基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)工作人員激勵(lì)機(jī)制存在的問題與對策

摘要：基層的社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦單位是推動(dòng)我國社會(huì)保險(xiǎn)事業(yè)發(fā)展的核心力量，為充分發(fā)揮基層社保工作職能并提升人力資源管理質(zhì)量。基于此，文章立足于人員激勵(lì)機(jī)制基本概念，深入分析激勵(lì)機(jī)制在社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)人力資源管理中的作用，重點(diǎn)闡述社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)在人力資源激勵(lì)方面存在的主要問題，并有針對性地提出了相應(yīng)的解決對策，以期為進(jìn)一步提升社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)人力管理水平提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)；人力資源管理；激勵(lì)機(jī)制

一、激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)概述

（一）激勵(lì)機(jī)制基本概念

關(guān)于對激勵(lì)機(jī)制概念闡述，首先需要對激勵(lì)機(jī)制的基本內(nèi)涵進(jìn)行分析。對于激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵是因?yàn)檠芯康姆较蚨衅湎鄬?yīng)的定義。從管理層面來分析，美國人貝雷爾森認(rèn)為激勵(lì)就是滿足人的不同需求，是人類社會(huì)中每一個(gè)人作為個(gè)體所表現(xiàn)出的一種心理狀態(tài)，而一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體對于在激勵(lì)過程中的條件是多種形式，例如對自己未來的期望感、工作充實(shí)感及生活的滿足感。學(xué)者劉正周認(rèn)為關(guān)于對人的激勵(lì)應(yīng)該是由多種活動(dòng)形成的一種行為方式，在進(jìn)行激勵(lì)中的對象是群體也可以是個(gè)體。激勵(lì)方式統(tǒng)共有三種，其分別是正向激勵(lì)、反向激勵(lì)與中性激勵(lì)，所謂的正向激勵(lì)是基于物質(zhì)層面的激勵(lì)，中性激勵(lì)是以規(guī)章制度約束式的激勵(lì)，反向激勵(lì)是以各種懲罰條款來進(jìn)行行為約束，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)群體行為的規(guī)范。

從激勵(lì)本意來看，結(jié)合激勵(lì)周期性反饋體系進(jìn)行綜合分析，主要是由四部分組成，其分別是需求、動(dòng)機(jī)、行為與愿景，與反饋相互關(guān)聯(lián)。如圖1所示，其核心點(diǎn)在于通過激發(fā)成員的內(nèi)在需求，從外到內(nèi)的一種行為的主動(dòng)性，并且朝著一致的愿景而努力奮斗，其中每一環(huán)的聯(lián)系也是一種反饋。

（二）激勵(lì)機(jī)制模式分析

1. 內(nèi)容需求模式

內(nèi)容需求是屬于激勵(lì)正向模式。這一模式主要是結(jié)合需求的內(nèi)容制定出相應(yīng)的激勵(lì)措施，在對激勵(lì)對象需求與滿足其需求之間來尋找平衡關(guān)系時(shí)，需采取逐層滲透性的方式進(jìn)行研究，以便精準(zhǔn)把握激勵(lì)對象獲取需求感的指標(biāo)。

然后從實(shí)際角度分析，內(nèi)容需求激勵(lì)模式是一種馬斯洛需求理論的應(yīng)用，馬斯洛需求由生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重性需求、認(rèn)知需求、自我實(shí)現(xiàn)基本需求等組成。這幾種需求并不能同時(shí)出現(xiàn)，而是根據(jù)需求層次由低到高逐漸遞增，所以需求也是在不斷變化，前一種需求可能會(huì)成為滿足下一個(gè)需求的基礎(chǔ)條件。

2. 動(dòng)機(jī)期望模式

動(dòng)機(jī)期望模式基于激勵(lì)環(huán)境下，系統(tǒng)性分析改變?nèi)诵袨榈木唧w性因素，這種行為動(dòng)機(jī)清單與行為動(dòng)機(jī)之間相輔相成。動(dòng)機(jī)期望模式是由弗洛姆期望理論進(jìn)行延伸拓展得到，弗洛姆理論中對人的努力進(jìn)行綜合性分析后得出了動(dòng)機(jī)期望的公式。激勵(lì)的作用是以期望值與效用價(jià)值之間形成正比關(guān)系，效用價(jià)值與期望值越顯著，那么激勵(lì)作用就會(huì)放大。弗洛姆認(rèn)為激勵(lì)方式是否具有成效其有三種關(guān)系。一是能否實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)。二是在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以后企業(yè)能否兌現(xiàn)相關(guān)的許諾。三是企業(yè)兌現(xiàn)的許諾是否能夠滿足本人的需求。在他看來激勵(lì)水平取決于人們想到達(dá)到其期望水平。

3. 行為調(diào)整模式

關(guān)于行為調(diào)整模式的闡述其分為兩種具體的行為反饋，一是增強(qiáng)行為反饋。二是環(huán)境行為反饋。關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的影響因素是由一個(gè)單位的管理層而決定，但是其因素與外界環(huán)境之間也需緊密聯(lián)系。美國學(xué)者斯金納率先提出增強(qiáng)行為反饋理論，對自然人受激勵(lì)后，增加其行為反饋強(qiáng)度，這類行為可重復(fù)性相對較高，結(jié)合行為反饋的增強(qiáng)因素可以針對性地調(diào)整具體因子。

（三）激勵(lì)機(jī)制對社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)人力資源管理的影響

1. 增強(qiáng)管理效能，形成內(nèi)部合力

激勵(lì)機(jī)制對進(jìn)一步增強(qiáng)事業(yè)單位人力資源管理工作具有顯著性的作用，尤其是以調(diào)整崗位、滿足職工物質(zhì)需求的方式進(jìn)行員工激勵(lì)，可進(jìn)一步提升員工工作積極性，進(jìn)而提升工作效率。激勵(lì)機(jī)制的全面落地可以提升人力資源管理工作的質(zhì)量，可實(shí)現(xiàn)每個(gè)崗位職責(zé)清晰分明，人力資源管理工作更系統(tǒng)化與人性化。同時(shí)結(jié)合激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行員工崗位調(diào)整可以增強(qiáng)員工對事業(yè)單位的認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情。

2. 規(guī)范職工行為，發(fā)掘員工潛能

由于社保經(jīng)辦所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容較為負(fù)責(zé)，每一個(gè)崗位所負(fù)責(zé)的工作各不相同，這也導(dǎo)致人員管理的難度相對較大，相關(guān)激勵(lì)機(jī)制的落地可以讓每一位員工都以制度來規(guī)范行為，避免出現(xiàn)崗位失職的事件發(fā)生。激勵(lì)機(jī)制建設(shè)過程中不僅是以獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰為目的，其最終目的就是實(shí)現(xiàn)員工行為的規(guī)范化，能夠在結(jié)合崗位要求高質(zhì)量完成本職工作，進(jìn)一步推動(dòng)社保工作的高效發(fā)展。除此之外，激勵(lì)機(jī)制可深挖員工潛能，員工在本職崗位上能夠發(fā)揮其創(chuàng)新意識(shí)，營造出一個(gè)充滿活力的工作氛圍。

3. 激發(fā)內(nèi)部活力，提升工作質(zhì)量

激勵(lì)機(jī)制的具體落實(shí)可提升單位工作人員活力，不管是精神激勵(lì)還是物質(zhì)激勵(lì)，職工都會(huì)產(chǎn)生積極的工作狀態(tài)，同時(shí)在開展具體工作過程中工作人員還會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身工作存在的問題，為社保經(jīng)辦工作的高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎(chǔ)。除此之外，激勵(lì)機(jī)制會(huì)在工作中形成危機(jī)感，各個(gè)崗位職工須認(rèn)真負(fù)責(zé)，對待工作不懈怠，按照具體管理制度進(jìn)行相應(yīng)處罰，每項(xiàng)工作都能高質(zhì)量完成。

二、基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)工作人員激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（一）薪酬制度公平感相對不足

1. 薪酬收入競爭性不足

基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)屬于一種公益性事業(yè)單位，免費(fèi)向公眾提供服務(wù)，其取得的收益應(yīng)上繳國家財(cái)政，本身不具備收入分配的權(quán)限，公益性質(zhì)和行政機(jī)關(guān)相同，所以基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)工作者薪酬待遇需參考國家公務(wù)員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放。然而從現(xiàn)狀分析，其基層工作者的整體薪資水平顯著低于同等職級公務(wù)員的整體薪資水平。以交通補(bǔ)貼為例，不管是何種職位的公務(wù)員均能享受到交通補(bǔ)貼，而在事業(yè)單位中僅有一些縣級領(lǐng)導(dǎo)能夠領(lǐng)取補(bǔ)貼，其他工作者則無法享受，僅此一項(xiàng)薪酬差距接近千元。這樣看來，其基層工作者的薪資待遇缺少一定的吸引力。

2. 薪酬發(fā)放相對固化。

從現(xiàn)今基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)的獎(jiǎng)勵(lì)性績效發(fā)放現(xiàn)狀來看，決定獎(jiǎng)勵(lì)性績效數(shù)額的關(guān)鍵因素是職位等級，而與員工工作數(shù)量和質(zhì)量沒有關(guān)聯(lián)，從而致使激勵(lì)機(jī)制效能不顯著。基于我國有關(guān)薪酬發(fā)放指導(dǎo)原則，事業(yè)單位擁有對獎(jiǎng)勵(lì)性績效的自主分配權(quán)。獎(jiǎng)勵(lì)性績效的初衷在于激發(fā)人員的工作熱情，引導(dǎo)他們主動(dòng)為單位貢獻(xiàn)力量，應(yīng)當(dāng)將個(gè)人的工作量、貢獻(xiàn)程度等要素作為發(fā)放績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。此外，基層員工的收入和所付出勞動(dòng)之間存在失衡。以獎(jiǎng)勵(lì)性績效的分配為例，相對于年紀(jì)較大的員工來說，年輕的基層員工承擔(dān)的工作量顯著增加，而其獲得的獎(jiǎng)勵(lì)性績效卻相對較少。針對優(yōu)秀等級的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)閮?yōu)秀等級的評定比例不能超出全體員工的15%，競爭異常激烈，可以被評為優(yōu)秀等級的員工在各方面表現(xiàn)突出。而被評為優(yōu)秀等級的員工，每人只能得到1500元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，相對于其為單位作出的貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)力度不大。

（二）績效考核體系缺乏合理性

1. 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性

基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中同質(zhì)化嚴(yán)重，考核標(biāo)準(zhǔn)只圍繞品德、能力、勤奮、業(yè)績、廉潔五大維度評定，僅能開展模糊的評價(jià)，缺少可量化的考核指標(biāo)。此外，定性評價(jià)可能受到考核者個(gè)人因素的影響，無法對基層員工做出客觀的評價(jià)，必將影響考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和公平性。并且因?yàn)榛鶎訂T工的崗位等級與職責(zé)有所差異，對各個(gè)崗位員工采用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，則不能反映出各個(gè)崗位與各級別員工在履職、工作能力上的差異，可能導(dǎo)致出現(xiàn)“崗位決定優(yōu)劣”的情況。

2. 考評規(guī)則缺乏完善性

基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)對于基層員工進(jìn)行考核時(shí)仍延續(xù)領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)與員工自評相融合的傳統(tǒng)模式，但實(shí)踐中領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)對考評結(jié)果產(chǎn)生決定性的影響。此外，負(fù)責(zé)考核的人員也會(huì)接受績效考核，這有可能造成考核結(jié)果不夠客觀公正。從考核方法進(jìn)行分析，其中日常評估的比例相對不高，并未在真正意義上把基層員工的工作效率、表現(xiàn)納入考核范疇，只是簡單地對出勤率進(jìn)行考核，使得日常考核形式化。另外，年度考核僅停留于表面，上級領(lǐng)導(dǎo)大多基于自身認(rèn)知作出評價(jià)，再通過集體討論確定基層員工是否符合崗位要求。這類方法主觀性較強(qiáng)，無法確保評估結(jié)果的客觀性與公平性。

（三）培訓(xùn)體系不夠完善

1. 培訓(xùn)缺乏針對性

在建立培訓(xùn)方案過程中，基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)并未針對基層員工的培訓(xùn)需求展開一系列調(diào)查，而是對基層員工實(shí)施統(tǒng)一培訓(xùn)，造成基層員工的職業(yè)素養(yǎng)得不到顯著性的提升，這種類型的培訓(xùn)活動(dòng)只停留于形式，并未注重其專業(yè)水平與職業(yè)素養(yǎng)，從而導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容和工作需求脫節(jié)，無法提高基層各個(gè)崗位員工的業(yè)務(wù)水平，同時(shí)也不能滿足他們在學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展上的需求。

2. 培訓(xùn)模式比較簡單

基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)對基層員工的培訓(xùn)主要采取面對面講授與網(wǎng)絡(luò)在線授課兩種形式，而現(xiàn)場教學(xué)的培訓(xùn)模式相對不多。網(wǎng)絡(luò)教學(xué)模式相對單一，課程內(nèi)容比較單調(diào)，主要表現(xiàn)在學(xué)習(xí)氣氛不濃厚，缺乏一定的趣味性與靈活性，員工無法充分投入學(xué)習(xí)活動(dòng)中，進(jìn)而影響到培訓(xùn)的整體效果。

（四）晉升存在限制性

1. 晉升機(jī)會(huì)不均衡

晉升本意就是優(yōu)勝劣汰，之所以開展人力資源管理，是為了在各個(gè)崗位上安排最合理的人員，從而構(gòu)建完善的人才使用體系。盡管基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立競聘上崗計(jì)劃，晉升程序相對標(biāo)準(zhǔn)，并且通過民主推薦搜集員工的想法，而在實(shí)踐中因?yàn)榭剂康椒€(wěn)定性，競爭上崗?fù)Ａ粲诒砻妫菀资艿筋I(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志的影響。此外，競聘上崗觀念并未深入人心，績效考評結(jié)果無法起到明顯作用，在應(yīng)聘過程中總會(huì)出現(xiàn)一些看重資歷、背景關(guān)系等情況，加之受到工齡與崗位人數(shù)的限制，對于工作能力較強(qiáng)的年輕人晉升機(jī)會(huì)相對較少，這必將影響單位和人才的基本利益，降低基層員工對晉升公平性的認(rèn)同感，從而導(dǎo)致人才的嚴(yán)重流失。

2. 晉升制度缺乏科學(xué)性

晉升體系缺乏科學(xué)性大多體現(xiàn)在晉升路徑的單一性與聘用缺少科學(xué)性。對于基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)的基層員工而言，該中心作為具有代表性的組織架構(gòu)與崗位人數(shù)基本保持不變。

層管理者普遍較為年輕，使得基層員工的升職空間不大。從崗位聘用來看，聘用標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)崗位職責(zé)來設(shè)定。如果崗位設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性，并未明確崗位責(zé)任，必將導(dǎo)致聘用的員工與崗位標(biāo)準(zhǔn)不匹配。而現(xiàn)實(shí)中，基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)為了確保現(xiàn)有聘用人員能夠持續(xù)留任，在崗位設(shè)定方面并未對崗位責(zé)任進(jìn)行全面分析，對于崗位的職能與責(zé)任僅是籠統(tǒng)確定，導(dǎo)致崗位責(zé)任的定位與單位的現(xiàn)實(shí)要求無法匹配，不能為各個(gè)崗位提供適當(dāng)?shù)娜瞬牛以斐扇藛T技能與崗位不符合的情況，同時(shí)不利于基層員工的公平晉升。

三、基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)工作人員激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化對策

（一）穩(wěn)步推進(jìn)薪酬深化改革

1. 適度提升自主分配績效工資的份額

在當(dāng)前事業(yè)單位薪酬改革中，主要方向是適度提升由單位自主分配的績效工資在整體薪酬中的比重。現(xiàn)今事業(yè)單位在績效工資方面的自主調(diào)控空間不大，其在激發(fā)員工積極性與約束行為方面的效果并不顯著。所以我國正不斷努力推進(jìn)事業(yè)單位薪酬體制化改革，并且實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放。在這項(xiàng)政策的具體落實(shí)中需要進(jìn)一步優(yōu)化事業(yè)單位績效工資，尤其是對基礎(chǔ)性績效與獎(jiǎng)勵(lì)性績效的比例關(guān)系進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。從事業(yè)單位發(fā)展層面分析，需在國家所規(guī)定的績效總量范疇下來進(jìn)行基礎(chǔ)性績效與獎(jiǎng)勵(lì)性績效比例的調(diào)整，保證薪資分配科學(xué)，以此來體現(xiàn)出薪資激勵(lì)的效果。

2. 健全獎(jiǎng)勵(lì)性績效分配體系

一是將崗位效能作為計(jì)算績效的依據(jù)，個(gè)人的實(shí)際付出與業(yè)績將直接決定績效的多少。通過豐富獎(jiǎng)勵(lì)性績效分配系數(shù)的考量依據(jù)，能夠適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距。以多元化的績效分配依據(jù)作為員工薪酬差距的標(biāo)尺。從具體落實(shí)情況來看，在績效發(fā)放過程中可參考員工的具體職務(wù)等級、工作時(shí)長、績效評估等方面的因素。例如，單位領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的薪酬基本控制在兩倍以內(nèi)，不受職務(wù)高低的影響；根據(jù)工作的質(zhì)量，體現(xiàn)出員工工作量與質(zhì)的不同，從而提升工作業(yè)績在獎(jiǎng)勵(lì)性績效分配中的比例。二是加強(qiáng)績效的激勵(lì)作用。在獎(jiǎng)勵(lì)性績效總額保持不變的基礎(chǔ)上，改進(jìn)績效結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，針對各種級別的評估結(jié)果，設(shè)定差異化的獎(jiǎng)勵(lì)性績效提取比重。比如對于評定為“優(yōu)異”級別的人員，能給予其1.3倍的績效獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，而對于評定為“不達(dá)標(biāo)”的人員，僅能獲得70%的績效獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)。

（二）優(yōu)化績效考核體系

1. 分類分層制定考核指標(biāo)

基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)的崗位劃分明確，包括業(yè)務(wù)運(yùn)行崗位、基金財(cái)務(wù)管理崗位、數(shù)據(jù)管理崗位、稽核內(nèi)控崗位等多個(gè)部門，并且包括黨建活動(dòng)科室等行政支持單元，還有直接面向群眾的服務(wù)大廳等辦事機(jī)構(gòu)。因?yàn)椴块T和職能的差異，基層員工的責(zé)任也是存在差別的，在制定績效評估指標(biāo)時(shí)應(yīng)確保科學(xué)性與合理性。所謂分類，主要指基于各個(gè)部門和職能的特征設(shè)計(jì)相應(yīng)的評估指標(biāo)；而分層主要指針對不同級別的員工設(shè)定各有側(cè)重性的評估指標(biāo)，這是由于中層管理和基層員工在工作的內(nèi)容、特征與能力上存在差異，考核時(shí)的關(guān)注點(diǎn)也存在差別。在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)根據(jù)職位說明書中涉及的職責(zé)要求，明確崗位績效評估的各項(xiàng)內(nèi)容，確保評估的實(shí)踐性與有效性。此外，當(dāng)設(shè)計(jì)績效評估指標(biāo)過程中，應(yīng)廣泛聽取被考核人員的觀點(diǎn)與反饋，才可以確保評估指標(biāo)得到廣泛認(rèn)同，進(jìn)而有助于績效考核的順利開展。

2. 實(shí)施多方考評

相對于定性評估指標(biāo)，尤其是工作熱情等軟性指標(biāo)，能夠邀請直接上級、同級同事和下屬同事共同參與評價(jià)，拓寬考核評價(jià)的范疇，從不同角度對基層員工展開綜合評價(jià)，從而確保評估結(jié)果的客觀性與完整性。此外，針對提供對外服務(wù)的基層員工能夠引導(dǎo)服務(wù)接受者參與評價(jià)過程。比如服務(wù)窗口的員工，能夠借助分發(fā)調(diào)查表等形式向辦理社保業(yè)務(wù)的群眾征詢意見，從而評估窗口工作者的服務(wù)態(tài)度和工作表現(xiàn)。

（三）創(chuàng)新培訓(xùn)開發(fā)管理

1. 加強(qiáng)培訓(xùn)針對性

在開展培訓(xùn)活動(dòng)時(shí)，將實(shí)用性作為重要原則，開展具有較強(qiáng)針對性的培訓(xùn)活動(dòng)，從而充分發(fā)揮培訓(xùn)的成效。

首先，培訓(xùn)應(yīng)符合實(shí)用的要求，基于崗位要求，確保培訓(xùn)成果能夠轉(zhuǎn)化為實(shí)際應(yīng)用。當(dāng)開展培訓(xùn)之前，應(yīng)當(dāng)廣泛收集基層員工的意見和要求，開展調(diào)研分析，基于基層員工崗位所需的能力與知識(shí)，明確培訓(xùn)課程內(nèi)容，有助于基層員工優(yōu)化知識(shí)體系，從而落實(shí)自身的責(zé)任。其次，實(shí)施分級分層的培訓(xùn)策略。基于不同部門的培訓(xùn)要求，開展有針對性的培訓(xùn)活動(dòng)，從而提升員工整體素質(zhì)與職業(yè)能力。例如針對前臺(tái)服務(wù)人員，應(yīng)重點(diǎn)提升其服務(wù)能力、加強(qiáng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)操作和溝通技巧的培訓(xùn)。針對行政管理部門，比如綜合科、人事科等，應(yīng)增強(qiáng)政治理論與職業(yè)素質(zhì)、交流協(xié)調(diào)能力的培養(yǎng)。針對業(yè)務(wù)科室，如基金財(cái)務(wù)管理崗位、數(shù)據(jù)管理崗位的基層員工，進(jìn)行關(guān)于行業(yè)的具體標(biāo)準(zhǔn)、政策法規(guī)等高質(zhì)量培訓(xùn)。對于執(zhí)法人員需要加強(qiáng)法律、證據(jù)鏈證實(shí)等專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)。除此之外，為了確保工作高質(zhì)量完成，還需要保證專業(yè)技能人才培養(yǎng)，根據(jù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與員工實(shí)際狀況開展具有針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，總而言之，只有提升員工專業(yè)技能水平，其各項(xiàng)工作才能穩(wěn)步高效推進(jìn)。

2. 培訓(xùn)模式多元化

當(dāng)開展短期培訓(xùn)過程中，應(yīng)以課堂教學(xué)作為主導(dǎo)形式，培訓(xùn)內(nèi)容不僅局限于知識(shí)的學(xué)習(xí)，還應(yīng)重視互動(dòng)溝通與經(jīng)驗(yàn)分享。例如，能夠通過現(xiàn)場辯論、實(shí)地觀摩、模擬演練、團(tuán)隊(duì)競賽等多種模式，對于實(shí)踐中遇到的難題進(jìn)行探討，引導(dǎo)參訓(xùn)者不僅是被動(dòng)聽講，更要主動(dòng)發(fā)言提出自身見解，不僅提升了參訓(xùn)者的直觀感受，還能提高參訓(xùn)者的培訓(xùn)興趣，盡量減少理論講解帶來的疲勞感。學(xué)習(xí)方法多元化。倡導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)化學(xué)習(xí)，充分運(yùn)用基層員工的碎片化時(shí)間，平衡工作與學(xué)習(xí)的矛盾。應(yīng)最大化發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)在培訓(xùn)中的作用，推廣智能化工具的使用。比如運(yùn)用釘釘、騰訊會(huì)議等工具進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)。借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行學(xué)習(xí)，基層員工可以不受地點(diǎn)和時(shí)間的約束，進(jìn)而增加自主學(xué)習(xí)的時(shí)間。

（四）深化晉升制度改革

1. 靈活崗位晉升模式

拓寬晉升渠道，加強(qiáng)崗位晉升的流動(dòng)性激發(fā)廣大基層員工的工作熱情。要確保崗位晉升的靈活性，先要建立詳細(xì)的晉升體系，界定選拔范疇與標(biāo)準(zhǔn)。基層社保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)已出臺(tái)詳盡的職務(wù)晉升規(guī)范，對其選拔范圍與任用標(biāo)準(zhǔn)做出規(guī)范。比如想要晉升至部門副職，需有至少三年的社保相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，針對年限不足但表現(xiàn)出色的基層員工，能夠視情況進(jìn)行晉升。因?yàn)樯绫９ぷ鲗π畔⒓夹g(shù)提出了嚴(yán)格要求，所以按照規(guī)定會(huì)引入更多高質(zhì)量人才，比如軟件工程師等，若這類人才在私營企業(yè)工作，通常能得到更多的薪酬待遇，而在社保系統(tǒng)內(nèi)工作，其得到的薪資遠(yuǎn)不及企業(yè)。因此，當(dāng)引入高質(zhì)量人才以后，須在工作中對其職位晉升提供適當(dāng)?shù)年P(guān)照與優(yōu)待。對于為社保事業(yè)作出顯著貢獻(xiàn)或表現(xiàn)良好的高質(zhì)量人才，應(yīng)當(dāng)放寬對工作年限的嚴(yán)格限制，根據(jù)具體情況靈活考慮予以晉升，從而引導(dǎo)他們運(yùn)用本身能力為基層社保事業(yè)貢獻(xiàn)力量。

2. 構(gòu)建競爭上崗制度

第一，明確競爭上崗的實(shí)施準(zhǔn)則，不只綜合評估基層員工的工作成績、職業(yè)技能、品德操守，還應(yīng)盡量避免“唯領(lǐng)導(dǎo)論”與僅依據(jù)能力來評定人才的做法，從而防止人事腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

第二，構(gòu)建公開選拔體系。確定不同崗位的選拔標(biāo)準(zhǔn)，保證全部滿足要求的基層員工都能夠參與。在晉升過程中，應(yīng)嚴(yán)格遵循干部選拔任用的規(guī)章制度，確保整個(gè)流程的公開性和透明度，對整個(gè)過程進(jìn)行全面監(jiān)督，從而確保各個(gè)環(huán)節(jié)的公平性和正義性。

第三，實(shí)施崗位動(dòng)態(tài)管理制度，保證員工“既能進(jìn)入也能退出，既能晉升也能降級”，避免部分員工在獲得高級職位后產(chǎn)生的長期懈怠心理。以中心部門的中層管理人員為例，采取每三年一次的崗位重新競爭上崗制度，任何在基層崗位工作超過三年的員工均有資格參加中層崗位的競聘活動(dòng)。

第四，健全保障體系。針對基層人員的晉升不應(yīng)僅依賴年度績效考核結(jié)果，并且應(yīng)當(dāng)開展晉升考試，結(jié)合崗位特征能夠安排包含筆試和面試在內(nèi)的考核，不僅要評估應(yīng)聘者的理論知識(shí)水平，還要評估其在互動(dòng)溝通與綜合表達(dá)方面的能力，進(jìn)而對于應(yīng)聘者進(jìn)行全面評價(jià)與考察。

四、結(jié)語

綜上所述，在人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制作為核心部分，科學(xué)公平的激勵(lì)機(jī)制對企事業(yè)單位的發(fā)展具有促進(jìn)性作用，可增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位內(nèi)部凝聚力，提升各個(gè)崗位的工作質(zhì)量，有效規(guī)范員工的行為舉止。企業(yè)單位應(yīng)堅(jiān)持以客觀公平為原則，進(jìn)一步優(yōu)化對員工的激勵(lì)機(jī)制，結(jié)合企事業(yè)單位的運(yùn)行特點(diǎn)及性質(zhì)，優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制體系，多途徑發(fā)掘各個(gè)崗位職工潛能。除此之外，激勵(lì)機(jī)制與績效考核、薪酬管理構(gòu)建起科學(xué)合理的關(guān)聯(lián)系，促使員工個(gè)人利益與事業(yè)單位發(fā)展向管理，進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)事業(yè)單位穩(wěn)步健康發(fā)展。

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（作者單位：孫靜，棗莊市人力資源社會(huì)保障財(cái)務(wù)集中核算中心；王磊，棗莊學(xué)院圖書館）