李東生：重大決策我從不交給運氣

1999年，我們在越南建起第一家海外工廠，沒想到開張就碰上連續18個月虧損。那時我在公司內刊寫了篇短文——《扎硬營"打死仗》，跟團隊互相打氣。熬過那段苦日子，現在越南不僅有好幾家現代化工廠，還帶動了上下游供應鏈企業，形成了完整的產業圈。

真正走向國際，還是靠2004年那兩場大收購。一口氣吃下湯姆遜彩電和阿爾卡特手機業務，確實讓我們敲開了歐美市場的大門。但步子邁太急，麻煩也跟著來，我們也栽了跟頭、交了學費。不過團隊沒認輸，抱著“鷹的重生精神”，一點點打磨全球運營的能力。

后來復盤發現，決策失誤是一方面，但根本問題出在企業內部——從本土企業變成跨國公司，我們還沒做好準備。所以那場變革，重點就是補短板、練內功。這些年摸爬滾打我也得出了一些經驗：出海企業不管去哪兒，都得把根扎進當地。光想著賺錢肯定走不遠，只有實實在在為當地發展出力，才能贏得認可、站穩腳跟。

方向錯了，努力就白費了

成為企業家并非全靠天賦，更多是后天培養。不少人都有成功潛質，可真要做出成績，離不開學習積累和經驗沉淀。當然，機遇也起著關鍵作用。大視野、戰略眼光、學習能力、決策魄力，還有為他人著想的思維，這些都是企業家必備的素質。但若要說最核心的要素，首當其沖是責任感。企業家就像企業的動力源，得持續為發展注入能量。再者，抓住戰略機遇至關重要。方向一旦錯了，再怎么努力也白費。這就好比船長掌舵，必須認準航向，才能帶著企業穩步前行。最后，企業家還得有領袖風范。能把團隊擰成一股繩，讓大家心甘情愿追隨，共同奮斗。

我的驅動力主要來自四個方面。首先是愿景與目標。作為企業家，不能只盯著金錢，得有更高的追求。我年輕時下鄉，在草屋掛了“達則兼濟天下，窮則獨善其身”的條幅，那時我就認定，人生的價值在于為社會多做貢獻。不過我并非空談理想，每個階段我都會給自己定切實的小目標，一步步努力實現，在此過程中，個人和企業共同成長。

其次是成就感帶來的愉悅。選擇做制造業，光靠信念和毅力不夠，還得享受過程。堅持三十多年，若不能從目標實現中體會成功的喜悅，很難走下去。

再者是責任與堅韌。企業陷入困境，看似毫無希望時，支撐我堅持的是對社會、員工和自己的責任。身為企業家，得有永不言棄的韌性，即便走到絕境，也要堅信辦法總比困難多，這份信念能從心底激勵自己。

最后，團隊凝聚力也是重要動力。企業發展難免遇到個人無法解決的難題，這時就需要凝聚團隊。核心團隊愿意與你并肩作戰，相互信任和鼓勵，團隊的力量才是真正的“洪荒之力”。

復盤TCL過往拓展的眾多產品領域，有成績亮眼的項目，也有折戟沉沙的嘗試。細究這些經歷，成敗背后的關鍵因素主要有三個。

發展方向是否正確很關鍵。要是方向一開始就錯了，無論付出多少努力都難以成功。再者，自身能力與目標是否匹配也很重要。就算方向選對了，可能力跟不上，同樣難以達成預期。此外，重大決策環節不容有失，要盡可能避免出錯，尤其是不能出現嚴重失誤，一旦決策失誤過大，企業可能就再無轉機。想要成功，這些要點都得牢牢抓住。

落實到具體，選準契合市場大勢的賽道是基礎。而能力匹配并非易事，很多能力不是一開始就具備，但啟動項目時得有基本能力打底，后續還要快速補足其他能力，同時做好各環節管理。就拿1998年TCL開展電腦業務來說，當時電腦行業正值興起，方向沒錯，負責人雖無相關經驗但學習能力突出，項目前期推進很快。可后續團隊整體能力沒跟上，再加上幾次關鍵決策失誤，最終業務難以為繼。要是當時團隊能及時提升能力，資源也能合理匹配，或許就能迎來不一樣的局面。

也有方向一開始就沒把握好的情況。2000年互聯網熱度高漲，TCL作為制造業企業，自身根基還不夠深厚，也參與其中。但因為沒看清行業走向，進入時機也不恰當，和當時多數跟風企業一樣，即便投入大量資源，折騰3年后還是不得不選擇放棄。

許多中國企業都在轉變發展思路，從過去追逐機會轉向注重自身能力建設。說到能力，最根本的是組織和團隊。畢竟事情都是人干出來的，但光湊一堆能干的人還不夠，沒有高效的組織和流程，也難做出成績。

企業的核心能力同樣關鍵。對制造企業而言，生產制造、產品技術、經營管理、品牌營銷這些能力缺一不可。要是想拓展海外市場，還得具備全球化運營的本領。而且能力不是一朝一夕就能練就，需要長期積累，這就要求企業能沉得住氣，不被外界誘惑帶偏。

拿我們收購奧馬電器的事來說，它原本是做冰箱的制造企業，被投資公司收購后轉做互聯網金融，搞P2P業務，結果并不理想。這也提醒我們，別盲目跟風那些看似時髦的“創新”。當然，光方向對了還不行，還得踏踏實實地堅持，能力才能轉化為成果。

每隔幾年，我就要顛覆一次自己

在TCL，隔幾年我就會推動一次變革，這源于我對企業發展規律的理解。從20世紀80年代到90年代，再到21世紀頭兩個10年，每個時代對企業的要求都不相同。要想在市場站穩腳跟，企業必須跟上節奏，從經營理念到組織文化，從能力培養到制度建設，都得跟著變。

第一次變革發生在1998年。TCL起家時不過是個小作坊，20世紀90年代，市場物資緊缺，企業發展靠抓機會，只要肯干就有出路。1992年鄧小平南方談話后，新一輪經濟改革啟動，企業競爭規則變了。那時新成立的企業，已經有了現代企業的雛形。但TCL畢竟是在小地方成長起來的，很多理念和組織文化和現代大企業的標準還有差距。

1997年，我們先啟動改制，接著在1998年重點革新企業觀念和組織文化，為長遠發展打基礎。說起來，當時公司效益不錯，發展勢頭正猛。但我從企業發展規律出發，對比行業標桿，意識到不能安于現狀，必須主動求變。那次變革，我們給企業帶來新思想，優化組織效率，讓團隊看清不足并及時改進。再加上制度改革激發了員工積極性，大家都憋著一股勁，企業內生動力十足。

TCL是從制造業起步的產業集團，如今在智能終端、半導體顯示、半導體光伏及材料三大領域布局，還搭建起產業金融支持體系。作為企業負責人，我總結出三條關鍵經驗。

首先得有大格局。眼光長遠才能不拘泥于眼前，胸懷寬廣才能把握全局。格局這東西，由眼界、膽識和胸襟構成，是領導者一輩子要修煉的功課，也是我選拔管理者的重要標準。做企業要有利國利民的初心，還要有爭全球第一的決心，這樣才有魄力去開拓市場、戰勝對手。過去四十多年，我秉持“實業報國”的信念，堅信實體經濟是中國經濟的根基。正是這份堅持，讓我20年前就布局全球化，如今這也成了TCL的一大優勢。企業發展難免遇到難題，只有不斷反思變革，才能一路向前。

其次，戰略方向必須清晰。選對業務方向是成功的基礎。回顧TCL的發展歷程，多數關鍵決策都踩準了時機。有些項目沒做起來，往往不是市場不好，而是團隊能力跟不上。怎么選對戰略？得順應大勢、摸透規律。我常研究國內外政治經濟形勢，分析產業、技術和市場的趨勢與風險。和部分管理者盯著對手短板不同，我更關注行業領先者的優勢和成功之道。當年參與中環集團混改，就是看準了全球清潔能源和中國半導體產業的發展機遇。方向對了，再抓住時機出手，成功的概率自然更大。

最后，組織和團隊得能把戰略落到實處?！跋肭宄?、說明白、做到位”是業務成功的關鍵。戰略方向要想透徹，經營規劃得講明白，但最重要的還是執行到位。TCL過去也有不少早早布局卻沒做成的業務，大多是因為組織能力跟不上。戰略落地靠組織，而組織強不強，關鍵在管理者團隊?，F在很多商學院都在討論領導和管理的區別，這些說法有道理，但作為理工科出身的企業家，我更看重實際效果。企業規模小的時候，領導者帶著團隊干，管理的作用更明顯；等企業做大、業務變復雜，就得靠領導力去動員和授權團隊了。

出海不是選擇題，而是必答題

過去5年，我們海外營收年均增長超17%，出口規模也以每年15%的速度遞增。海外市場拓展不僅擴大了全球業務版圖，還拉動了國內出口。核心技術和資本留在國內，根據全球業務需求靈活調配資源。如今，我們搭建起覆蓋全球的經營網絡，在重點市場深耕本地化運營，完善區域供應鏈。

全球化對TCL的戰略價值不言而喻。一方面，它推動企業轉型升級，開辟了新的業務增長點。TCL起家靠的是終端產品，四十多年來，這塊業務始終保持增長，2023年營收達到1200多億元。到了2024年上半年，終端產品業務依舊勢頭強勁，實現27%的增長，很大程度上得益于海外市場的成功開拓。

此外，全球化還有助于提升生產能力。在全球競爭中，技術實力至關重要。過去幾年，中國電子信息企業出海普遍面臨專利難題，這也是TCL需要直面的挑戰。只有不斷提升技術實力，積累更多專利，才能在全球化競爭中站穩腳跟。過去10年，TCL持續大手筆投入技術研發，近幾年每年研發費用都超100億元。如今，公司專利申請量約10萬件，其中PCT專利、美國專利及其他海外專利占比達40%。雖然目前專利投入大于收益，尤其海外市場成本高，但只要堅持投入，未來在全球產業競爭中，技術專利一定會成為重要優勢。

中國制造業要想邁向更高層次的全球化，走出去、在海外布局，資源是關鍵一步。同時，當下的全球化進程正面臨經濟格局重塑，這就要求中國企業必須順勢而為。如今，中國已是全球制造業第一大國，連續多年制造業產出占全球30%以上。不過，受多種因素影響，第五次產業轉移悄然發生。如何適應這一新趨勢，在轉移浪潮中打造全球競爭力，既是中國制造業面臨的挑戰，也可能是實現突破的機遇。

以TCL的國際化之路為例，要想在經濟全球化和制造業全球化中站穩腳跟，企業首先得轉變思路、調整戰略。不能只做產品貿易，更要在重點海外市場搭建產業鏈，建設當地生產基地，提升本土化運營能力。

中國產業鏈從本土龍頭向海外延伸是大勢所趨，但核心競爭力必須牢牢扎根國內。中國企業能走向世界，離不開四十多年改革開放打下的基礎。要是沒有形成具備全球競爭力的產業條件，全球化根本無從談起。所以說，中國企業的全球化要以國內實力為根基，再向全球拓展業務。

出海競爭可不能“以舊打新”，拿二代技術甚至落后的老技術去對抗跨國公司肯定行不通。要想在國際市場站穩腳跟，就得拿出最頂尖的技術、最精銳的團隊，用最強的產業實力和產品技術與國際巨頭較量。

品牌建設同樣關鍵。中國制造業不能只停留在做產品層面，得在全球樹立品牌優勢。這背后的關鍵，是提升產品技術，推動產業升級。產品要從中低端邁向中高端，在技術、資本密集型領域建立競爭力。有了技術支撐，中國企業就能在全球打響品牌，提升競爭力。至于發展路徑，既可以通過并購整合資源，也能靠自身打拼搭建全球運營體系。未來全球競爭只會更激烈，中國企業必須大膽“走出去”，在經濟格局重塑的過程中，為自己贏得更大的發展空間。

每次重大決策，我都親自寫報告

優秀經營管理者身上往往有著相似的特質。清晰的商業思路是基礎，心里得裝著完整的商業版圖，對商業模式的競爭力、市場潛在需求、決策關鍵點、數據價值以及資源調配，都要了然于心。這些想法需要和團隊反復探討，形成方案后不斷優化。每次公司面臨重大決策，我都會親自撰寫報告，只有自己想透徹了，才能把規劃清晰地呈現出來。

決策的果斷性與行動的執行力同樣重要。有些管理者理論說得頭頭是道，業績卻不盡如人意，究其原因，大多是瞻前顧后、不敢拍板，或是沒吃透業務核心，缺乏擔責的勇氣。我做重大決策前，習慣先獨自思考，或是通過打球放空來梳理商業邏輯，再帶著方案與團隊討論。一旦方向明確，就不過分糾結細節，以大局為重。決策定下后，便堅決執行，給團隊清晰的目標和充分的授權。

堅持與復盤是不可或缺的品質。有了清晰的商業邏輯，做選擇相對容易，但難在選定后的堅守。很多業務不會立刻見效，等待的過程往往最為煎熬?？梢坏┌具^這段時期，業務能力和個人膽識都會得到極大提升。無論是國際化并購，還是華星身處行業低谷，都讓我深刻體會到堅持的意義。而定期復盤反思，能幫助我們及時發現問題。我并非天賦異稟，只是善于從經驗中學習，靠著一股韌勁走到現在。

管理者還需要為人正直真誠，樹立合作共贏的意識。要信任團隊成員，在資源共享的時代，單打獨斗難成氣候，主動整合各方資源、重視合作伙伴，才能在激烈的商戰中站穩腳跟。

（本文根據李東生在《財經》年會2025上的發言以及秦朔與李東生的對話整理而成，有刪減）