制造企業業財融合深化策略研究

摘 要：在全球經濟形勢不斷變化與數字化浪潮席卷各行各業的背景下，制造企業面臨著前所未有的挑戰與機遇。傳統的財務管理模式已無法滿足企業快速發展的需求，業財融合作為一種新的管理理念，憑借其深度整合業務與財務的優勢，逐漸成為推動制造企業財務管理轉型的重要手段。本文首先闡述了制造企業實施業財融合的意義，然后分析了制造企業實施業財融合存在的問題，最后提出了制造企業實施業財融合的深化策略，期望能夠加快提升制造企業業財融合水平，提升企業響應市場變化的能力，增強決策的科學性。

關鍵詞：制造企業;業財融合;財務管理轉型

傳統的財務管理模式往往局限于事后數據的統計與分析，未能充分服務于業務發展。因此，如何在快速變化的市場中實現靈活的財務管理，成為制造企業領導者亟需面對的問題。業財融合即業務與財務深度結合，是當前制造企業財務管理轉型的重要方向。業財融合不僅能夠促進業務部門與財務部門的協調配合，還能通過信息技術的支持實現數據的實時共享與分析，促進企業財務管理從傳統的“后視鏡”模式向“前瞻性”決策轉變，使財務管理更加貼近業務實際，進而提升企業的整體運營效率。

一、制造企業實施業財融合的意義

業財融合是將企業業務運營與財務管理緊密結合，以實現兩者間的高效協同和互動，從而推動企業價值最大化的一個過程。這一過程不僅涉及信息的共享與整合，還包括組織結構的調整和價值的共同創造，具有顯著的信息融合性、組織融合性和價值融合性特點。在經濟和技術快速發展背景下，制造企業推動業財融合已經成為實現財務轉型的重要手段。

首先，隨著產業轉型升級，制造企業面臨著技術、市場、政策等多個方面的挑戰，加之智能制造、工業4.0等新技術的不斷涌現，傳統制造企業不得不加速轉型，以適應新的市場需求。因此，業財融合在此過程中的必要性體現得尤為明顯。一方面，制造企業在進行技術創新和市場開拓時，需要快速而準確的財務數據支持，以制定合理的投資計劃和成本控制措施;另一方面，財務管理也需要及時掌握市場動態，從而調整經營策略，避免資源的浪費和錯配。

其次，制造企業通過業財融合能夠有效防范業務風險，逐步優化風險管理流程，強化對業務以及財務信息的實時監管跟蹤和分析，快速識別潛在的業務風險，并采取應對措施。比如當業務部門發現市場需求波動時，財務團隊可以迅速開展財務分析，幫助業務部門合理評估風險，制定應對策略[1]。

最后，傳統的業務和財務往往各自為政，導致資源的配置效率低下，而制造企業通過業財融合，能夠實現資源的統一規劃和調配，促進提高企業的生產效率和成本控制，也影響到企業的市場競爭力。例如，生產部門在制定生產計劃時，可以借助財務數據充分了解成本結構、資金流動情況，從而進行更合理的資源配置。

二、制造企業業財融合存在的問題

（一）財務組織架構待完善

制造企業在業財融合體系建設過程中，面臨的主要問題之一是財務組織架構不完善，具體表現在以下兩個方面：第一，傳統財務組織架構難以發揮管理職能，無法適應企業職能改革的需要，財務管理對企業決策的支撐作用不明顯。而且部分制造企業的財務人員僅僅是完成財務記賬、報表結算、納稅申報等工作，未能實現會計進階。第二，制造企業的內部組織架構呈現各自為政的現象，部門之間缺少橫向聯系，業務與財務部門的發展目標存在差異，財務工作與業務活動脫節，難以實現高效溝通，增加了業財融合體系建設的難度[2]。

（二）財務對業務流程控制不足

就目前實際情況而言，部分制造企業的財務工作存在滯后性，通常是事后記賬，對于業務流程的控制不足。例如，某制造企業的某個金額約7000萬元的銷售項目屬于新型業務，其收款和采購方式與以往業務存在重大差異。一方面高度依賴于新引入的個別供應商，導致其議價能力極強，付款時點早;另一方面銷售端采用分期收款，且根據合同條款客戶對結算金額的控制能力很強。在整個項目的立項與合同簽訂階段缺少財務介入，導致該項目為拓展業務草草上馬，后期發生大量墊資，與企業當時的資金戰略明顯不匹配，因此造成了很大的資金壓力和一定的經濟損失。

（三）預算考核激勵機制不科學

制造企業的預算管理工作通常是由財務部門牽頭組織，其他部門將預算工作視作財務部門的工作任務，而企業財務部門在編制預算時對業務需求調查不夠深入，部分費用支出的測算依據是歷史數據，預算編制與業務部門實際存在差異，從而難以對業務部門進行預算考核和激勵。同時，部分制造企業的戰略目標未能精準分解至各個部門，導致部門間預算目標無法統一。此外，缺少與業務場景結合的預算方案和執行監督，導致預算考核激勵機制無法有效落實，進而難以調動員工工作的積極性，影響了業財融合進程。

（四）業財融合信息系統建設不到位

部分制造企業的業財融合信息系統建設不到位，財務數據的顆粒度難以滿足業務端需求，且數據口徑差異導致業務部門難以從財務數據中獲得直觀的業務分析支持，進而缺乏參與業財融合的動力。目前，大部分制造企業的信息化建設取得初步成效，但是仍然存在系統集成度低、數據信息傳遞不通暢、成果展示途徑匱乏等問題，導致業務管理控制難度增加、信息溝通成本增加，企業的系統融合以及業財融合系統優化仍有較大的改進空間[3]。

三、制造企業業財融合的深化策略

（一）深化財務組織結構改革

制造企業應深化財務組織結構改革，通過組織變革實現業財融合。首先，建立財務管理控制部門，負責履行財務部門的財務管理、業務管控和監督職能，財務管理控制部門人員不僅要負責為業務流程提供財務分析服務，更要融入企業經營管理，加強與業務部門的合作，在財務數據和指標管理作用下帶領業務部門創造價值。其次，制造企業需構建跨部門整改組織，助力消除企業部門間的溝通障礙，推動業務與財務深度融合。例如，某制造企業通過成立持續改進的跨部門小組，在不同部門依據管理項目性質確定負責人，如對于生產部門的降成本流程，企業選擇生產管理專員作為負責人，與財務部門對接工作，接受財務人員對生產流程的成本分析服務，并向財務人員反饋生產成本費用數據與動因，便于財務人員了解掌握生產具體情況，從而提供準確的改進建議，有效提高企業的生產經營效率。

（二）推動業務流程重構

制造企業推動實現業財融合的關鍵一環是業務流程重構，企業需強化財務對業務的管控能力，促進財務貼近業務前端，深度參與業務流程管理。

首先，制造企業應強化財務對業務流程的管理和控制，科學分類管理、業務、財務流程，取消無效以及非增值環節，或是縮短非增值環節，避免流程環節冗余復雜。此外，制造企業應確保流程規范與業財融合同步進行，找準業財融合切入點，強化業財部門的合作溝通，強化財務部門對業務流程的事前審核、事中控制、事后反饋分析職能作用。例如，在采購環節，制造企業財務部門需把控采購審批流程的關鍵節點，財務部門要對超出規定金額的采購訂單進行審核，審核重點是合同條款，尤其是付款條款與企業采購制度規范是否一致、是否需要結合現金流安排支付時間、是否存在額外稅務成本等。

其次，制造企業應強化業務對財務的引導作用，業務作為企業經營管理的風向標，是資源分配的重要依據。財務不僅能夠對業務進行監督控制，業務也對財務具有引導作用，動態提醒財務關注點。在業財融合體系下，制造企業業務流程各關鍵節點均有財務人員參與，因此，財務人員需在參與業務管理和經營決策的同時，結合業務信息反饋調整財務工作，深刻理解財務數據背后的業務邏輯。例如，制造企業在合同管理方面，財務管理控制部門負責對合同和客戶信用資質進行審查，通過審核調查，財務人員可進一步掌握企業產品技術情況、客戶信用情況、付款情況等，從而更好地管控企業現金流[4]。

（三）落實全面預算管理

制造企業應通過全面預算管理強化業財融合，首先，基于業務實際需求編制預算方案。企業財務部門應聯系實際業務場景，將戰略規劃落實到業務活動，立足業務需求編制預算方案，提高預算編制精細度。制造企業在編制預算時可劃分業務線、產品線、項目，及時與相關業務部門討論，掌握業務收入、成本、費用等數據，并且密切關注市場及政策環境變化，做好預算調整預案。其次，在預算執行過程中，制造企業需強化過程控制及反饋分析。由于制造企業對成本的敏感度較高，而且業務活動具有較強的靈活性、不可預測性等特點，因而財務控制部門需及時聽取業務部門預算執行時反饋的意見，充分考慮業務部門進行業務拓展和轉向的需求，及時調整戰略并規避風險。同時，在業務預算超支時應提前反饋信息，財務管理控制部門對超出預算金額進行計算，并分析業務部門提供的數據信息，如果超出金額較大則財務管理控制部門應組織業務部門參與預算超支研討會議，研究分析超支原因并制定應對策略。在預算超額控制策略確定后，財務管理控制部門需跟蹤監管業務部門的整改實施情況，持續反饋和分析執行效果[5]。

制造企業應改進對業務部門的預算績效考核和激勵機制。比如引入關鍵績效考核指標評價方法，將業務財務以及監督反饋等維度結合，通過有效的預算績效考核進一步深化企業業務與財務的融合程度。首先，針對銷售部門的預算績效考核需從銷售利潤率、回款速度等方面入手，財務管理控制部門需對新增業務毛利率、結算業務利潤率、回款率、事業部資金占用總量進行月度考核，基于精準浮動的考核目標對銷售部門的績效進行評價。其次，針對生產部門的考核主要圍繞生產效率及生產成本，企業財務管理控制部門需根據項目工時占總工時比例對生產效率進行量化分析，并且評估項目工時是否超出預算工時，分析超出原因，通過考核多個效率指標考核生產部門的生產效率是否達到預計指標。同時，針對生產成本的考核，需從預算與實際費用差異率、人均費用率、人均利潤率等多維度指標入手考核評價，并且參考業務部門的考核標準，全面考核生產部門的目標完成情況。

（四）建設業財融合信息系統

企業應當搭建財務中臺系統，將財務數據與業務數據進行有效融合、處理和分析，通過財務中臺系統實現企業財務規則的制定、數據的存儲及處理，打破以往各系統之間的數據壁壘，實現信息的透明化與高效流動。首先，在建立財務中臺之前，應與各個業務部門進行深入溝通，明確其在財務管理中的需求，了解現有系統的痛點。同時，根據企業的特性，制定相應的財務規則，確保財務中臺能夠兼顧各部門的需求，并具備一定的前瞻性，以應對未來業務的發展。其次，在明確需求和規則后繼續設計財務中臺的整體架構，該架構應包括數據層、應用層和展示層。數據層負責數據的存儲與管理，應用層負責業務邏輯的處理，而展示層則負責將結果以可視化的方式呈現給用戶，并且從技術架構上，企業需要選擇合適的平臺和工具，以保證系統的穩定性和安全性。再次，企業應將已有的采購管理系統、庫存管理系統、預算管理系統和費用系統有效鏈接至財務中臺，必須設計標準的數據接口，比如通過API（應用程序接口）等技術手段，確保各個系統間的數據能夠實時、準確地傳遞與同步。從次，數據接口建立后，對不同系統的數據進行統一治理，規范開展數據清洗、去重、標準化等操作，以確保數據在財務中臺中的一致性和準確性。并且在數據統一基礎上，利用數據分析工具，對匯總的數據進行深度分析，生成多維度的財務管理報表，為企業的資金管理、成本控制、風險管理等方面提供有力的支持，輔助管理層的決策。最后，財務中臺的建立不是一次性的任務，而是一個持續優化的過程，制造企業需要根據業務發展的變化，定期對中臺系統進行評估和優化，確保其始終能夠滿足業務需求。此外，隨著技術的發展，企業還需要考慮引入財務機器人、人工智能等新技術，實現自動化、智能化的財務管理。

參考文獻：

[1]錢莉萍.業財融合背景下制造企業財務管理體系優化措施探究[J].金融文壇，2024（05）：130-132.

[2]羅春花，曾蛟.業財融合視角下制造企業的財務轉型探析[J].財經界，2024（08）：141-143.

[3]徐寧寧.業財融合在制造企業財務管理轉型中的應用分析[J].活力，2023，41（22）：112-114.

[4]許亞云.實施業財融合，助推制造企業財務管理轉型升級[J].大眾投資指南，2023（21）：140-142.

[5]石雪.業財融合視角下制造企業財務管理轉型研究[J].中國中小企業，2023（10）：219-221.