從影視劇中看領導如何激發團隊士氣

領導藝術的核心之一在于激發團隊潛能，推動成員超越自我，面對壓力和挑戰，能實現突破和創新。優秀的體制內領導深諳激勵之道，他們把攻堅破難延展為能力晉升，把行政命令轉化為價值認同，將完成任務升級為創造價值，從最基礎的充分反饋，到中間層的藝術化地激發活力，再到最高層的價值引領方向，體制內的激勵藝術，在外在資源有限的情況下，更注重心理動機的建設和價值認同的塑造。

認可與反饋，“挑燈撥火”

在體制內的工作環境中，領導的一句及時肯定往往能產生超乎想象的激勵效果，這遠比事后的獎懲制度更直接有效。人都有被認可的需求，即時的反饋對于年輕干部，既有業務上的指導作用，更能夠營造安全的心理環境。在“多做多錯、少做少錯”的潛規則影響下，許多有想法的干部往往選擇明哲保身，而領導的及時肯定，讓勤于作為者、敢于擔當者及時吃下“定心丸”，是一種高性價比的激勵辦法。

在電視劇《縣委大院》中，林志為主動申請下基層后，縣委書記梅曉歌特意見了見他，并說“能讓艾縣長表揚，那是真的優秀”。一句委婉的肯定，對于新人的信心和成長，起到挑燈撥火的作用。

即時認可的藝術，講究速度，發現值得肯定的行為后，一個贊許的眼神或簡短的鼓勵都能產生奇效。其次講究精準度，空泛的“很好”“不錯”，起不到有效的反饋，而基于事實和業務分析的肯定，既體現了實事求是，又能讓反饋精準發力。

反腐劇《人民的名義》中，沙瑞金在會議上公開表揚易學習：“易學習同志扎根基層二十多年，每到一處都能把工作干得有聲有色。他主導的開發區建設，不僅帶動了當地經濟，還創造了‘零上訪’的紀錄，這種實干精神，值得所有干部學習！”這種公開力挺的方式，既消除了實干者的后顧之憂，又樹立了鼓勵擔當有為的鮮明導向。

在能夠調動的外部激勵資源有限的情況下，即時認可堪稱性價比最高的激勵工具。相反，如果長期反饋不足，領導的沉默很容易被解讀為漠視或否定。在體制內環境中，這種“冷暴力”可能會提高組織管理的隱性成本。現實題材電視劇《突圍》中，石紅杏對牛俊杰改革方案的冷淡反應，恰恰是一種反饋不足的表現。

有效的鼓勵不僅是“夸贊”，而且是結合個人需求、工作情境、組織目標的系統性激勵策略，比如經典的溝通技巧“三明治法則”。顧名思義，這種溝通法則就像制作三明治一樣，將表揚、批評和建議層層疊加在一起，形成一種綜合的溝通方式。這種溝通方式，用建設性意見代替過度打壓，保持了中肯、客觀、全面，既維護對方積極性，又推動成長。

同樣以《人民的名義》為例，李達康要在民主生活會上談前妻歐陽菁的落馬，“對組織個交代”。省委書記沙瑞金說，離婚不是錯，但離婚后用專車把涉嫌犯罪的前妻往國際機場送，起碼是沒有警惕性，這委婉地指出了問題；隨后又安慰道，幾十年的夫妻不好不送，再說當時也不知道歐陽菁涉嫌犯罪，表示了理解，給了他臺階；最后強調，如果沒有侯亮平，后果就太嚴重了，再次敲了警鐘。

信任與授權，喚醒潛能

心理學上著名的“皮格馬利翁效應”告訴我們，權威人物的期望往往會激發對方超乎尋常的潛能與成就。這種現象在管理領域同樣適用，真正的領導藝術不在于控制，而在于通過信任和授權，喚醒人們內心那份“我能行”的信念。

在《歲月》這部刻畫機關生態的電視劇中，聞局長對新人梁致遠的培養，包含了期待、信任和充分的授權。剛從高校畢業的研究生梁致遠，因不懂人情世故，在機關的環境里屢遭挫折，但聞局長依然將梁致遠視為可造之材，著意培養他。梁致遠被下放到中醫學會后，聞局長鼓勵他把中醫學會的大梁挑起來，還表示局里會給他機會，讓他在困境中仍能保持積極的心態，這奠定了他升任副局長直至正局長的成長之路。

真正的突破和創新，從來不是安排出來的，而是在被信任和賦權的環境中，自然涌現的。體制內的有效授權既需要領導者突破慣例的勇氣，又需要提供容錯空間，才能讓年輕干部無后顧之憂地去闖。

《突圍》中的正反案例對比尤為鮮明。齊本安在煤礦改革中，始終堅持“用人不疑”，即便面對質疑也公開支持實干者；而石紅杏的處處設防、事事過問，則讓團隊逐漸失去主動性。在層級管理中，信任如同空氣，存在時也許無人注意，缺失時卻令人窒息。

反腐劇《至高利益》中，市委書記李東方說：“咱們的干部隊伍是有凝聚力和戰斗力的，在面對各種復雜局面和挑戰時，大家都能挺身而出，我對大家有充分的信心。”這就是皮格馬利翁效應的典型應用。

在這個變革的時代，最好的管理或許就是：用鼓勵而非貶斥，用授權而非控制，激發員工活力。當領導者學會把“你能行”的信念注入團隊血脈，不僅是管理藝術的升華，更是對人性的深刻理解——每個人都渴望被信任，渴望在信任的土壤中，綻放出屬于自己的精彩。

內驅力密碼，“點燃人心”

在現代管理學中，越來越多的研究發現，真正持久的激勵并非來自外部的獎金或晉升之類，而是源于工作本身帶來的成就感、自主性和意義感。深刻的道理背后，邏輯往往很簡單：人們會為自己認同的事情全力以赴。

常見的使命激勵辦法，就很容易喚醒人們內心深處的價值認同和使命擔當。比如在一次對駐村第一書記的動員會上，領導說：“你們不是去完成考核指標，而是去改寫一個個家庭的命運。”反腐題材電視劇《至高利益》中，李東方在省委擴大會議上發言說，真正的魄力不是為了個人的面子和所謂的“權威”而一意孤行，而是敢于堅持真理，敢于為了人民的利益去沖破各種阻礙，“請慎用你們的魄力吧，在你們運用自己魄力的時候，請問一下自己，你所要做的事到底是對黨和人民有利，還是為了表現自己。”在場的包括省委書記在內的幾百名干部，無不動容，這些語言通過“意義重構”，激發人們的使命感，從而產生更強大的驅動力。

任何工作，無論愿景多么宏大，都難免陷入瑣碎與重復的日常。面對報表、流程、會議等常規事務，最初的熱情容易被消磨，如何維持團隊持久的動力與自覺，始終是一個挑戰。

心理學家德西和瑞安提出的自我決定論中認為，人們有三大需求：自主性、勝任感和歸屬感。能滿足這些需求時，人們不需要外部獎勵，也會自發地投入。

《覺醒年代》中再現了蔡元培擔任北京大學校長期間，以“思想自由，兼容并包”為辦學理念，聘請不同思想流派的學者到北大任教，營造了寬松自由的學術氛圍，蔡元培的開明領導激發了北大師生的創造力和內驅力，一批先進知識分子在北大得以充分發揮自己的才華，使北大成為了中國近代思想文化變革的前沿陣地。

所以，好的激勵不是單向給予或控制，而是一種相互成就的藝術。這種激勵的核心在于，幫助被激勵者發現自身未曾覺察的潛力，激發其內在動力，從而將組織的使命自然轉化為個人的成長追求。

激勵的藝術貴在靈活變通、真誠自然。無論是哪種管理法則，若不顧實際情境而生搬硬套，終將陷入機械化的定式，不僅難以奏效，反而容易適得其反。真正有效的激勵應當立足于具體問題具體分析，唯有將合適的方式用于合適的人和事，才能形成良性互動、持續發展的共生關系。那些急功近利的激勵手段，或許能收一時之效，但終會成再而衰、三而竭的強弩之末，難以維持長久。激勵的真諦，正在于超越套路化的技巧，在動態平衡中實現組織與個人的共同成長。