大型鋼鐵企業構建財務共享新模式

摘要：數字經濟時代，構建高效的財務共享系統，成為企業加快財務數字化轉型，挖掘財務價值的關鍵舉措。近年來，隨著大型鋼鐵企業不斷深化改革和推進兼并重組進程，其企業特性逐漸展現出跨所有制、跨地域及跨行業的多元化趨勢。伴隨企業規模的持續擴張與產業鏈的逐步拓展，傳統財務管理模式已難以滿足大型鋼鐵企業的財務管理需求，財務風險也隨之顯著增加。在此背景下，構建財務共享服務模式在大型鋼鐵企業內部已成為一項迫切需求，旨在優化財務管理流程，降低成本，并有效防控財務風險。文章結合大型鋼鐵企業構建財務共享新模式重要性，分析了當前大型鋼鐵企業在構建財務共享新模式過程中存在的問題，并提出了相應的策略。以寶武鋼鐵集團為例，詳細闡述了其財務共享中心的定位、運營管理體系以及未來的財務體系重點工作。研究結果顯示，構建財務共享服務模式對于大型鋼鐵企業而言，不僅能夠顯著提升財務管理效率，還能有效降低財務風險，為企業的可持續發展提供有力支撐。

關鍵詞：大型鋼鐵企業；財務共享新模式；重要性與策略

目前隨著5G時代的來臨，社會進入了互聯網時代，而高質量發展、創新變革是互聯網發展中的主題。在我國財務共享發展比較晚，但是我國的大型企業通過借鑒國外的經驗，在企業內部也構建了財務共享中心，比如寶鋼等企業。通過構建高效的財務共享新模式，以此來降低企業運營成本，同時使企業財務信息質量得到進一步提升，進而為企業未來的發展打下良好的基礎。因此，當前如何高質高效實施財務共享項目，避免財務核算模式變化對財務工作的沖擊，使之快速有效融入企業財務管理工作，充分發揮財務共享集約高效優勢，成為每個財務共享項目實施企業都要面對的問題。

一、大型鋼鐵企業構建財務共享新模式重要性

（一）有助于提高企業決策支撐以及控制能力

集團總部通常不直接參與經營性業務，在現有的財務管理框架下，其主要職責在于從宏觀層面對子公司實施管理。然而，與子公司經營者之間存在著一定的信息不對稱性，導致總公司難以及時、準確地獲取子公司的財務信息，從而影響了企業決策的科學性和準確性。為了改善這一狀況，構建財務共享服務模式成了一個有效的解決方案。通過財務共享服務模式，企業可以將各個子公司的財務數據集中管理，實現信息的實時共享和統一處理。

在財務共享新模式實施之后，集團總部可以更加便捷地獲取到各個子公司的財務數據，從而消除信息不對稱性。這使得總部能夠更全面地了解各子公司的運營狀況，提高決策的支撐力度和控制能力。同時，集中管理財務數據還可以幫助企業發現潛在的經營風險和問題，為企業的風險管理和內部控制提供有力支持。因此，構建財務共享新模式對于提高企業決策的科學性和準確性具有重要意義。

（二）提升企業財務管理能力

在通過持續的改革與擴展后，大型鋼鐵企業的業務范圍顯著拓寬，并成功地延伸了其投資鏈條。然而，傳統的財務管理模式已難以滿足當前發展需求。具體而言，該模式下，財務部門的工作重心偏向于基礎的會計核算，而在財務分析、預算管理、資金運作等高級財務管理職能方面存在明顯短板。這不僅限制了企業資源的優化配置，還影響了整體運營效率和盈利能力的提升。構建財務共享新模式，則能有效解決這一問題。通過集中管理財務數據，財務共享中心能夠實現規模效應，降低財務管理成本，同時提升數據處理和分析能力。這不僅有助于企業更精準地掌握財務狀況，還能為管理層提供更全面、深入的財務分析報告，從而支持企業做出更加科學、合理的財務決策。

通過建立財務共享服務的新模式，企業財務核算事務將在共享服務中心得到集中和統一處理，讓分公司的財務部門擺脫日常的核算工作，可以將更多的精力和資源投入到核心的財務管理任務中去，進而提高業務支持服務的效能，促進整個企業財務管理能力的提升。

（三）提高企業財務信息傳遞的準確、迅速性

近年來，隨著全球工業化的不斷推進和市場競爭的日益激烈，大型鋼鐵企業面臨著前所未有的挑戰和機遇。為了適應這一變化，這些企業紛紛采取了一系列措施，持續深化內部改革，以提高自身的競爭力和市場適應能力，其鋼鐵主營業務廣泛分布于全國多個地區，同時，各分公司在地理上也呈現分散態勢。這種布局使得企業在財務管理上容易遭受多重外部因素的干擾，導致財務信息傳遞滯后或失真。

通過構建財務共享服務模式，并在集團總部設立財務共享服務中心，可以統一收集、整理和分析各分公司的財務數據，確保信息的準確性和時效性。財務共享服務中心作為一個集中化的數據處理平臺，利用先進的信息技術手段，能夠快速整合各個分公司的財務信息，減少信息傳遞的中間環節，避免信息的延誤和誤解。此外，通過設定標準化的財務信息傳遞流程和嚴格的內部控制機制，財務共享服務中心能夠進一步提升信息傳遞的規范性和可靠性，確保企業決策者能夠及時獲取到真實、準確的財務信息，從而做出更加明智的決策。這種集中化、標準化的財務管理模式，不僅提高了信息傳遞的效率，還有效降低了信息傳遞過程中的風險和成本。

二、大型鋼鐵企業財務共享新模式構建存在的問題

（一）財務共享中心的系統功能不完善

財務共享的實質，歸根結底為數據共享與信息共享的深層次實現。然而，分析當前大型鋼鐵企業的建設狀況不難發現，信息壁壘的問題依然顯著存在，尚未能達成真正意義上的全面共享目標。

1. 總部和分子公司之間的共享性不足。大型鋼鐵企業分支機構繁雜，地域分布廣泛，業務范疇龐大，導致難以同步推進財務共享中心的構建。同時，部分大型鋼鐵企業在整體規劃上存在不足，系統設計時未充分考慮各分支機構間的獨特管理需求，使得當前財務共享中心的應用僅停留在基礎記賬層面。各機構間所使用的軟件功能之間缺乏互操作性，導致數據傳輸過程中的格式與標準不統一，進而影響了財務共享中心的管理效能。

2. 大型鋼鐵企業在系統選擇過程中，存在調研不足的問題，盲目采購高價系統，然而這類系統往往存在模板化傾向，未能充分貼合企業個性化的管理需求。此外，企業內部人員在系統設計與開發階段的參與度相對較低，這一現象直接導致了系統在正式上線運行后，暴露出諸多與實際情況不符的問題。

（二）信息傳遞不及時

在數智化時代背景下，信息的迅速與精確傳遞對于企業的成長與發展具有直接且深遠的影響。然而，大型鋼鐵企業因其在組織結構、技術應用以及溝通機制等方面的固有局限，正面臨信息傳遞方面的嚴峻挑戰。

1. 在信息傳遞方面，傳統的組織結構存在顯著缺陷，其可能導致大量關鍵信息在傳遞過程中損耗，進而削弱了決策制定的效率。隨著企業規模持續擴張，組織結構日趨復雜化，這一挑戰變得更加嚴峻，顯著增加了信息傳遞的難度與成本，對企業整體運營效率和響應速度構成了不利影響。

2. 大型鋼鐵企業當前面臨著信息管理系統與技術滯后的問題，這一問題顯著阻礙了部門間的信息流通與數據共享，不僅對企業的決策效率構成了負面影響，還可能誘發資源的不必要消耗及工作內容的重復執行，從而對企業整體運營造成不利影響。

3. 在部分大型鋼鐵企業中，存在內部溝通渠道不暢的現象，具體表現為缺乏有效的信息傳遞與反饋機制，進而引發信息孤島的形成，進而削弱員工間的協作效率，甚至可能滋生誤解與矛盾，對企業的整體運營與發展構成潛在的不利影響。

（三）缺乏綜合型的高級管理人才

在財務共享中心的管理職責上，通常由管理會計及財務業務伙伴（BP）類人才擔任。此類人才不僅展現出卓越的業務融合能力，還具備企業戰略管理思維，對于推動大型鋼鐵企業實現高質量發展具有至關重要的意義。

然而，在實際中，高級管理人才的稀缺性不容忽視。盡管大型鋼鐵企業在人才市場的競爭中占據一定優勢，但現實狀況卻顯得較為嚴峻。雖然大型鋼鐵企業現有的財務人員具備豐富的經驗，但在學習與創新能力方面，相較于年輕群體，其表現略顯不足，特別是在信息化管理能力方面，尚需進一步提升。此外，老員工對于改革工作的配合度不高，更傾向于維持現狀，這一態度對財務共享中心的建設進程構成了一定程度的阻礙。

三、大型鋼鐵企業構建財務共享新模式策略

（一）完善財務共享服務中心架構

在構建財務共享服務模式的過程中，最重要的是精心規劃和實施集團財務管理的分層結構。這一過程中要細致地將財務職能進行有效分化，確保它們能夠朝著三個明確的方向發展。

1. 運營財務部門，其主要職責涵蓋了傳統的核算與財務會計工作。隨著信息技術的迅猛發展，這些職責將日益由智能系統及財務機器人等高科技手段所承擔，從而實現高度的自動化處理。在此背景下，將有超過半數的財務人員逐漸轉型為業務財務人員，以適應這一變革趨勢。

2. 業務財務涉及在企業發展中提供預測、分析和預算支持。為業務部門的決策與運營提供導航與指導，確保企業資源的合理配置與高效利用，促進業務目標的順利實現。

3. 專家財務或戰略財務，主要聚焦于解決企業層面的重大財務決策與戰略規劃。這一角色不僅要求具備深厚的財務專業知識，還需對企業的整體運營、市場環境及行業動態有深刻的洞察。專家財務或戰略財務將運用其專業知識與經驗，對企業的投資、融資、并購等重大財務活動進行審慎評估與決策，以確保企業財務資源的優化配置與高效利用，同時實現高效協同，共同構建并促進一個良性循環、健康發展的財務生態系統。

（二）打造“業財融合”管理環境

“業財融合”理念是構建財務共享中心新模式的根本基礎，對于擁有眾多層級機構和龐大經營規模的大型鋼鐵企業而言，構建并維護一個優質的業財融合管理環境，是一項不可或缺的戰略措施。

1. 大型鋼鐵企業應完善自身內控機制。調整內控制度的內容，將財務共享中心的監督、考核、責任等方面的工作任務以制度化的形式納入內部控制體系中。宏觀的制度條例下，設計具體化的工作手冊，各部門明確自身在財務共享中心下的工作流程和標準，以此形成協作效應，配合財務共享中心的管理。

2. 優化現有業務流程。財務共享中心正式應用后，所有的業務事項均需線上操作，包括業務審批、在線辦理、單據提交和賬目核實等等。因此，大型鋼鐵企業要對現有業務流程進行梳理，比如報銷業務，先由員工提交會計憑證，再由財務人員初審后提交至財務共享中心，然后由財務共享中心人員審核并批復。

3. 以項目為中心，明確項目的周期和難度，定期召開聯席會議，增強業務人員和財務人員的互動。建議大型鋼鐵企業財務共享中心以預算內控為主要途徑，在預算編制、預算執行和預算反饋中加強業務和財務之間的聯系，通過跟蹤業務的預算執行進度來實現財務共享中心對業務的參與，通過預算審批、預算分析和預算調整等方式來管控業務風險，逐漸形成良好的業財融合氛圍。

（三）關注流程再造

在大型鋼鐵企業中建立財務共享服務模式，通過在總公司設立的財務共享服務中心，將全企業財務核算工作集中到集團總部，會使原有組織架構、人員部署、工作理念、系統架構及業務流程等方面的深刻變革，其核心實質為一次流程再造過程，推動企業管理的全面革新與升級。

1. 大型鋼鐵企業應當依據財務共享服務中心建設的既定目標，對現有的財務流程進行全面梳理和優化，識別并去除冗余環節，確保流程的簡潔高效。比如，針對報銷業務流程，可以進一步簡化會計憑證的提交和審核流程，利用先進的技術手段實現自動化審批，減少人工干預，提高審批效率。同時，建立標準化的業務流程和操作規范，確保各業務部門在財務共享服務中心的框架下協同工作，實現業務流程的無縫對接和高效運轉。

2. 財務共享中心、稅務管理系統與合并報表系統之間成功構建了連接接口，實現了自動化報表生成流程。完成報表生成后，用戶能夠在線進行便捷的報稅操作，極大地提升了工作效率。隨后，集成的電子檔案系統可自動構建和管理電子檔案，確保信息完整和可追溯。各系統之間的互聯互通，確保了業務處理過程中的全程留痕，這不僅有助于提升管理透明度，還能有效保障管理規范的嚴格執行。這一系列的措施，共同構建了一個高效、規范、可追溯的財務管理體系。

3. 在人員配置方面，各子公司應撤銷財務核算職能及相關人員配置，僅保留報稅業務，并將這部分業務交由財務共享服務中心統一管理，減少各子公司在財務核算上的人力投入，通過財務共享服務中心的專業化管理，提高財務數據的準確性和可比性。同時，財務共享服務中心還可以利用規模經濟效應，通過集中處理大量財務數據，降低成本，提高效率。此外，為了確保流程再造的成功實施，大型鋼鐵企業還需要加強對員工的培訓和引導，幫助他們理解并適應新的財務管理模式，確保財務共享服務中心的順利運行。

四、大型鋼鐵企業構建財務共享新模式案例分析

（一）寶武鋼鐵集團簡介

中國寶武鋼鐵集團有限公司（以下簡稱中國寶武）是中央直接管理的國有重要骨干企業，由原寶鋼集團有限公司與原武漢鋼鐵（集團）公司于2016年12月聯合重組而成。近年來，與多家鋼鐵集團聯合重組，成為重慶鋼鐵實際控制人，并托管重鋼集團、昆鋼控股，實現了跨越式發展。

在2020年期間，中國寶武鋼鐵集團有限公司被國務院國有資產監督管理委員會正式選定，成為中央企業中創建世界一流示范企業的重點企業之一。2022年，資產規模達1.32萬億元，鋼產量1.3億噸，營業總收入1.2萬億元，員工總數26.23萬，2022年《財富》世界500強排行榜位列44位，繼續位居全球鋼鐵企業首位。

（二）寶武鋼鐵集團財務共享中心定位及運營管理體系

近年來，運營共享服務中心積極響應寶武聯合重組、專業化整合融合以及高質量產業生態圈建設的迫切需求，其功能定位發生了深刻變化。從最初以提高效率、降低成本為主要目標，逐步轉型升級為管控支撐與創新驅動的核心驅動力。在持續發揮集約化、專業化優勢，提升運營效率與降低成本的同時，該中心進一步強化了合規風控與穿透監督等治理功能，為寶武向國有資本投資公司的轉型提供了堅實的支撐與助力。

在歷經十多年的共享模式深入探索與穩健發展后，中國寶武已成功構建了完善的共享服務管理技術體系。該體系致力于加速全集團范圍內共享信息化系統與管理業務的全面覆蓋，打造了一個既穩固又具備高度靈活性的共享服務運營框架。這一框架不僅彰顯了寶武獨特的運營管理智慧，還創新性地構建了“一總部引領、多基地協同”的“1+N”網絡分布式云共享中心架構，為集團公司體系的高效覆蓋、風險的有效控制、數字化轉型的深入實施以及穿透式監督機制的強化提供了強有力的支撐。此外，中國寶武在大數據挖掘、數據治理與運營等前沿領域亦展開了大量深入而富有成效的探索與實踐，取得了令人矚目的進展。這些努力不僅鞏固了公司在數據管理領域的領先地位，更為后續的數智化能力全面升級奠定了堅實的基礎。

（三）寶武2024年財務體系重點工作

依據集團公司2024年度工作會議的指導思想，運營共享服務中心堅定立足于功能保障之基，緊密圍繞“共享、數據、科技”這三大核心發展驅動力，積極展現其在資源整合、持續改進與創新，以及精細化專業服務等方面的顯著優勢。中心致力于運用科技力量推動共享服務的極致優化，依托數據資源賦能寶武產業生態圈的繁榮發展，力求實現乘數效應的最大化釋放。

1. 為了促進寶武集團財務與經營決策的智慧化升級以及財務的數智化轉型，啟動新一代財務數字化基礎架構建設項目，并全面升級改造標準財務系統。此項目將集中全力，在架構規劃、業務規劃、技術規劃及海外財務規劃等方面進行全面推進，以確保項目的順利實施和成功轉型。

2. 為有效支撐集團公司的國際化發展戰略，設計并實施一套高效的境外業務共享模式，促進境外業務的協同推進，為各單元在境外的業務拓展提供有力支持。同時，加強境外業務的風險控制，確保各項業務的穩健運行，助力集團公司在全球范圍內實現可持續發展。

3. 重點聚焦于“1+N”架構下的運營共享大數據中心建設，致力于推動大數據技術在算賬經營與智慧治理中的深入應用，以實現數據賦能的目標。

4. 為確保財務流程的現代化與高效性，全力推進數字電子票據（簡稱“數電票”）的廣泛應用，并基于此，重構基于數據的結算處理流程。同時，致力于電子票據及司庫建設等相關配套結算機制與流程的設計，確立標準化流程，以滿足業務發展的需求。積極響應綠色化發展的號召，努力推動全集團范圍內共享業務的無紙化、電子化進程，以實現資源節約與環境保護的雙重目標。

運營共享服務中心將聚焦于極致共享、數據賦能、科技創新等核心領域的挑戰，全面開展對標找差工作，致力于實現從外延式擴張向內涵式效率提升的深刻轉變。同時，勇于推進管理創新，及時對組織架構與職能分工進行優化調整，以強化科技創新管理職能為核心，深化人力資源專業化管理水平，從而更加契合當前及未來工作與發展的需求。

此外，致力于優化矩陣式網格化的架構布局，強化“一總部、多基地”的運營體系建設，并加速數智化轉型進程。通過推動區域分公司、分中心由財稅單職能共享向多職能運營的轉型，進一步增強功能保障能力，優化共享服務水平，并擴大業務規模，以持續提升人均勞動效率。在此過程中，努力打通服務“最后一公里”，助力共享單元實現極致效率與低成本運營，從而推動運營共享服務中心的高質量發展。

五、結語

綜上所述，大型鋼鐵企業在國家經濟體系中占有舉足輕重的地位，財務共享服務是提升大型企業集團財務核算質量和效率，加強財務管控，降低財務風險的有效途徑。因此，大型鋼鐵企業應明確財務共享中心的定位，完善財務共享系統的功能，從多個維度實行有效的舉措，為財務共享新模式構建奠定良好的管理基礎。在提升財務管理效率的前提下，使財務共享新模式真正服務于企業的業務發展，更好地為高質量發展保駕護航。

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（作者單位：安陽鋼鐵股份有限公司）