財務共享視角下企業(yè)成本管控的實施要略

摘要：經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，就必須加強內(nèi)部治理革新，提升財務管理水平，特別是要強化成本管控實效性。而財務共享模式就是達成上述目標的重要路徑，可以為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、決策調(diào)適提供全面支持。對此，文章立足實際，在闡明財務共享與成本管控內(nèi)涵價值、作用機制的基礎(chǔ)上，歸納總結(jié)了財務共享視角下企業(yè)成本管控存在的問題，并重點探討了具體的實施要略，希望為企業(yè)管理者及相關(guān)人員提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：財務共享；成本管控；存在問題；實施要略

面對全新的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營壓力和管理難度不斷加大，企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，就必須加強內(nèi)部管理與治理革新，優(yōu)化財務管理和成本管控模式，其中財務共享就是重要的突破口。近年來，隨著企業(yè)實踐探索的持續(xù)深入，財務共享理念及模式開始得到廣泛應用，許多企業(yè)通過財務共享展開成本預算與核算，有效增強了成本管控的規(guī)范性、精準性和實效性。特別是隨著企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴大，將財務共享與成本管控進行整合建構(gòu)，可以深層挖掘釋放企業(yè)內(nèi)部治理革新創(chuàng)新效能，并全面賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、基本概述

（一）財務共享

財務共享就是共享理念在財務管理領(lǐng)域的應用結(jié)果，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源的共享利用，作為全新理念與模式，財務共享已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部管理改革與內(nèi)部治理革新的路徑選擇。企業(yè)實施財務共享模式需關(guān)注三個核心方面，一是調(diào)整組織架構(gòu)，撤銷部分財務部門，整合至財務共享服務中心，并明確其管理會計職能。二是優(yōu)化財務工作，集中處理內(nèi)部重復且專業(yè)要求低的業(yè)務，以提升效率和精減人員。三是重新規(guī)劃和優(yōu)化業(yè)務流程，集中于共享服務中心處理，以促進業(yè)務與財務的融合并增強系統(tǒng)管控。

（二）成本管控

成本管控分為廣義和狹義兩種。狹義的成本管控，即日常成本管控，側(cè)重于日常運營中成本標準與實際值的比較和分析，以減少差異。廣義的成本管控則涵蓋事前、事中、事后三個階段，包括預算計劃、成本核算、反饋監(jiān)督、成本分析和考核活動，有著完整的流程體系。本文采用廣義的成本管控概念，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，合理配置資源，設(shè)定成本管理預算，進行成本計量核算，采用高效管理手段控制成本，定期進行成本考核和分析。在財務共享模式下，通過標準化和規(guī)模化優(yōu)勢，優(yōu)化企業(yè)財務流程，建立實時成本管控體系，改進成本管理流程，實現(xiàn)成本控制的最優(yōu)化，以最小成本獲取最大收益，最終達成管理模式和經(jīng)濟效益的雙重優(yōu)勢。

（三）財務共享模式下成本管控的作用機制

首先，借助財務共享中心規(guī)模效應降低成本。傳統(tǒng)財務管理模式下，企業(yè)所有子公司都要設(shè)立財務部門，同時打造統(tǒng)一的財務系統(tǒng)，這無疑會形成更多的成本費用。但在財務共享中心的加持下，子公司財務部及相關(guān)部門功能將整合到財務共享中心，進而形成規(guī)模效應，顯著降低人力成本、系統(tǒng)成本。具體來講，只要少數(shù)人員就可以完成以往更多的財務管理工作，同時不會影響日常業(yè)務處理效率，再加上共享中心標準化流程，能夠避免重復作業(yè)，以及能夠有效規(guī)避人為操作風險，進而減少損失。

其次，扁平化結(jié)構(gòu)提高信息傳達效率。財務共享中心模式下，企業(yè)將形成更加扁平化的組織架構(gòu)，傳統(tǒng)由上至下、層層傳達的組織架構(gòu)，更多適用于經(jīng)濟環(huán)境競爭不是很激烈的中小型企業(yè)，但在經(jīng)濟新形勢下，特別數(shù)字經(jīng)濟時代，這種架構(gòu)已經(jīng)不適用，因為其無法滿足數(shù)據(jù)資源的快速整合、深層沉淀。以財務共享中心為核心依托的扁平化組織架構(gòu)，信息傳達將更加流暢，企業(yè)管理層及財務部門可以精準且全面地獲取各類數(shù)據(jù)信息，且可以高效開展數(shù)據(jù)核對、分析，保證數(shù)據(jù)完備性、有效性，在降低成本風險的同時，有利于形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)優(yōu)勢。

最后，持續(xù)優(yōu)化降低流程成本。企業(yè)建立財務共享中心后，能提升成本控制水平，通過業(yè)務流程再造，企業(yè)能將業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)融合，提高協(xié)作效率。標準化的業(yè)務流程和先進的信息平臺設(shè)計，將降低管理成本，增強管理者的執(zhí)行力，同時提升財務管控效果。業(yè)務處理的標準化和扁平化還能提高操作效率。隨著信息技術(shù)的不斷進步，財務共享中心將變得更加靈活和高效。當財務共享達到一定規(guī)模，成本控制效果顯著，這成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要因素。

二、財務共享下企業(yè)成本管控存在的問題

（一）組織架構(gòu)不合理

財務共享下企業(yè)成本管控存在組織架構(gòu)不合理的問題，一是沒有成立專門的管理小組，缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌，導致后續(xù)各項工作開展缺乏足夠指導。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)將預算單獨設(shè)為管理中心，且將成本核算置于總賬報表中心之下的總賬組，這就使得財務共享無法形成規(guī)模效應，只是減少了成本預算、核算需求，以及降低了人工成本，但忽略了其他關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)及影響要素，使得財務共享中心在成本管控中的優(yōu)勢無法得到充分發(fā)揮。二是人力資源管理效率較低。許多企業(yè)擴張迅速，招聘了大量年輕且經(jīng)驗不足的財務人員，他們很難滿足財務共享中心對業(yè)務熟悉度和信息系統(tǒng)操作能力的要求。另外，因為財務共享中心的扁平化結(jié)構(gòu)限制了財務人員的晉升機會，導致人才流失率上升，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

（二）執(zhí)行效力、監(jiān)督力度不夠

財務共享下成本管控的實施，需要在成本發(fā)生流程中對實際成本進行動態(tài)化、全過程化監(jiān)控，并按照既定標準實施限定，根據(jù)兩者的偏差進行精準改進，進而達到增強經(jīng)營規(guī)范性，降低資源浪費發(fā)生率的效果，保證成本消耗數(shù)據(jù)處于預算值之下。但就現(xiàn)狀來講，許多企業(yè)在財務共享下成本管控的實施中，基本依賴自身組織，無法對整個流程過程進行動態(tài)監(jiān)測，再加上成本管控大多依靠少數(shù)部門負責人，普通員工參與度不夠，無法發(fā)揮他們的主觀能動優(yōu)勢，使得制度監(jiān)督缺乏足夠剛性。此外，財務部門監(jiān)督功能基本局限于成本費用單據(jù)及相關(guān)資料核對上，無法進行全過程、動態(tài)化監(jiān)管，導致成本管控流于形式，效果不佳。

（三）績效考核體系不完善

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在成本管控方面缺乏有效的績效考核，指標內(nèi)容過于單一，考核角度不合理，無法客觀精準反映實際的成本管控效果，無法對相關(guān)主體產(chǎn)生有效的約束作用。另外，成本考核基本停留在人工操作階段，系統(tǒng)與技術(shù)支持不夠，不但使得考核效率較低，且存在較大的人力資源耗用。再加上成本考核以各自責任部門為主，績效獎懲與實際部門業(yè)績存在脫節(jié)，未能形成有效的責任制，導致相關(guān)主體參與積極性不強，影響了整體實施效果。此外，許多企業(yè)沒有設(shè)立專門的督促執(zhí)行機構(gòu)，績效考核結(jié)果應用缺位，對后續(xù)整改工作缺乏足夠重視，嚴重影響了財務共享下成本管控的長效推進。

（四）標準化流程體系不健全

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在業(yè)務流程管理方面存在不足，缺乏一套完善的標準化流程體系。實施業(yè)務流程的標準化設(shè)計，對于推動成本管控精準滲透至關(guān)重要，它有助于降低運營成本并增強企業(yè)的市場競爭力。在業(yè)務處理層面，許多企業(yè)尚未建立跨層級、跨部門的統(tǒng)一業(yè)務流程標準，導致員工在具體業(yè)務操作中難以實現(xiàn)有效協(xié)作，進而影響了業(yè)務處理的效率，并間接增加了企業(yè)的運營成本。另外，企業(yè)各部門之間的溝通主要依賴于紙質(zhì)文件的傳遞、批文及電話和傳真等傳統(tǒng)方式，由于缺乏規(guī)范化和標準化的流程，溝通效率低下，工作效率難以提升。也就是說，標準化流程體系不健全很容易導致企業(yè)運營中出現(xiàn)非增值作業(yè)，從而降低整體的運營效率。

三、財務共享下企業(yè)成本管控的實施要略

（一）優(yōu)化組織架構(gòu)，完善晉升渠道

首先，企業(yè)要重塑重構(gòu)組織架構(gòu)，確保財務共享下成本管控流程的順利落地。企業(yè)要將所有成本管控環(huán)節(jié)納入財務共享框架，就必須打造成本管控中心，設(shè)置專門組織及崗位進行統(tǒng)籌處理，明確具體責任主體、任務范圍，確保相關(guān)流程的精準落地，以及具體改革工作的高效執(zhí)行。具體來講，企業(yè)可成立專門的成本預算組、成本管控監(jiān)督組、成本核算組、成本分析組、成本考核組等，保證財務共享下成本管控各項工作的精準執(zhí)行。成本預算組主要負責企業(yè)預算制定及分配工作，在實際預算目標時，要對以往的成本數(shù)據(jù)進行整合分析，并依托系統(tǒng)平臺進行自主生成、細化分解，確保所有部門形成明確依托，保證預算分配的合理性、可行性；成本管控監(jiān)督小組主要負責對成本管控過程進行動態(tài)監(jiān)測，并在系統(tǒng)平臺上構(gòu)建預警機制，實時監(jiān)控成本發(fā)生是否出現(xiàn)超預算情況，并對存在超預算的主體部門進行整改督促，及時糾偏，良性推進；成本核算組主要負責數(shù)據(jù)信息的處理分析工作，找出有價值的成本信息，并定期提供核算報表；成本分析組主要負責定期提供規(guī)范有效的成本分析報告，為相關(guān)責任部門、財務人員提供可靠依據(jù)，深入挖掘信息背后的規(guī)律，或潛在風險問題，然后制定具體整改方案；成本考核組主要負責制定契合企業(yè)戰(zhàn)略目標的成本管控方案，形成統(tǒng)一的、確定的考核指標、權(quán)重、口徑等，然后利用系統(tǒng)平臺自動完成數(shù)據(jù)整合、篩選，最終形成量化的考核結(jié)果報告。在此基礎(chǔ)上，財務部門要設(shè)立專門崗位進行執(zhí)行監(jiān)管，形成管理閉環(huán)，增強制度剛性，夯實財務共享下成本管控長效推進的組織基礎(chǔ)。

其次，企業(yè)要完善晉升渠道，打造全員參與格局。由上文可知，雖然財務共享的組織結(jié)構(gòu)能夠提高企業(yè)內(nèi)部交流協(xié)同效率，但會對員工晉升渠道產(chǎn)生限制，因此，企業(yè)要根據(jù)財務共享中心崗位特點，有意識地構(gòu)建橫向晉升渠道，從員工能力、工作效果等維度入手展開績效考核，確保員工可以獲得公平的、充足的晉升機會。另外，人力資源部門要做好員工入職檔案歸檔工作，當結(jié)束實習后，要保證在相同時間內(nèi)所有人都有著公平的晉升機會，且要拋開既定考核體系中晉升比例的束縛，而是要實施統(tǒng)一標準。在員工晉升晉級的問題上，企業(yè)可以借鑒日本企業(yè)的成功經(jīng)驗，堅持層級化和快速反應的原則。具體來說，企業(yè)可以將財務共享崗位劃分為三個不同的等級，分別為初級、中級和高級。每個等級都設(shè)有相應的職位，如分析顧問、高級顧問等。通過這種層級化的設(shè)置，企業(yè)能夠更好地激勵員工積極參與工作，提高他們的工作積極性。同時，這種層級化的崗位設(shè)置也有助于充分發(fā)揮財務共享中心的優(yōu)勢效能。通過明確不同等級的職責和任務，員工能夠更好地了解自己的工作目標和方向，從而提高工作效率和質(zhì)量。此外，層級化的崗位設(shè)置還可以避免員工在工作中出現(xiàn)以權(quán)謀私的問題。因為每個等級的崗位都有明確的職責和權(quán)限，員工在工作中必須遵守相應的規(guī)章制度，從而減少了濫用職權(quán)的可能性。總之，借鑒日本企業(yè)的層級化和快速反應原則，企業(yè)可以更好地管理財務共享崗位，提高員工的工作積極性和工作效率，同時避免出現(xiàn)以權(quán)謀私的問題。這對于企業(yè)的發(fā)展和員工的成長都具有重要意義。

（二）完善監(jiān)管機制，提高執(zhí)行效力

首先，企業(yè)要加大財務共享下成本管控執(zhí)行過程的監(jiān)督力度，成立專門的監(jiān)督小組，將財務核算人員轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀竟芸厝藛T，并利用系統(tǒng)工具對發(fā)生成本與預算的差值進行動態(tài)分析，深入挖掘數(shù)據(jù)信息背后的價值規(guī)律及風險問題，為精準整改實施提供可靠依據(jù)。需要指出的是，監(jiān)督小組人員必須對財務共享下成本管控流程進行整體的、全過程的監(jiān)管，避免應付了事、流于形式。

其次，企業(yè)要強化財務共享下的成本執(zhí)行與監(jiān)督。企業(yè)在成立專門的監(jiān)督小組后，要對所有的業(yè)務銜接與流轉(zhuǎn)進行監(jiān)管，確保相應環(huán)節(jié)及活動的規(guī)范性、可行性。在此基礎(chǔ)上，財務共享中心要對成品審批、資金流轉(zhuǎn)等進行全方位的監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)潛在風險問題，避免出現(xiàn)舞弊及其他造假行為。另外，財務共享中心成本監(jiān)管崗位要對成本增長情況進行動態(tài)監(jiān)測，一旦出現(xiàn)成本超支就要進行及時預警，并在后續(xù)考核中進行客觀披露。此外，成本監(jiān)督崗位還要及時生成相應報告，并將此及時反饋給相關(guān)部門及執(zhí)行主體，同時對后續(xù)整改執(zhí)行進行有效監(jiān)督。

最后，企業(yè)要完善內(nèi)部控制體系。企業(yè)在財務共享下成本管控的體系構(gòu)建中，隨著各項工作的同步推進，各類數(shù)據(jù)信息將大量匯集到財務共享中心進行處理，屆時必然會造成緊急事項的堆積，若是內(nèi)部控制體系不完善，就很難區(qū)分出緊急事項，也無法合理判定緊急事項的緊急程度，最終導致緊急事項無法得到快速解決，繼而加大企業(yè)經(jīng)營風險，不利于企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。對此，企業(yè)應該對緊急事項進行標準界定，明確具體等級，保證遇到緊急事項后能夠快速介入處理。更具體來講，企業(yè)管理層及財務部門要對上報的各類事項進行合理判斷，如果不符合既定標準就要按照相應流程予以規(guī)范處理。對于符合既定標準的緊急事項，則要按照既定等級快速精準地判定緊急程度，并實時予以優(yōu)先處理。對于普通流程中出現(xiàn)的臨時緊急事項，應該在財務共享中心開通相關(guān)的催辦功能，保證相關(guān)事項能夠得到及時有效處理，避免引發(fā)更大風險。需要指出的是，為了能夠更好地進行緊急事項的區(qū)分判斷，企業(yè)要對相關(guān)申請及催辦予以嚴格審查，一定要保證證明材料的完備、真實。只有如此，才能有效提高財務共享中心的業(yè)務處理效率，以及內(nèi)部控制能力，在規(guī)避企業(yè)運營風險的基礎(chǔ)上，切實降低流程成本，夯實企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)。

（三）完善考核體系，加快轉(zhuǎn)型步伐

首先，企業(yè)要完善財務共享下成本管控的考核體系，并將其納入共享中心系統(tǒng)框架。企業(yè)要專門設(shè)立成本考核管理小組，并將具體流程納入財務共享中心，切實提高成本考核效果。具體來講，企業(yè)財務部門要構(gòu)建與戰(zhàn)略目標相契合的成本考核體系，并合理制定各項成本管控的考核指標、權(quán)重分數(shù)、選擇口徑等，在同樣單位時間內(nèi)選擇數(shù)據(jù)予以量化計算，并由系統(tǒng)進行報告生成，若是出現(xiàn)較大的數(shù)值偏差，要第一時間與相關(guān)主體進行溝通交互，快速干預并解決相關(guān)問題，最終形成草案。需要指出的是，最后形成的草案必須經(jīng)過財務部門審批確認，并由財務部門進行具體實施執(zhí)行，充分兌現(xiàn)結(jié)果并予以獎懲。如此才能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標與后續(xù)考核目標的協(xié)同統(tǒng)一，充分發(fā)揮成本考核對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的支持效用。另外，將成本考核流程納入財務共享中心，借助專門崗位進行統(tǒng)籌推進，能夠有效降低人力成本，強化規(guī)模效應。

其次，企業(yè)要建立完善的輪崗制度。企業(yè)在財務共享下的成本管控實施中，要構(gòu)建相應的輪崗制度，引導財務共享中心人員深入業(yè)務活動，學會從多角度入手思考解決相關(guān)問題，并與績效考核進行對接，在開闊員工視野的同時，提高其綜合業(yè)務能力，進而幫助企業(yè)創(chuàng)造更多效益價值。財務共享模式不僅提供會計核算和報表編制等基礎(chǔ)職能，還促進了企業(yè)管理和業(yè)務流程的實時財務追蹤，打破了部門壁壘，支持企業(yè)制定長期穩(wěn)定的發(fā)展策略。對此，企業(yè)要加強政策引導，采取有效措施促進財務人員能力轉(zhuǎn)向，重點培養(yǎng)復合型優(yōu)秀人才，以全面支持財務共享下企業(yè)成本管控的創(chuàng)新發(fā)展。

（四）持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)，動態(tài)追蹤數(shù)據(jù)

首先，企業(yè)要采取有效措施持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。企業(yè)在財務共享下的成本管控實踐中，要采取有效措施持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)，保證共享中心高效化、常態(tài)化運行，不斷挖掘釋放系統(tǒng)平臺對成本管控改革的支持效用。信息系統(tǒng)的優(yōu)化要以業(yè)務流程再造優(yōu)化為訴求，保證員工能夠在最短時間內(nèi)掌握系統(tǒng)操作技巧，增強系統(tǒng)功能延展性，以及員工視野開闊性。另外，企業(yè)在財務信息系統(tǒng)的優(yōu)化建設(shè)中，必須確保系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的常態(tài)化、高效化，如此才能提高業(yè)務處理效率，否則將對整個共享中心功能發(fā)揮產(chǎn)生抑制效用。在此過程中，企業(yè)要從全局層面和發(fā)展視野，對信息系統(tǒng)進行規(guī)劃設(shè)計，保證整個中心及系統(tǒng)的先進性、高效性，尤其是要考慮后續(xù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型需要，做好系統(tǒng)延展性建設(shè)，避免局限于單一功能而忽略整體升級。當然，信息系統(tǒng)的優(yōu)化并非一蹴而就的，系統(tǒng)的功能指向應該是服務業(yè)務，屬于新型管理模式下的基礎(chǔ)設(shè)施，需要以新的管理需要進行持續(xù)優(yōu)化。

其次，企業(yè)要做好對成本數(shù)據(jù)的動態(tài)追蹤工作。財務共享中心可以對成本數(shù)據(jù)進行高效整合、系統(tǒng)建構(gòu)和動態(tài)分析，但如何對成本數(shù)據(jù)進行動態(tài)追蹤則是關(guān)鍵問題。對此，企業(yè)在成本發(fā)生時，各部門要在財務共享中心系統(tǒng)平臺上及時上傳具體業(yè)務單據(jù)，并結(jié)合既定流程體系完成上報、審批工作，最后在系統(tǒng)平臺支持下進行精準分類、高效處理。特別是在成本分析環(huán)節(jié)，要利用信息系統(tǒng)內(nèi)的各類成本數(shù)據(jù)在不同時段生成相應分析報表，如此才能保證相關(guān)人員及時精準地了解每周、每月、每季和每年相關(guān)部門成本情況，進而為企業(yè)成本管控決策提供更多支持。

總之，財務共享中心在強化規(guī)模效應、扁平化結(jié)構(gòu)以及持續(xù)優(yōu)化成本管控流程方面有著重要的促進作用。在財務共享模式下，企業(yè)需要調(diào)整組織架構(gòu)，強化財務職能，優(yōu)化財務流程，提高信息傳遞效率，并完善績效考核體系，以確保成本管控的精準性和有效性。同時，為了確保財務共享下成本管控的高效性，企業(yè)需要完善內(nèi)部控制體系，通過明確緊急事項的標準和等級來保證快速處理。當然，考核體系的強化也是必要的，以確保戰(zhàn)略目標與考核目標的一致性。此外，建立輪崗制度有助于提升員工的綜合業(yè)務能力，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。當然，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)和動態(tài)追蹤成本數(shù)據(jù)對于及時了解各部門的成本情況、為決策提供支持至關(guān)重要，也需要企業(yè)予以足夠關(guān)注和重視。

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【作者單位：石嘴山市星瀚市政產(chǎn)業(yè)（集團）有限公司】