集團化國有企業全面預算管理現狀與改進建議

全面預算管理作為企業內部控制的核心工作之一，對促進企業健康發展、保證戰略目標實現具有不可替代的作用。集團化國有企業作為重要的市場經濟主體之一，是企業國有資產的主要體現形式，是中國經濟的穩定器和壓艙石，研究并推動集團化國有企業的全面預算管理體系的發展具有十分重要的意義。集團化國有企業本著“全面預算、全面反映、全員參與”的原則，通過建立科學的指標考評體系，將資金、實物、研發等所有可量化考核的指標納入全面預算管理范疇，全面提升了治理能力和管理水平，不斷促進企業的健康發展。本文通過梳理集團化國有企業X集團在全面預算管理的重要流程節點中遇到的問題，深挖問題本質，按照全面預算管理的理念，提出相應改進建議，為全面預算管理體系在集團化國有企業的具體運用提供借鑒。

一、研究背景

（一）全面預算管理的含義及特征

財政部《管理會計應用指引第200號——預算管理》中將全面預算管理定義為：“企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。”全面預算管理作為企業戰略實施的關鍵支撐體系，具備顯著的戰略性、全面性與適應性特征，不僅緊密聯結企業日常運營與長遠戰略，確保長短期目標協調一致，還形成了全員參與、全流程覆蓋、全方位管理的內部控制格局。面對內外部環境的動態變化，全面預算管理展現出靈活調整的能力，確保企業在抓住市場機遇的同時有效控制風險，為企業的穩健發展提供有力保障。

（二）集團化企業全面預算管理的特性

集團化企業的全面預算管理是通過集權與分權的結合實現的，集權管理模式采用自上而下的管理模式，確保整體戰略方向的一致性和資源調配的高效性；分權管理模式采用自下而上的管理模式，鼓勵下屬子公司或分公司根據自身實際情況和行業特性參與決策，賦予其一定的自主權。在這一框架下，全面預算管理成為集團化企業管理的中樞，借助于公司治理結構的決策層、執行層和監督層，通過計劃、編制、執行及績效考核等流程進行運轉。集團化企業因其組織架構的復雜性更加適合運用全面預算管理的模式，以此加強對公司治理結構和內部控制體系方面的建設。

在預算目標分解過程中，難點在于如何協調集團與各下屬單位的利益，這不僅僅是一個簡單的分配過程，更是集團與下屬公司之間溝通和博弈的環節，不僅要依據公司戰略，還應考慮下屬公司所處的行業生命周期、對財務資源和非財務資源的區分等特殊因素，據此對預算分解目標進行修正。

（三）X集團化國有企業情況簡介

X集團化國有企業（以下簡稱X集團）是由省國資委管理的由多家事業單位改制重組的企業，目前有36家子公司。目前X集團的下屬公司主營業務因歷史原因存在重疊交叉情況。Y國有企業（以下簡稱Y企業）作為X集團子公司之一，當前主營業務涉及國土資源綜合整治業務、投資性房地產租賃業務等。

X 集團于 2024 年初為滿足國資委管理要求，上線涵蓋快報、月報、國有資產預算、國有資產決算四大板塊的新財務報表系統，預算采用自上而下的預算編制模式，由財務資產部作為財務預算管理機構，并按照全面預算管理的理念對集團預算流程進行不斷改進。當前X集團的全面預算管理主要由預算制定與分解、預算控制、績效考核三個方面組成，其中，預算制定與分解方面，X集團將年度預算目標自上而下分解到下屬36家子公司；預算控制方面，X集團每季度召開經營分析會，并要求子公司董事長列席，以加強對預算進度的把控；績效考核方面，X集團設有收入、利潤、研發費用三大考核指標，并按已批準的三大考核指標的年度預算目標作為績效考核的依據。

二、集團化國有企業全面預算管理現存問題

（一）預算制定與分解

預算初期，X集團需要根據集團戰略導向、發展態勢、市場環境及省國資委的監管要求，科學設定收入、利潤及研發費用等關鍵預算目標，并采用自上而下的預算編制模式，將總體預算目標逐級細化至各業務單元。具體而言，X集團運用目標凈資產收益率法（ROE法）作為預算分解的主要工具，將預算目標精準分配至各子公司，并將批復后的預算目標作為子公司績效考核的重要依據，以此驅動子公司積極落實預算任務，提升整體運營效率。

X集團在預算制定與分解中存在的首要問題是信息孤島現象。X 集團由多家事業單位改制后重組而成，因財務系統尚未完全統一，致使信息流通不暢，進而形成了信息孤島。在預算編制階段，由于母子公司、子子公司相互之間存在信息隔離，使得X集團缺乏對子公司業務數據和市場信息的真實了解，可能會造成預算目標的制定基于局部信息。在預算執行過程中，信息孤島進一步增加了集團對子公司預算執行情況的監控難度，不得不依賴低效的人力物力投入，如召開經營分析會等，使得工作效率和效果大打折扣。

此外，預算分解目標存在與下屬公司實際脫節的情況。X集團目前采用的自上而下的預算編制模式在一定程度上忽視了子公司的實際需求與市場適應性。預算目標的分解過度依賴歷史數據，缺乏對未來市場變化的充分考慮，導致預算目標與實際經營情況脫節。同時，子公司未能充分參與預算目標的制定，這不僅影響了子公司參與預算的積極性，也削弱了預算目標的科學性與合理性。而Y企業被動接受集團分解的預算目標，其收入和利潤被設定了下限，這在一定程度上限制了Y企業靈活應對市場變化的能力，降低了其市場競爭力。

（二）預算控制

X集團將公司長期目標逐級分解為年度、中期及季度目標，并建立了季度經營分析會制度。該會議由各子公司領導參與，旨在按照季度預算考核指標進度對生產經營情況進行精準把控。其中，收入預算完成進度統計表（如表1所示）詳細記錄了2024年第一季度各子公司的收入完成額、季度目標值及序時進度完成率，為預算控制提供了數據支持。

X集團預算控制存在的首要問題是預算進度管理的監控力度有待加強。當前，X集團主要依據一季度數據召開經營分析會，但收入預算完成進度統計表中只反映了歷史數據，缺乏對未來季度工作計劃的明確展示，導致對預算執行的控制度不足。此外，統計表雖能揭示Y企業一季度收入未達標的情況，但未能提供未來期間的收入預測，僅發揮了事后反饋作用，未能充分發揮全面預算管理的預測與規劃功能。

其次，預算控制未充分結合業務實際。X 集團當前對預算進度的管理僅局限于三大財務考核指標，卻忽視了從業務角度進行深入分析與控制。尤其對于Y企業開展的國土資源綜合整治等投資周期長、收入成本確認具有特殊性的業務，更需要結合業務特點合理安排進度，以確保收入與利潤的持續性。然而，當前的預算控制體系未能給予充分考慮，影響了預算控制的實效性與針對性。

（三）績效考核

X集團在全面預算管理框架下，構建了以收入、利潤、研發費用為核心的績效考核體系。該體系旨在通過明確的考核指標，引導子公司實現經營目標，促進集團整體發展。績效考核結果不僅與子公司年度工資掛鉤，還直接影響企業領導班子成員的獎金分配。

然而X集團的績效考核指標設置存在細化程度不足的情況。以Y企業為例，該企業每年擁有穩定的投資收益和租金收入，年度利潤指標完成無憂，但收入指標完成相對困難。Y企業領導層為完成收入指標，不得不積極開拓新項目。然而，在經濟下行周期，這些新項目多為虧損項目，導致企業整體利潤水平下滑。對于 Y 企業這類利潤充裕但收入指標緊張的企業，當前績效考核體系可能促使其領導層為完成收入指標而犧牲利潤，這與 X 集團及 Y 企業追求利潤最大化的目標相悖。

預算考核中缺乏預算差異分析環節。由于市場環境、政策調整等多種因素的影響，企業經營成果往往與預算目標存在差異。X集團雖然按照批準的預算目標對下屬子公司進行了考核，但是在集團層面沒有進行預算差異分析，這一缺失導致X集團管理層難以準確掌握子公司經營中遇到的疑難問題，進而影響了集團對子公司經營情況的全面了解與精準指導，長此以往，可能會對企業長遠發展造成不利影響。

三、集團化國有企業全面預算管理的改進建議

（一）預算制定與分解

針對預算制定時出現的信息孤島問題，X集團一方面可通過加強集團內人才流動如中高層人員調動的方式解決，從而促進集團內企業間的溝通交流，打破信息壁壘，實現信息的有效傳遞與共享。另一方面，X集團總部應發揮引領作用，積極推動集團整體財務系統和業務信息系統的統一建設和完善工作，加強信息共享，促進業財融合。

針對預算分解目標存在與下屬公司實際脫節的情況，X集團應當采用上下結合式的預算編制模式，預算目標既要體現集團總部的戰略導向和整體要求，又要充分考慮各下屬公司的實際情況和經營特點。經過集團上下層的反復溝通，還可增強預算目標的可執行性和透明性。此外，上下結合的過程還增強了員工的參與感和歸屬感，使得預算目標更有可能變成員工個人的目標，有助于強化集團目標的一致性，促進資源的優化配置，為實現集團財富最大化的目標奠定堅實基礎。

（二）預算控制

針對預算進度管理存在監控不足的情況，X集團應優化預算控制方式，引入混合滾動預算機制以解決已考核季度與未考核季度關聯度不強的問題。具體而言，X集團可以根據前一個季度的預算執行實際情況，對下一季度的預算執行安排進行按月細化與調整。通過逐期向后滾動的方式，企業能夠持續不斷地規劃未來的生產經營活動，確保預算管理的連續性與動態性。這種預算控制方式不僅能夠促使預算執行者及時反饋預算執行情況，還能夠有效調動其參與預算管理的積極性，從而推動預算管理目標的實現。

針對預算進度管理未結合業務的情況，可在滾動預算表的基礎上，增加對業務進度的相關控制，如按項目大類進行統計，統計內容涵蓋收入、成本、利潤、完工進度、工程預計周期等。通過編制業財融合的滾動預算表，對當月預算未完成的部分，力爭在下月的滾動預測中予以彌補，從而達到以月保季、以季保年的目的。另外，由于執行者加強自我監督和自我糾正，年中的預算調整也按流程進行就會更加順暢，預算的剛性和柔性也能得到更好的發揮。

（三）績效考核

針對當前績效考核指標設置細化程度不足的問題，X集團可借鑒分公司分項目的績效考核模式，對下屬子公司實施更為精細化的績效管理。這一模式的核心在于，通過對各分公司及具體項目的績效考核，不僅能夠準確識別出盈利與虧損項目，為集團迅速定位經營問題提供有力依據，還能夠促進同類項目間的橫向對比，挖掘并推廣優秀作業模式，推動集團整體管理水平的提升。此外，分公司分項目的績效考核模式還為未來業務資源的整合與集團組織架構的優化奠定了堅實基礎，有助于實現資源的有效配置與組織的靈活調整。

針對當前預算考核中缺乏預算差異分析的現狀，X集團應建立預算差異分析控制模型，以科學系統地分析預算與實際執行結果之間的差異及其成因。具體而言，該模型應將利潤中心的差異分為銷售收入差異和成本差異，并進一步將銷售收入差異分為工作量差異和單價差異，成本差異分為直接材料差異、直接人工差異、機器費用差異、銷售和管理費用差異以及研發費用差異。在此基礎上，人料機的差異還可進一步分為價格差異和數量差異，以更深入地揭示差異的本質。X集團還應對識別出的差異進行進一步區分，判斷是有利差異還是不利差異，從而為后續的降本增效工作提供翔實的數據支持。

結語：

全面預算管理作為集團化國有企業戰略實施的關鍵支撐，在推動企業戰略目標實現、資源合理配置及風險控制等方面發揮著重要作用。本文以X集團化國有企業為例，深入探討了集團化國有企業在全面預算管理中預算制定與分解、預算控制以及績效考核三個階段存在的問題，并提出了針對性的改進建議。集團化國有企業需加強信息系統建設，促進業財融合，采用上下結合式的預算編制模式以增強預算任務的可執行性；優化預算控制方式，引入混合滾動預算機制，并結合業務實際進行精細化管理；同時，應建立更為精細化的績效考核體系和預算差異分析控制模型，以提升預算管理的實效性與針對性。集團化國有企業需不斷完善全面預算管理體系，以提升整體管理水平和市場競爭力。