策之以道

安迪·格魯夫英特爾公司創始人

曾有一個對我的管理風格很困惑的記者問我，“格魯夫先生，你的公司強調‘平等要看得見’：員工穿非正式服裝上班，用隔板代替個人辦公室，即使是高級主管也沒有專用停車位。是不是有點兒過了？”這并不為過，這只是企業求生存的方法。我們這個產業，必須要結合具有“知識力”及“權力”的人一起做決策。如果我們沒辦法讓這兩種人合作以提升決策品質，那么企業的衰亡就是遲早的事。如今，身居高位已不再代表“我說了就算”；你的意見會不會被采納，全在于是不是有需要。

羅杰·馬丁 全球TOP50商業思想家之一

我們應該把做出明智的決定視為追求的目標，而不是只追求“贏”。至于這個明智的決定究竟反映了誰的觀點并不重要。要做出明智的決定就必須進行對話，而不能單方面地采取行動。單方面的決策無法了解和考慮到他人掌握的信息、見解、經驗和利益，最終的決定不會是最好的。只有抑制住自己“想要贏”的沖動，展開對話，我們才能做出更可靠、更明智的決定。

約翰·阿代爾 全球首位領導研究學教授

一些領導者的組織能力薄弱，當在組織里被不當晉升到“力不能及”的崗位時，其弱點尤為明顯。也有一些領導者有組織能力，但在其他職能上有所欠缺。組織能力就是將事物連接成一個連貫、能發揮作用的整體。這里的“組織”更多指的是人們一同工作，每個部分發揮自己作用時需要做的結構安排。這本質上是理順整體和部分的關系，可能更體現了混亂時補偏救弊的職業沖動。秩序是社會背后的價值，就像自由是個人背后的價值一樣。任何團體或組織里，秩序和自由都要實現平衡。

寧向東 清華大學經濟管理學院教授

復盤那些成功企業就會發現，成功因素之中最重要的一點，就是主導者具有強烈的企業家精神。基于此，我在幫助企業創業發展的過程中，一般采用三步走策略。第一步，幫助創業者判斷自己是否具備企業家精神，自己是否像成功企業家那樣想問題、做事情。第二步，請主導者和參與者客觀地評價自己所投入的資源在當下的價值以及在未來的潛在價值。第三步，引導他們協商出一個大家都能接受的治理架構。這個架構首先要給主導者更大的空間，之后再考慮在不破壞企業發展的前提下，適當保留參與者的退出通道。