

我欣賞那些與我的成長型思維想法不同的人，我的人生成功正來源于此。在當今這個社交媒體時代，我也許已經成為某種累贅，但命運的鐘擺仍然可能會重新擺向那些追求真誠率性而非躲在公關面具之后的人。為了尋找市場空間，我不斷挑戰社會、政治、人際關系和服裝行業的現狀，我的做法之一就是大聲說出心中所想。那些安于現狀的人并不總是同意我的看法。

Lululemon的董事們可能會繼續捍衛他們的公司管理之道。大家可以想象到我在可口可樂、百事可樂、紐約時尚媒體、華爾街分析師或Lululemon董事會中沒有什么好朋友。

從許多方面來看，這都是一套絕妙的體制。Lululemon的董事們獲得了他們想要的東西，公關顧問編寫故事并獲得報酬，商業記者不必為自己的報道絞盡腦汁，而新聞媒體則獲得了低成本的內容。這是一種多贏的局面……除非你在乎真相。

我希望最終的結論能重塑Lululemon的基礎，但改變需要時間、耐心和投入。如果員工們的做事方式與Lululemon的董事們一個樣子，那他們早就被解雇了。Lululemon的治理模式可以保護董事不會受到他們加給員工的那種程度的問責。但這種能夠自我延續的平庸，可能使公司陷入另一個黑暗時期。2013～2018年對Lululemon來說完全是倒退，是一場失敗，有很多教訓需要吸取。

2018年7月，Lululemon宣布由加爾文·麥克唐納出任CEO。加爾文令人興奮的地方在于他是一名運動員，這可能是Lululemon新時代的一個偉大開始。

我仍然是Lululemon最大的股東，并且我將繼續為它的成功搖旗吶喊，加油助威。

本文摘自中信出版社出版的《Lululemon方法》一書