淺談成品油零售企業(yè)在新形勢(shì)下成本管理存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略分析

DOI：10.12433/zgkjtz.20250526

一、加強(qiáng)成品油零售企業(yè)成本管理的意義

隨著成品油零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，勢(shì)必會(huì)對(duì)油站今后的銷(xiāo)量、差價(jià)和效益帶來(lái)沖擊，甚至?xí)绊懙匠善酚土闶燮髽I(yè)生存和發(fā)展。由于成品油零售企業(yè)大都是同質(zhì)化商品，商品的競(jìng)爭(zhēng)主要是服務(wù)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，要提高成品油零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，采用低成本、差異化戰(zhàn)略是必由之路。加強(qiáng)成本管理，是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。因此，在新形勢(shì)下加強(qiáng)成品油零售企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略分析，對(duì)提升企業(yè)成本管理工作水平，具有重要現(xiàn)實(shí)意義。

現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過(guò)程管理、全方位管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的結(jié)合，強(qiáng)化企業(yè)成本控制，提高科學(xué)管理水平是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求，也是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。以業(yè)務(wù)模式和的價(jià)值鏈構(gòu)成為基礎(chǔ)，從業(yè)務(wù)全流程、全產(chǎn)業(yè)鏈著眼進(jìn)行成本管理，有利于精準(zhǔn)識(shí)別企業(yè)成本關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，有利于企業(yè)抓住成本管理的重點(diǎn)，對(duì)有效控制成本有重要作用。

二、成品油零售企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

（一）對(duì)事前戰(zhàn)略決策成本控制的重要性認(rèn)識(shí)不足

油站的成本是指油站經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)所消耗的資源，因此往往將成本管理重點(diǎn)放在油站經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，對(duì)在經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)之前的油站收購(gòu)、租賃、建設(shè)等環(huán)節(jié)，沒(méi)有“注入”成本理念，不能真正從源頭上控制產(chǎn)品成本。企業(yè)往往通過(guò)加強(qiáng)對(duì)油站經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)各成本要素的經(jīng)營(yíng)性控制，實(shí)現(xiàn)成本降低，由于收購(gòu)價(jià)格或租金在油站經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的資源消耗及要素費(fèi)用使用前大多已經(jīng)“固化”，它們都屬于“固化費(fèi)用”，按目前市場(chǎng)油站的收購(gòu)價(jià)格或租金來(lái)測(cè)算，“固化費(fèi)用”一般占收購(gòu)資產(chǎn)站每年經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用的 65%～75% ，占租賃資產(chǎn)站每年成本費(fèi)用的75%～85% ，只關(guān)注油站經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的費(fèi)用控制，只能降低少部份的非固化費(fèi)用，費(fèi)用降低的幅度、余地并不大。例如，收購(gòu)或租賃油站的經(jīng)濟(jì)可行性評(píng)價(jià)報(bào)告所用的銷(xiāo)售價(jià)差，是油站價(jià)值貢獻(xiàn)測(cè)算的核心，對(duì)今后油站的運(yùn)營(yíng)成本和效益有重大影響，甚至?xí)绊懙搅闶燮髽I(yè)未來(lái)的生存，可行性評(píng)價(jià)報(bào)告所用的銷(xiāo)售價(jià)差，企業(yè)一般都有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但不同油站由于所處的地區(qū)和位置不一樣，實(shí)際銷(xiāo)售價(jià)差有較大差異，部分油站能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)價(jià)差，但很多油站遠(yuǎn)低于標(biāo)準(zhǔn)價(jià)差，這些油站按標(biāo)準(zhǔn)價(jià)差作為收購(gòu)或租賃油站經(jīng)濟(jì)可行性評(píng)價(jià)報(bào)告的測(cè)算依據(jù)，就會(huì)造成油站價(jià)值虛增，油站投運(yùn)后就面臨虧損局面。

（二）未能精準(zhǔn)識(shí)別企業(yè)成本控制關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)

很多企業(yè)把成本管理貫穿油站業(yè)務(wù)的全流程和各價(jià)值鏈，但企業(yè)往往把成本管理重點(diǎn)陷于細(xì)枝末節(jié)、正于掃浮財(cái)，而忽視了對(duì)成本具有重大影響的項(xiàng)目和要素，出現(xiàn)企業(yè)成本控制重要缺陷，達(dá)不到有效控制成本的目的。

（三）沒(méi)有從油站全生命周期著眼進(jìn)行總成本管理

油站的全生命周期成本包括油站開(kāi)發(fā)成本、油站建設(shè)成本、油站營(yíng)銷(xiāo)成本、油站退出成本。企業(yè)往往把油站營(yíng)銷(xiāo)成本管理作為重點(diǎn)，而忽視了其他階段的成本管理，造成判斷油站是否盈利的財(cái)務(wù)邏輯標(biāo)準(zhǔn)是看油站營(yíng)業(yè)收入是否大于油站營(yíng)業(yè)費(fèi)用，是一種典型且短視的產(chǎn)品決策觀。這種沒(méi)有從油站總成本角度來(lái)判斷新開(kāi)發(fā)油站是否經(jīng)濟(jì)可行的行為，從長(zhǎng)期來(lái)看，易造成企業(yè)決策失誤。

（四）成本相關(guān)性和成本效益水平被忽視

成本目標(biāo)管理考核指標(biāo)范圍只有經(jīng)營(yíng)階段的成本項(xiàng)目，沒(méi)把其它階段的成本項(xiàng)目納入考核。成本目標(biāo)管理考核關(guān)注靜態(tài)成本管理，忽視了成本的相關(guān)性。成本目標(biāo)管理考核只注重考核成本本身水平的高低，忽視成本效益水平的高低，如對(duì)油站銷(xiāo)售考核，只考核數(shù)量，不考核毛利。

三、成品油零售企業(yè)成本管理策略分析

（一）從業(yè)務(wù)全流程、全產(chǎn)業(yè)鏈著眼進(jìn)行成本管理

目前國(guó)內(nèi)油站的業(yè)務(wù)模式主要是“油站 + 便利店 + 綜合服務(wù)”，即主要為顧客提供汽柴油供應(yīng)，也進(jìn)行日常消費(fèi)用品銷(xiāo)售、充電和洗車(chē)等綜合服務(wù)。把油站的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系來(lái)劃分，油站全業(yè)務(wù)價(jià)值鏈一般區(qū)分為油品銷(xiāo)售、便利店零售、充電和洗車(chē)等綜合服務(wù)。通過(guò)對(duì)油站業(yè)務(wù)模式和價(jià)值鏈構(gòu)成的分析，可從多方面提揭示有助于控制與管理油站成本的信息，在價(jià)值活動(dòng)的各環(huán)節(jié)降低成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

以油站業(yè)務(wù)模式和價(jià)值鏈構(gòu)成為基礎(chǔ)，分別對(duì)油品銷(xiāo)售、便利店零售、充電和洗車(chē)等綜合服務(wù)三個(gè)價(jià)值鏈的所有作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理和分類(lèi)，識(shí)別出影響油站成本管理的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，找出成本控制關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)。油站各價(jià)值鏈的成本控制關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)如表1所示。

把成本管理貫穿于油站業(yè)務(wù)的全流程和各價(jià)值鏈，并準(zhǔn)確識(shí)別出對(duì)成本具有重大影響的項(xiàng)目和要素即影響成本的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，作為成本控制關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，在被識(shí)別出后，企業(yè)應(yīng)采取各類(lèi)控制措施對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)管理，并把成本控制嵌入到業(yè)務(wù)流程中，實(shí)現(xiàn)成本事前、事中控制，切實(shí)避免把成本管理的重點(diǎn)陷于細(xì)枝末節(jié)、止于掃浮財(cái)，從而達(dá)到更有效的成本管理。

（二）從油站全生命周期著眼，進(jìn)行總成本管理

全生命周期成本將企業(yè)對(duì)油站成本管理范圍由運(yùn)營(yíng)階段，向前擴(kuò)大到油站開(kāi)發(fā)、建設(shè)階段，向后擴(kuò)大到售后和退出階段，有助于企業(yè)克服短期行為，培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。從全產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)看，油站業(yè)務(wù)分為開(kāi)發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、退出四個(gè)階段（詳見(jiàn)圖1），在不同階段成本管理的重點(diǎn)和方式各不相同。

1.開(kāi)發(fā)、建設(shè)階段

油站開(kāi)發(fā)建設(shè)階段通常包括油站在營(yíng)運(yùn)之前的市場(chǎng)調(diào)研、研發(fā)、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、建設(shè)。在這個(gè)階段所消耗的資源一般不進(jìn)行當(dāng)期成本化，而是資本化，形成以后經(jīng)營(yíng)期間的“固化成本”。“固化成本”占油站每年總成本費(fèi)用比重大都超過(guò) 70% ，對(duì)這些“固化成本”的管理應(yīng)采取事前的規(guī)劃性控制，需要事先對(duì)油站收購(gòu)、租賃、建設(shè)環(huán)節(jié)，注入成本理念，通過(guò)對(duì)優(yōu)化規(guī)劃來(lái)控制油站收購(gòu)、租賃、建設(shè)等環(huán)節(jié)的成本，才能真正從源頭上控制產(chǎn)品成本，才能有效控制產(chǎn)品的總成本。

油站開(kāi)發(fā)建設(shè)階段為油站整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條的最前端的環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)可行性評(píng)價(jià)報(bào)告所用的銷(xiāo)售價(jià)差、銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售費(fèi)用、折現(xiàn)率等指標(biāo)控制，確保油站的收購(gòu)價(jià)格和租金的合理性，控制開(kāi)發(fā)建設(shè)成本。例如，當(dāng)企業(yè)可以通過(guò)股權(quán)收購(gòu)油站，也可以進(jìn)行資產(chǎn)收購(gòu)時(shí)，就面臨二者在經(jīng)濟(jì)可行性、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等因素方面進(jìn)行比較決策，同理采取資產(chǎn)收購(gòu)與租賃方式也存在經(jīng)濟(jì)性比較決策，這些都需要關(guān)注不同方式取得油站的成本和以后營(yíng)運(yùn)成本的不同；由于不同油站所處的地區(qū)和位置不一樣，實(shí)際銷(xiāo)售價(jià)差有較大差異，收購(gòu)或租賃油站的經(jīng)濟(jì)可行性評(píng)價(jià)報(bào)告所用的銷(xiāo)售價(jià)差，既要考慮企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)價(jià)差，更要考慮油站的實(shí)際價(jià)差，如油站的實(shí)際價(jià)差低于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)價(jià)差，就按該油站過(guò)去2～3 年平均實(shí)際價(jià)差作為經(jīng)濟(jì)可行性評(píng)價(jià)報(bào)告的測(cè)算基準(zhǔn)依據(jù)，這樣才能更真實(shí)反映油站價(jià)值。

2.運(yùn)營(yíng)階段

在油站運(yùn)營(yíng)階段，成本管理的策略包括運(yùn)用對(duì)標(biāo)標(biāo)桿法實(shí)行成本定額管理、對(duì)運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用管理實(shí)施低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略等。

運(yùn)用對(duì)標(biāo)標(biāo)桿實(shí)行成本定額管理，一是運(yùn)用成本標(biāo)桿法，與同行業(yè)中領(lǐng)先的對(duì)手進(jìn)行成本比較，是企業(yè)掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，做到知已知彼的有效手段，通過(guò)比較，尋找企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，找到問(wèn)題，提升成本管理水平。二是根據(jù)對(duì)標(biāo)結(jié)果結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定出油站的材料、動(dòng)力、工資、費(fèi)用等各項(xiàng)的消耗成本定額，通過(guò)成本定額管理，達(dá)到降低成本目的。

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)油站的特點(diǎn)以及油站所處的不同生命周期階段，對(duì)運(yùn)營(yíng)成本管理實(shí)施低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，選擇有效的營(yíng)銷(xiāo)手段和成本管理策略。一是對(duì)處于剛開(kāi)業(yè)的油站，企業(yè)可以較多地投入廣告宣傳費(fèi)用、降價(jià)促銷(xiāo)，來(lái)吸引客人，提高銷(xiāo)量基數(shù)，此階段的成本管理重點(diǎn)不是要降低廣告宣傳費(fèi)用，而是要努力盡快打開(kāi)銷(xiāo)售局面。二是對(duì)處于成熟階段的油站，由于其已建立了一定的聲譽(yù)，在市場(chǎng)中占有一定的份額，企業(yè)可以適當(dāng)減少宣傳費(fèi)用的投入，控制降價(jià)促銷(xiāo)，此階段的成本管理重點(diǎn)要強(qiáng)化成本精益管理，嚴(yán)控銷(xiāo)售及管理費(fèi)用支出，鞏固低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要成本精益管理措施有：通過(guò)對(duì)成品油進(jìn)口或出口的選擇、大批量采購(gòu)和銷(xiāo)售時(shí)機(jī)的判斷、調(diào)整賒銷(xiāo)政策等措施，來(lái)優(yōu)化成品油采購(gòu)和銷(xiāo)售策略；通過(guò)對(duì)成品油合同約定的價(jià)格、質(zhì)量來(lái)控制實(shí)際采購(gòu)和銷(xiāo)售的價(jià)格，提高成品油采購(gòu)和銷(xiāo)售的性價(jià)比；通過(guò)對(duì)成品油汽運(yùn)、火運(yùn)、船運(yùn)等運(yùn)輸方式的經(jīng)濟(jì)性比較，降低運(yùn)輸費(fèi)；通過(guò)對(duì)成品油運(yùn)輸途中和庫(kù)存消耗控制，降低運(yùn)輸途中和庫(kù)存消耗；通過(guò)優(yōu)化物流、合理配置油庫(kù)，提高成品油庫(kù)存周轉(zhuǎn)率；加強(qiáng)日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用定額管理和人員、水電、物料消耗等主要成本項(xiàng)目的控制，減少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用；減少庫(kù)存物資和往來(lái)資金的占用，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等。

3.退出階段

隨著成品油零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，對(duì)油站銷(xiāo)售量的沖擊也會(huì)逐年加大，今后將有部分油站因會(huì)出現(xiàn)虧損而成為“低效油站”，企業(yè)對(duì)“低效油站”的治理一般采用提量增效、自有資產(chǎn)站出租、租賃站轉(zhuǎn)租、租賃站解約、自有資產(chǎn)站清算退出等方式。此階段的成本管理重點(diǎn)要準(zhǔn)確劃分變動(dòng)成本，正確測(cè)算邊際貢獻(xiàn)，同時(shí)還要考慮出租、轉(zhuǎn)租的機(jī)會(huì)成本，實(shí)現(xiàn)效益最大化。

（三）建立與油站全業(yè)務(wù)鏈相關(guān)的成本目標(biāo)管理考核及激勵(lì)機(jī)制

首先，成本目標(biāo)管理考核指標(biāo)要擴(kuò)大范圍。成本目標(biāo)管理考核指標(biāo)要根據(jù)油站全業(yè)務(wù)鏈建立，不僅要含油站經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的成本項(xiàng)目指標(biāo)，而且還應(yīng)該覆蓋開(kāi)發(fā)成本、建設(shè)成本等前沿項(xiàng)目的指標(biāo)。其次，在進(jìn)行成本目標(biāo)管理考核時(shí)，不僅要考慮個(gè)別的靜態(tài)成本項(xiàng)目高低，而且要考慮個(gè)別的靜態(tài)成本項(xiàng)目的變化對(duì)其他成本的此消彼長(zhǎng)的影響，避免企業(yè)決策失誤。如為提高客戶滿意度，提高銷(xiāo)量、縮小價(jià)差，企業(yè)往往會(huì)在加大廣告宣傳、提高服務(wù)水平、升級(jí)油站外觀形象、實(shí)行差異化營(yíng)銷(xiāo)等方面增加費(fèi)用支出，而此時(shí)的費(fèi)用支出會(huì)增加銷(xiāo)量，從而降低單位固定費(fèi)用。最后，成本目標(biāo)管理考核，還應(yīng)該考慮某些成本項(xiàng)目支出的增加，以提高油站效率和質(zhì)量水平，促進(jìn)油站經(jīng)營(yíng)整個(gè)價(jià)值鏈的水平不斷提高，從而增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

四、總結(jié)

在新形勢(shì)下，對(duì)成品油零售企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行分析，對(duì)提升企業(yè)成本管理工作水平，具有重要實(shí)現(xiàn)意義。而提升企業(yè)成本管理工作水平，需要成品油銷(xiāo)售企業(yè)積極以業(yè)務(wù)模式和油站的價(jià)值鏈構(gòu)成為基礎(chǔ)，不僅要從業(yè)務(wù)全流程、全產(chǎn)業(yè)鏈著眼進(jìn)行成本管理，而且還要從油站全生命周期著眼進(jìn)行總成本管理。建立與油站全業(yè)務(wù)鏈相關(guān)的成本目標(biāo)管理考核及激勵(lì)機(jī)制，健全成本目標(biāo)管理長(zhǎng)效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全員管理、全過(guò)程管理、全方位、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的現(xiàn)代成本管理，是企業(yè)提升成本管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

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[2]胡艷麗.價(jià)值鏈視角下制造企業(yè)全生命周期成本管理研究[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2023，34（07）：66-68.

（作者單位：中海石油煉化有限責(zé)任公司）