用教練技術塑造高管領導力

在企業中，領導者風格深深影響著團隊的績效，有的是“民主式”的，有的是“戰略型”的，有的是“強勢型”的，有的兼而有之。當下，“教練式領導力”正日漸盛行。杰克·韋爾奇曾說：“我只想做一名企業教練。我想提醒你們，我觀念中的領導藝術，只跟人有關。沒有最好的運動員，你就不會有最好的球隊。企業隊伍也是如此，最好的領導者，實際上是教練。”作為推動科技創新力量中最活躍、最具生命力與創新力的市場主體，科技型中小企業近年來發展迅速，管理者領導力在企業成長過程中面臨諸多挑戰。把握好科技型中小企業高管的特征，結合其領導力面臨的困境進行科學、有針對性的提升將是科技型中小企業長遠發展的關鍵。本文嘗試解析如何運用教練技術來提升中小企業的高管領導力。

科技型中小企業高管領導力困境

科技型中小企業高管一般具有三點共性特征：第一，具有極強的事業心，對事業具有執著追求，全身心投入技術創新研究或企業成長。第二，具有持續的學習能力，學習最新科技知識，對技術方向和市場環境變化更加敏銳。第三，富有團隊協作精神，更多地關注整個企業的發展，而不是個人的成功，致力于培養融洽的人際氛圍，打造協同作戰的企業文化。然而，鑒于“科技型”企業的背景，這類企業管理者往往重視技術創新，對于管理和市場運營并不擅長，缺乏相應的知識儲備和經驗，影響了企業運營效益。

筆者通過與多家科技型中小企業高管的深入訪談了解到，領導力不足主要有三個表現：一是缺乏明確的愿景和目標指引。雖然很多企業提煉了自己的愿景和價值觀，但高層管理者未能清晰地傳達他們對未來發展方向和公司發展期望的愿景，這使得員工缺乏明確指引，愿景價值浮于表面。二是不善于激發團隊成員發揮潛能。高層管理者忙于攻克技術難關和解決問題，忽視了培養團隊成員，高管團隊缺乏熟悉管理、了解市場運作的成員，優勢搭配不合理，對個體潛能的激發缺乏必要的重視和手段。三是沒有建立良好的溝通渠道。高層管理者有技術或專業方面的執著，欠缺管理方面的統籌和變通，未能與團隊成員積極互動、傾聽員工反饋。

高管領導力需求不斷增長和領導力質量不高成為科技型中小企業管理過程中的一項棘手難題，員工對高管的領導方式接受度較低，這在一定程度上導致員工流失率攀升，企業人員變動頻繁發生。有的企業高管已經意識到自己陷入了領導力發展的瓶頸之中，他們被日常瑣碎工作埋沒，事無巨細地解決企業問題，但他們找不到方法形成創造性的解決方案。有的希望找到合適的職業經理人幫助企業發展，但合適的職業經理人“一將難求”，雙方需要經過長時間的磨合，如果磨合沒有取得理想的效果，還會給企業帶來一段時間的陣痛。

教練技術助力領導力提升

領導力不是天生的，而是像肌肉一樣，可以通過學習、練習擁有。在世界經理人雜志關于“中國十大管理實踐”的評選中，“采用教練的方法對管理者領導能力進行培養”成為票選第一。《企業心理教練》一書中曾提出，教練技術是針對人的心態進行策略性引導的過程，采用溝通詢問，映射被教練者的內心需求，在教練者的引導下，使其更了解自身，以最佳狀態實現既定目標。

國際教練聯盟ICF（International Coach Federation）的一項客戶調研表明：教練技術的應用對于企業的投資回報率非常大，86%的客戶表示他們收回了投入。投資回報率較高的企業能達到投入的7倍，有的企業甚至能達到50倍。此外，曼徹斯特評論的一項調查顯示，有77%的高管通過教練技術實現了下屬、股東關系的改善，61%的高管改善了工作滿意度，52%的高管減少了工作沖突。從各種調查數據中可以看出，教練技術是可以幫助領導力行為落地的一套方法和藝術。

教練技術不會強迫任何人變成領導者，而是幫助他們發現自身的領導力，就好比幫助一個雞蛋加熱溫暖，變成生命體。這就是教練在企業實踐與運用中的魅力，這也是教練型的領導者在當下倍受推崇的原因所在。

A公司高管領導力提升路徑

近年來，筆者對多家科技型中小企業展開了研究，下文將圍繞A公司內部教練技術的具體實踐過程進行跟蹤，對其中重要環節和暴露的缺陷進行分析，并給出配套調整建議。

A公司作為以高新技術為主導的小微企業，成立2年時間，主要從事汽車動力系統的研究和關鍵配件設計，員工30名，其中創始人及高管團隊來自同一實驗室，負責A公司技術的迭代升級和產品的應用研發，但對于公司的運營管理和市場銷售等缺乏相關經驗，企業的訂單來源于幾家老客戶。由于行業競爭加劇，A公司的訂單呈下降趨勢，核心員工面臨流失。

針對A公司高管面臨的領導力問題，采用教練技術實現提升的要素可以歸納為以下幾項：確定目標、建立信任關系、有效的對話方式和挖掘潛力的過程。

1.確定目標。A公司高管在教練團隊的專業指導下，以企業發展目標為核心，結合個人能力特征和發展意愿，制定個人發展目標，綜合采用教練對話、知識輸入、任務實踐、實踐反思等多種培養方式，在實踐、反思、再實踐、再反思的循環中實現高管思維的轉變和管理素質的提升。教練團隊采用開放式的提問來實現“要我做”向“我要做”的轉變，通過改變高管的觀念來影響員工的自我價值實現與企業目標的結合，達成共同的愿景。

2.建立信任關系。在完成目標的過程中，上下級之間、團隊之間建立信任感很關鍵。一方面，信任能夠減少和避免因猜疑而帶來的內耗，提高團隊的凝聚力；另一方面，信任能夠使得團隊之間的溝通更加順暢，企業上下目標對齊，朝著同一目標向前努力。信任感主要是通過行為接觸和語言交流獲得的。教練要求A公司高管在日常溝通中要用眼神關注對方，注意傾聽，同時輔以身體語言，讓對方感受到被尊重和被理解，信任關系就能夠逐漸建立起來。

3.有效的對話方式。作為教練過程的關鍵環節，教練需要與A公司高管對話，對話過程中要熟練應用四項基本技能：傾聽、發問、區分和回應。傾聽是有效對話的基礎，教練關注的不僅僅是表面的回答，而且要從說話的內容、音量、節奏、音調、情緒等細微方面，挖掘高管內心真正想傳達的思考、態度和想法。發問是促使對話不偏離中心，讓教練更有針對性地去傾聽的有效途徑，假如A公司高管偏離了談話的主題，教練要進行及時干預，通過適時地發問將話題拉回正軌。通過啟發性發問，教練能夠更主動地捕捉到想要了解的信息，掌握被教練者的心態。區分是展現教練能力的關鍵環節，經過對話后，教練掌握了一些情況，這時就需要區分信息，比如哪些是被教練者的優點、哪些情況需要立即被改善等。通常情況下，教練可以從事實、目標、結果、希望、障礙等方面來進行區分，了解事情的真實情況，受教練的高管要實現的成果、迫切的欲望以及受到的干擾等。回應最能體現教練作為一面鏡子的價值，可以讓A公司高管看到自身的盲點，喚醒其對改善的內心知覺。

4.挖掘潛力的過程。教練技術不同于一般的培訓，教練技術過程中需要持續跟進、反饋和修正，一般的培訓都缺少這個環節。教練技術能逐步引導受教練的A公司高管持續進步，基于平等的關系，在工作中與下屬建立心靈的鏈接和信任，鼓勵下屬嘗試新的思路和方法，提供必要的支持和鼓勵，幫助下屬克服困難和挑戰，從而實現個人和組織的目標。

A公司高管在教練技術的引導下，思維模式和心態發生了轉變，影響和驅動了周圍人員能力的提升，在日常管理中引導員工自覺與公司目標對齊，營造了有效溝通的企業氛圍。經過6個多月的堅持，A公司高管在遇到問題時會從自身找原因，以積極的心態去面對和解決問題，開展真誠的溝通，進行積極的授權，公司員工精神風貌煥然一新，在幾次關鍵訂單的爭取上，贏得了最終的勝利。

高管領導力提升是一項系統工程，企業應運用目前先進的教練技術為高管提供全方位的支持，幫助其更加清晰地認知自我，充分發揮其在企業戰略和人才培育之間的橋梁作用，把企業發展的過程和目標銜接起來，帶領企業實現高質量發展。

作者單位 合肥市人才發展集團有限公司