“人單合一”激勵(lì)方法助力海爾高質(zhì)量發(fā)展

摘要：我國鼓勵(lì)傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展新消費(fèi)，滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。海爾正是代表性的企業(yè)。本文從交易的角度分析了海爾的“人單合一”的激勵(lì)方法，并使用了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)檢驗(yàn)了經(jīng)濟(jì)效果和作用機(jī)制。新消費(fèi)企業(yè)滿足異質(zhì)性的需求，交易發(fā)生在員工與消費(fèi)者之間。“人單合一”能夠激勵(lì)員工挖掘消費(fèi)者個(gè)性化的需求，通過內(nèi)部市場(chǎng)自主決策產(chǎn)品生產(chǎn)，提高投資效率，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。其背后的機(jī)制是降低了交易成本，而非協(xié)同優(yōu)勢(shì)或員工的精神激勵(lì)。本文的創(chuàng)新點(diǎn)在于使用交易成本理論分析了傳統(tǒng)企業(yè)的變革，并使用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行了驗(yàn)證。本文能為傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供借鑒，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)方法；人單合一；交易成本；新消費(fèi)

中圖分類號(hào)：F2"""""""文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A""""""doi：10.19311/j.cnki.16723198.2025.08.004

0"引言

2005年，海爾提出“人單合一”激勵(lì)方法；2021年海爾時(shí)任CEO張瑞敏創(chuàng)新性地提出“自主人”假設(shè)，認(rèn)為是繼“經(jīng)濟(jì)人”“社會(huì)人”之后的第三種關(guān)于人的假設(shè)。那么發(fā)生了什么迫使中國成功的企業(yè)家創(chuàng)造了如此顛覆性的概念呢？海爾如何激勵(lì)“自主人”呢？海爾的經(jīng)驗(yàn)對(duì)所有企業(yè)都有借鑒意義嗎？本文從交易的角度對(duì)此進(jìn)行了分析。

2013年我國產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，投資對(duì)經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)降低，我國開始重視消費(fèi)。2015年，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于積極發(fā)揮新消費(fèi)引領(lǐng)作用加快培育形成新供給新動(dòng)力的指導(dǎo)意見》（簡稱《意見》），新消費(fèi)不同于傳統(tǒng)消費(fèi)：一是比傳統(tǒng)消費(fèi)的質(zhì)量更高，如更安全實(shí)用、更有格調(diào)的家用電器；二是出新型的消費(fèi)，如在線娛樂。新消費(fèi)意味著新需求，可以催生新技術(shù)，促進(jìn)新投資[1]，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力之一，有助于實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。同時(shí)，我國的傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)同步發(fā)展新消費(fèi)。如海爾2012年開始注重滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求；2017年前后多數(shù)家具企業(yè)開始進(jìn)軍定制化市場(chǎng)[2]。

目前的研究較多從組織變革歷史進(jìn)行研究[35]，本文創(chuàng)新的從交易的角度分析了海爾“人單合一”激勵(lì)方法。另外，從研究方法上來看，本文使用海爾的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)“人單合一”的經(jīng)濟(jì)影響及影響機(jī)制進(jìn)行了檢驗(yàn)，目前的研究較多分析海爾的成功業(yè)務(wù)[4]，存在幸存者偏差。

1"海爾案例

本文選擇了海爾作為代表性的案例。海爾是我國家用電器行業(yè)中的龍頭企業(yè)，營業(yè)收入、總資產(chǎn)、凈利潤、市值均位列行業(yè)第一。更重要的是，海爾經(jīng)歷了從傳統(tǒng)企業(yè)向新消費(fèi)的轉(zhuǎn)型。2012年前，海爾生產(chǎn)同質(zhì)的產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者同質(zhì)的需求。2012年至2019年間，海爾開始注重用戶的個(gè)性化需求，向新消費(fèi)過渡。如十字四門冰箱允許消費(fèi)者改變冰箱的內(nèi)部空間，使用隔板靈活組合滿足個(gè)性需求。2019年至今海爾著重建立生態(tài)品牌戰(zhàn)略，不再滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求，而是滿足消費(fèi)者特定場(chǎng)景中的需求，正式進(jìn)入新消費(fèi)階段。如海爾的智能冰箱支持線上購物、語音交流，能夠滿足廚房場(chǎng)景中的要求。

1.1"“人單合一”的激勵(lì)方法

海爾從2006年開始執(zhí)行“人單合一”激勵(lì)方法，至今有12年的歷史。“人”指的是員工，“單”指的是消費(fèi)者的需求。員工發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求后，與其他員工組成自組織，并在平臺(tái)上獲取資源來滿足消費(fèi)者的需求，完成“單”。員工的薪酬以每單獲得的利潤為依據(jù)，利潤=收入-成本；這樣員工會(huì)時(shí)刻挖掘消費(fèi)者的需求，爭取獲得更高的收入；同時(shí)還會(huì)考慮滿足消費(fèi)者需求時(shí)耗費(fèi)的資源，降低成本。因此，“人單合一”天然支持“員工—消費(fèi)者”層面的交易。

在新消費(fèi)的戰(zhàn)略下，海爾當(dāng)下的收益受到單筆交易的影響，未來的增長空間則受到交易之間協(xié)同作用的影響。為了在轉(zhuǎn)型過程中更好地平衡當(dāng)下與未來的價(jià)值。海爾使用“二維點(diǎn)陣”對(duì)員工所在的自組織進(jìn)行考核，如圖1所示。

圖1"海爾自組織的二維點(diǎn)陣評(píng)級(jí)

考核標(biāo)準(zhǔn)以橫軸和縱軸孰低法確定。橫軸衡量當(dāng)下的價(jià)值，以自組織為企業(yè)帶來的收入、交易額、利潤率、市值等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分為與自身相比的同期水平、行業(yè)平均水平、高出競(jìng)爭對(duì)手的水平、行業(yè)內(nèi)階段性引領(lǐng)水平、引領(lǐng)引爆五個(gè)區(qū)間。縱軸衡量未來的價(jià)值，也就是一筆交易能夠帶來新交易的價(jià)值，新交易仍然圍繞相同群體的消費(fèi)者，海爾將其命名為“用戶價(jià)值”。海爾將其分為用戶交互、產(chǎn)品迭代、“殺手級(jí)”產(chǎn)品與平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品。

“二維點(diǎn)陣”的考核結(jié)果決定了海爾員工的薪酬，這一制度海爾稱之為“人單酬”。員工作為“自主人”負(fù)責(zé)與消費(fèi)者達(dá)成交易、執(zhí)行交易、為下次交易創(chuàng)造條件，因此員工的薪酬隨著交易而變化。從交易發(fā)展歷程來看，員工的薪酬經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：

（1）在員工發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的新需求時(shí)，需要組成自組織探索怎樣滿足消費(fèi)者的需求，此時(shí)員工的“單”既沒有自組織的收益，也不能為海爾帶來協(xié)同優(yōu)勢(shì)，只能從海爾平臺(tái)上預(yù)支費(fèi)用發(fā)放員工的基本工資。

（2）當(dāng)員工向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)趨于穩(wěn)定，吸引更多消費(fèi)者以后，員工既能通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)為自組織創(chuàng)造收益，也能通過新消費(fèi)者的流量為海爾創(chuàng)造協(xié)同優(yōu)勢(shì)。此時(shí)員工能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡，利用自己創(chuàng)造的收益發(fā)放員工薪酬。

（3）當(dāng)員工提供的服務(wù)或產(chǎn)品逐漸成熟，能夠控制降低費(fèi)用后，員工可以獲得提成，分享利潤。此時(shí)員工得到豐厚的酬勞。

（4）如果產(chǎn)品或服務(wù)能夠進(jìn)一步發(fā)展，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平，那么員工可以將自組織注冊(cè)成公司，獨(dú)立地獲取外部資本市場(chǎng)的投資。員工將獲得股份成為股東，屆時(shí)員工獲取的不僅是工資，還有股權(quán)增值和分紅帶來的收益。

“人單合一”能保證交易發(fā)生在“員工-消費(fèi)者”之間，降低交易成本，有效激勵(lì)員工挖掘、滿足消費(fèi)者的需求；而“二維點(diǎn)陣”的考核方法能夠激勵(lì)員工進(jìn)行有效的投資，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)高質(zhì)量的發(fā)展。

1.2"“人單合一”的變革歷史

從變革歷史來看，“人單合一”激勵(lì)方法從2005年開始執(zhí)行，經(jīng)歷了海爾從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的全過程。海爾2012年進(jìn)行了戰(zhàn)略變革，希望滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求；但是直到2015年才進(jìn)行組織和激勵(lì)方法上的變革，發(fā)揮“人單合一”的作用，支持“員工—消費(fèi)者”之間的交易，滿足消費(fèi)者異質(zhì)性的需求。

1.3"“人單合一”的經(jīng)濟(jì)后果

從理論上來看，海爾“人單合一”的激勵(lì)方法與交易匹配，能降低交易成本、增強(qiáng)交易之間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。還有學(xué)者認(rèn)為，作為“自主人”的員工得到的精神激勵(lì)也是重要的影響因素[6]。那么海爾的經(jīng)營業(yè)績是否支持交易成本、協(xié)同優(yōu)勢(shì)、員工的精神激勵(lì)三個(gè)機(jī)制呢？

海爾“人單合一”已經(jīng)幫助海爾造就了多個(gè)成功的明星業(yè)務(wù)，如雷神游戲本[4]、日日順物流[7]、海爾小焙[8]。現(xiàn)有文獻(xiàn)僅分析成功的業(yè)務(wù)，缺乏海爾企業(yè)層面的整體分析，可能存在幸存者偏差。本文接下來從海爾的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

（1）經(jīng)營效率。

圖2展示了海爾從2005年執(zhí)行“人單合一”激勵(lì)方法以來營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的變化。左側(cè)坐標(biāo)軸適用于營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；右側(cè)坐標(biāo)軸適用于流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。海爾2012年變革戰(zhàn)略，注重消費(fèi)者的個(gè)性化需求。但是并未給員工充分的授權(quán)，交易仍然發(fā)生在“企業(yè)—消費(fèi)者”之間。從圖2可以看出，2012年各周轉(zhuǎn)率并未改變下滑的趨勢(shì)，除了固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在下一年度的下滑有所放緩。這表明海爾2012年在戰(zhàn)略上的變化沒有提升經(jīng)營效率。

海爾2015年在組織上進(jìn)行了變革，給了員工充分的授權(quán)，支持員工決定交易內(nèi)容、執(zhí)行交易的方式。交易發(fā)生在“員工—消費(fèi)者”層面。海爾從2015年開始，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不再繼續(xù)下滑，趨于平穩(wěn)；流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率開始大幅上升，表明海爾的經(jīng)營效率得以提升。

圖3展示了海爾從2005-2020年的市值、市值較上一年度的增減百分比。從圖3可以看出海爾在2012年和2015年的市值均有所增長，2015年增長的幅度更大。與經(jīng)營效率得出的結(jié)論一致。總結(jié)而言，2015年以后在交易發(fā)生在“員工—消費(fèi)者”之間時(shí)，海爾的“人單合一”制度才提升了經(jīng)營效率[9]。

（2）協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

“人單合一”提升了研發(fā)創(chuàng)新和經(jīng)營效率，那么是否僅僅因?yàn)楣?jié)省了交易成本呢？“人單合一”的考核依據(jù)“二維點(diǎn)陣”從2012年開始建設(shè)，注重交易之間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)；2015年戰(zhàn)略上也注重建設(shè)生態(tài)。那么海爾是否建立了協(xié)同優(yōu)勢(shì)，得到更多的投資機(jī)會(huì)呢？本文使用托賓Q衡量投資機(jī)會(huì)。圖4展示了海爾2005—2020年托賓Q、托賓Q較上一年度增減的百分比（Δ托賓Q）。海爾歷年的托賓Q持續(xù)波動(dòng)，并未呈現(xiàn)上升或下降的趨勢(shì)。托賓Q較上年變化的百分比（Δ托賓Q）在2012年和2015年的變化也不明顯。因此海爾2012年開始執(zhí)行的“二維點(diǎn)陣”，以及2015年戰(zhàn)略上建立生態(tài)，并未給海爾帶來投資機(jī)會(huì)，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)。因此海爾“人單合一”激勵(lì)方法的作用在于降低交易成本，而不是發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)[10]。

（3）員工創(chuàng)造的價(jià)值。

目前的學(xué)者認(rèn)為海爾“人單合一”能夠成功的關(guān)鍵是給了員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)（馬曉苗等，2021）[6]，那么轉(zhuǎn)型為“自主人”的海爾員工是否創(chuàng)造了更多的收益呢？圖5展示了海爾2005—2020年每位員工平均創(chuàng)造的息稅折舊前的利潤（EBITDA/員工數(shù)量）、“EBITDA/員工數(shù)量”較上年變動(dòng)的百分比（ΔEBITDA/員工數(shù)量）。整體來看，海爾每位員工平均創(chuàng)造的息稅折舊前的利潤（EBITDA/員工）呈現(xiàn)增長的趨勢(shì)。但是這一增長的趨勢(shì)在2012年和2015年均有所放緩（ΔEBITDA/員工數(shù)量）。“ΔEBITDA/員工數(shù)量（%）”在2012—2014年維持在40%左右，但是在此前的2007—2009年維持在70%左右。因此2012年使用“二維矩陣”作為“人單合一”的業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)并未給員工帶來更多的激勵(lì)。2015年以后的每位員工創(chuàng)造的收益的增長率（ΔEBITDA/員工數(shù)量）在10%徘徊，較2012—2014年的40%更低。海爾2015年在組織上給了員工更大的權(quán)限，但這一轉(zhuǎn)變并未激發(fā)員工創(chuàng)造更多的利潤。“自主人”的虛名似乎尚未帶來實(shí)際的收益。

（4）生產(chǎn)要素的轉(zhuǎn)變。

既然海爾的員工沒有受到“人單合一”的激勵(lì)創(chuàng)造更多的利潤，那么為什么海爾的經(jīng)營效率和創(chuàng)新能力在2015年后均有所增加呢？本文分析了海爾資本與勞動(dòng)兩項(xiàng)支出的變動(dòng)。圖6展示了海爾2005—2020年資本支出與員工人數(shù)的變化，左側(cè)坐標(biāo)軸適用于資本支出，右側(cè)坐標(biāo)軸適用于員工人數(shù)。

從圖6可以看出，2015年前資本支出與員工人數(shù)的增長呈現(xiàn)平行的趨勢(shì)，但是2015年后資本支出的增長速度明顯增加。那么增加的資本支出是否帶來了收益呢？圖3中固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的下滑趨勢(shì)在2015年得以遏制，表明2015年后的資本支出是有效的投資。海爾2015年進(jìn)行了組織和激勵(lì)方法的變革，給了員工更大的權(quán)限；交易單元從“企業(yè)—消費(fèi)者”降低為“員工—消費(fèi)者”。海爾的交易單元發(fā)生變化后，“人單合一”的激勵(lì)方法主要造成了資本這一要素的快速增長，勞動(dòng)的增速?zèng)]有發(fā)生變化。

從海爾2005-2020年的整體數(shù)據(jù)來看，海爾2015年交易單元從“企業(yè)—消費(fèi)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢T工—消費(fèi)者”以后，“人單合一”的激勵(lì)方法才開始促進(jìn)研發(fā)，提升經(jīng)營效率。在作用機(jī)制方面，“人單合一”機(jī)制與交易相互匹配，員工有權(quán)限和職責(zé)根據(jù)消費(fèi)者的需求決策生產(chǎn)；這降低了交易成本，提升了投資效率。而協(xié)同優(yōu)勢(shì)、員工的精神激勵(lì)似乎尚未發(fā)揮作用[11]。

2"結(jié)論

本文從交易的角度分析了海爾的“人單合一”激勵(lì)方法，并使用了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)檢驗(yàn)了作用機(jī)制。本文發(fā)現(xiàn)：

（1）在供給過剩、消費(fèi)不足的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，海爾向新消費(fèi)轉(zhuǎn)型，滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求。相應(yīng)地，海爾打破原有的科層制組織，建立內(nèi)部市場(chǎng)，給了員工決策交易的權(quán)限，員工成為“自主人”。“人單合一”能夠激勵(lì)員工挖掘消費(fèi)者個(gè)性化的需求，通過內(nèi)部市場(chǎng)自主決策產(chǎn)品生產(chǎn)，降低交易成本，提高投資效率。

（2）“二維點(diǎn)陣”是“人單合一”的考核依據(jù)，一個(gè)重要的維度是“用戶價(jià)值”。“用戶價(jià)值”體現(xiàn)在員工能通過一筆交易發(fā)現(xiàn)更多的消費(fèi)者的需求，為下次交易創(chuàng)造條件，實(shí)現(xiàn)協(xié)同優(yōu)勢(shì)。但是本文發(fā)現(xiàn)海爾在實(shí)現(xiàn)變革后托賓Q并未出現(xiàn)增長的趨勢(shì)，協(xié)同優(yōu)勢(shì)并未實(shí)現(xiàn)。

（3）現(xiàn)有觀點(diǎn)認(rèn)為，員工在“人單合一”的激勵(lì)方法中得到了較大的權(quán)限，能夠自主決策交易，成為“自主人”，獲得了自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。但是，本文發(fā)現(xiàn)海爾的員工平均創(chuàng)造的息稅折舊前的利潤并沒有發(fā)生趨勢(shì)上的變化，反而資本這一生產(chǎn)要素的增長速度高于勞動(dòng)。簡言之，海爾“人單合一”促進(jìn)海爾從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向新消費(fèi)轉(zhuǎn)型，提升了投資效率，原因是降低了交易成本；而不是發(fā)揮了協(xié)同優(yōu)勢(shì)，也不是員工作為“自主人”得到了更強(qiáng)的精神激勵(lì)。

本文的結(jié)論能夠?yàn)橄蛐孪M(fèi)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)提供借鑒。海爾“人單合一”的成功在于員工的職責(zé)和權(quán)限支持“員工—消費(fèi)者”之間的交易，員工能根據(jù)消費(fèi)者的異質(zhì)性需求決策生產(chǎn)，提升投資效率。因此“人單合一”對(duì)提供同質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)借鑒意義較小，對(duì)于提供異質(zhì)性服務(wù)或產(chǎn)品的企業(yè)借鑒意義較大。“人單合一”能激勵(lì)員工挖掘消費(fèi)者的需求，正確決策產(chǎn)品生產(chǎn)，提升產(chǎn)能利用效率，促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展。不足的是，本文未使用大樣本進(jìn)行檢驗(yàn)，單案例得出的結(jié)論可能存在偏頗。

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