新形勢下事業單位財務績效管理優化研究

隨著經濟社會深度變革和公共財政改革推進，事業單位財務績效管理面臨新的挑戰和要求。本文系統梳理了當前事業單位財務績效管理中存在的績效理念滯后、評價指標體系不科學、管理流程不規范、結果應用不足及信息化支撐薄弱等問題。針對這些問題，筆者提出了相應的解決對策，以使事業單位提高資源配置效率，增強公共服務能力，實現健康長遠發展。

事業單位作為我國公共服務體系的重要組成部分，在教育、醫療、科研等領域發揮著不可替代的作用。目前我國事業單位數量眾多，從業人員規模龐大，涉及財政資金支出體量巨大。在我國經濟由高速增長轉向高質量發展、“放管服”改革持續推進的新形勢下，事業單位財務績效管理面臨更高要求。財務績效管理是事業單位管理體系的核心環節，連接戰略目標與日常運營，關系到預算資金的有效配置和公共服務職能的履行。

一、新形勢下事業單位財務績效管理的新要求

（一）新形勢的時代背景與特征

當前我國正處于經濟發展方式轉變的關鍵期，由高速增長轉向高質量發展，呈現出發展質量優先、結構優化、創新驅動、綠色低碳等鮮明特征。在此背景下，國家深入推進財政體制改革，全面實施預算績效管理，強調“花錢必問效、無效必問責”；同時，政府治理現代化對公共部門提出更高要求，強調透明高效、規范廉潔和便民利民；數字經濟蓬勃發展，大數據、人工智能等新技術為管理變革提供了技術支撐；公共服務需求呈現多元化、高質量和個性化特點，人民群眾對公共服務的獲得感、滿意度日益成為評價標準；事業單位改革不斷深化，分類改革持續推進，自主權不斷擴大，對內部治理能力提出新挑戰。這些新形勢構成了事業單位財務績效管理變革的時代背景和推動力量。

（二）新形勢對事業單位財務績效管理發展的內在要求

新形勢下，事業單位財務績效管理面臨6方面轉變需求：1.從資金使用合規性向價值創造導向轉變，不僅關注“錢花得對不對”，更要關注“錢花得值不值”，將財務資源與公共價值創造緊密結合；2.從注重預算控制向全過程績效管理轉變，實現“事前有評估、事中有監控、事后有評價、評價有應用”的閉環管理，使績效管理貫穿預算管理全過程；3.從單一財務指標向多維綜合評價轉變，建立涵蓋經濟效益、社會效益和生態效益等多維度的評價體系，既重視短期績效，也注重長期發展能力培育；4.從靜態管理向動態優化調整轉變，建立績效目標、資金分配和評價指標的動態調整機制，增強對環境變化的適應能力；5.從封閉管理向開放透明治理轉變，實現業財融合和多方參與，加強績效信息公開，主動接受社會監督；6.從傳統手工管理向智能化管理轉變，運用大數據、人工智能等技術構建智能化財務績效管理平臺，提升數據采集、分析和決策支持能力。這6方面轉變相互聯系、相互促進，共同構成新形勢下事業單位財務績效管理的發展方向和內在要求。

二、新形勢下事業單位財務績效管理面臨的挑戰

（一） 績效管理理念滯后——重投入輕績效

當前，許多事業單位仍停留在傳統的財務管理模式上，過分關注預算規模和資金到位率，而忽視資金使用效益和價值創造。調研顯示，部分事業單位領導干部對財務績效管理的認識停留在“花錢有憑證、賬目能對上”的合規性層面，對“錢花得值不值、效果好不好”的關注度不夠。一些單位把績效管理簡單理解為財務部門的工作，忽視了全員參與的重要性。還有部分單位熱衷于爭取更多預算資金，但對資金使用后產生的效益重視不足，存在“重分配、輕管理，重支出、輕績效”的現象。這種理念滯后直接導致績效管理流于形式，難以發揮優化資源配置、提升公共服務質量的作用。

（二）績效評價體系不完善——指標單一化與科學性不足并存

績效評價指標體系是事業單位財務績效管理的核心工具，但目前普遍存在指標體系不完善的問題。一方面，指標設置過于單一，大多數事業單位的績效指標偏重于財務和數量指標，如預算執行率、資金使用率等，而對社會效益、服務質量、長期發展能力等方面的指標關注不夠，難以全面反映事業單位的績效狀況；另一方面，指標設置不夠科學，存在指標與戰略目標脫節、指標難以量化、指標權重設置不合理等問題。例如，一些體育類事業單位僅僅簡單以比賽名次和獎牌數量作為績效指標，過度關注短期競技成績，而忽視了青少年體育人才培養質量、群眾體育普及程度以及體育場館設施的社會效益；一些體育訓練中心的指標體系缺乏對運動員職業規劃和可持續發展的關注，導致資源配置傾斜于少數優秀運動員。

（三）績效管理流程不規范——溝通協調不足與過程監控薄弱

規范的流程是財務績效管理有效實施的保障，但當前事業單位績效管理流程普遍存在不規范問題。首先，在績效目標設定環節，缺乏充分的溝通協調。業務部門與財務部門各自為政，業務部門缺乏財務思維，財務部門不了解業務特點，導致設定的績效目標既脫離實際又難以衡量；其次，績效過程監控環節明顯薄弱，大多數事業單位未建立常態化的績效監控機制和預警制度，對預算執行偏差和資金使用效益低下等問題缺乏及時發現和干預能力，使得績效管理淪為“事后補課”而非全程管控。此外，績效評價實施環節存在明顯缺陷，主要表現為評價主體單一化、評價方法簡單化和評價時間集中化。這些流程不規范問題嚴重制約了績效管理的系統性和有效性，導致“重形式、輕實效”的現象普遍存在。

（四） 績效結果應用不足——激勵約束乏力與決策支持有限

績效結果應用是財務績效管理的“最后一公里”，但目前普遍存在應用不足的問題。一方面，績效結果與預算安排、資源配置的聯系不緊密。許多事業單位績效評價結果未能有效反映到下年度預算安排中，“干好干壞一個樣，多干少干一個樣”的現象比較普遍。例如，某體育事業單位青少年訓練基地建設項目連續兩年績效評價結果不理想，運動員培養質量低、場館利用率不足，但在第三年仍獲得同等規模的預算資金，未能體現“獎優罰劣”的資源配置導向，削弱了績效管理的約束作用。另一方面，績效結果與人員激勵約束機制脫節。大多數事業單位未建立績效評價結果與績效工資分配掛鉤的制度，個人收入與工作績效關聯度不高，難以發揮激勵作用。此外，績效信息利用率低，評價結果未能有效轉化為管理決策的依據。一些單位的績效評價報告流于形式，缺乏對問題的深入分析和有針對性的改進建議，評價完成后束之高閣，未能形成持續改進的閉環管理。

（五） 信息化支撐不足——系統建設滯后

信息化是提升財務績效管理效率和質量的重要手段，但當前事業單位信息化支撐普遍不足。首先，績效管理信息系統建設明顯滯后。大多數事業單位尚未建立專門的績效管理信息系統，或者系統功能單一、技術落后，難以滿足全過程績效管理需求。多數單位仍以Excel表格和紙質文檔為主要工具，手工操作多、自動化程度低，不僅工作效率低下，還容易出現數據不準確、不及時等問題。其次，數據共享程度低。事業單位內部業務系統、財務系統、人事系統、資產系統等相互獨立，各自獨立運行，難以實現數據的自動采集和集成分析。這種系統分割狀態導致數據分散、標準不一、重復錄入，嚴重影響了績效數據的完整性和準確性。此外，大數據等新技術在績效管理中的應用不足，數據挖掘和分析能力有限，難以為績效評價提供深度洞察和精準判斷。

三、新形勢下事業單位財務績效管理優化策略

（一） 樹立現代財務績效管理理念

事業單位應當轉變傳統的財務管理觀念，樹立“全面績效、價值創造”的管理理念。首先，領導層應強化績效意識，將財務績效管理視為戰略實施和價值創造的重要工具，而非簡單的財務合規檢查。其次，推動財務部門從傳統的“核算型”向“管理型、戰略型”轉變，積極參與單位重大決策，從財務視角提供決策支持。同時，樹立“花錢必問效”的資金使用觀念，將績效理念貫穿于事業單位財務活動的全過程。最后，培養全員績效意識，通過培訓宣傳和示范引導，使各級管理者和員工認識到績效管理不僅是財務部門的工作，更是全員共同參與的系統工程，形成上下聯動、共同推進的良好局面。

（二）構建科學的財務績效評價指標體系

1.建立多維度指標體系。打破單一財務指標的局限，構建包含投入、產出、效率、效益、可持續發展等多元維度的綜合性指標體系。不同類型事業單位，除資金使用效率等通用指標外，科研類單位應增加創新能力和技術轉化指標；教育類單位應關注人才培養質量和社會貢獻指標；醫療類單位應突出醫療質量和患者滿意度指標；體育類單位應平衡競技成績與大眾健身普及指標。

2.確保指標設置科學合理。每項指標應符合戰略導向、可衡量、可實現、相關性強、時效明確等SMART原則。設置定量與定性指標的合理比例，確保指標既能直觀反映績效狀況，又能體現服務質量與社會效益。同時根據指標重要程度，科學設定權重，避免指標間相互重疊或沖突。

3.分類設置不同層次指標。建立分級分類的指標體系，包括單位整體層面、部門層面和項目層面指標，既保證方向一致性，又能體現各自特點。整體層面側重戰略目標實現度，部門層面關注職能履行效率，項目層面聚焦具體成果產出。

（三） 優化財務績效管理流程

1.加強目標設定環節的溝通協調。建立財務部門與業務部門的協同機制，召開跨部門目標設定研討會，確保財務目標與業務目標相互匹配、相互支持。開展績效目標論證，邀請專業機構和相關利益方參與，提高目標設定的科學性和可行性。引入財務顧問角色，幫助業務部門理解和運用財務績效理念，增強財務思維，使設定的績效目標既符合業務實際又具有財務可行性。

2.建立常態化的過程監控機制。構建“月跟蹤、季分析、半年預警”的績效監控體系，定期收集預算執行和目標完成情況，分析偏差原因，及時采取糾偏措施。開發績效預警指標，確定各指標預警閾值，當實際績效低于閾值時自動觸發預警，啟動干預流程。實施績效監控責任制，明確各層級責任人及其職責，確保績效偏離能夠得到及時糾正。

3.規范績效評價實施環節。評價主體多元化：將內部自評、第三方評價、主管部門評價和服務對象評價相結合，提高評價結果客觀性。評價方法科學化：綜合運用成本效益分析、因素分析、比較法等多種方法，增強評價的科學性和說服力。評價機制常態化：由年終單一評價向季度、年中、年終多次評價轉變，避免“臨時突擊”的形式主義。

（四） 強化績效結果應用機制

財務績效管理的價值在于結果應用，應當建立多維度的績效結果應用機制。在資源配置方面，構建“績效－預算”聯動機制，對績效優良的項目和部門優先保障資金需求，對績效不佳的適當壓減預算規模，形成“有保有壓”的差異化資源配置模式。在人員激勵方面，將單位整體績效、部門績效與個人績效工資分配掛鉤，建立績效積分制度，依據績效評價結果確定績效工資分配比例，真正實現多勞多得、優績優酬。在管理決策方面，深入分析績效評價結果反映的問題和趨勢，為優化業務布局、調整發展戰略提供決策依據。例如，某體育訓練中心基于績效評價結果，發現傳統優勢項目投入產出比下降，而新興項目發展潛力大，據此調整了項目布局和資源投入結構，取得顯著成效。此外，事業單位還應注重績效評價的外部影響，通過適當公開績效信息，接受社會監督，提升單位公信力。

（五）加強績效管理信息化建設

信息化是提升財務績效管理效率和精準度的關鍵支撐。事業單位應加快構建一體化績效管理信息系統，實現對績效目標設定、過程監控、評價實施和結果應用的全流程線上管理。重點解決數據整合問題，打通業務系統、財務系統、人事系統、資產系統之間的數據壁壘，建立統一的數據標準和交換機制，實現數據自動采集和共享。利用大數據分析技術，對歷史績效數據進行挖掘和分析，發現績效管理中的問題和規律，為科學決策提供支持。對基層單位可采取集群建設模式，由主管部門統一規劃建設績效管理平臺，實現資源共享，降低建設成本。通過信息化建設，推動財務績效管理從人工操作向智能化、自動化轉變，不斷提升管理效率和質量。

結語：

總之，財務績效管理是事業單位治理體系的重要組成部分，是提升資源配置效率和公共服務質量的關鍵環節。在經濟社會高質量發展的新形勢下，事業單位唯有不斷優化財務績效管理，才能更好地履行公共服務職能，創造更大的社會價值。