洞察之眼

杰弗里·摩爾（硅谷戰略與創新咨詢專家）：外圍就是過去的核心

管理者總是將組織的慣性看作魔鬼、滋生抗拒變革的阻力的溫床，但實際上并不是這樣。慣性是運動中的物體保持其運動狀態的特性，對企業而言，它是當前戰略的集合，是前一次創新的遺產。如果公司的創新是成功的，那么在未來，慣性會幫助它堅守陣地。失去慣性，所有的努力都會經受震蕩甚至失敗，創新也將被浪費。簡而言之，慣性并不是創新之敵，但它的確會在面臨變革的情況下阻礙創新。因此，管理層必須學會解構慣性，以便對其進行重構。這需要從外圍中提取資源以重新分配給核心。

核心，是讓公司脫穎而出創造可持續競爭優勢的源泉。外圍，是企業所做的其他所有事情，包括企業為了實現對投資者、員工、顧客和合作伙伴的主要承諾，遵從國家法律和行業標準而做的大多數事情；它還包含企業為了與競爭對手保持一致、滿足市場既定性能標準而做出的努力。生活中充滿了外圍，而對外圍的管理占據了管理者大量的時間。

這就是說，如果企業不創建核心，不更新核心，如果競爭差異化遭到侵蝕，那么產品就不能賺取足夠的利潤來維持企業的運轉。這就是為什么盡管外圍在數量上大大超過核心，但核心的戰略重要性卻遠遠大于外圍。

核心的關鍵特性是能創建競爭優勢，而外圍的關鍵特性是不創造競爭優勢。如果企業將外圍任務完成得很差，市場會因其標準沒得到滿足而對企業進行懲罰；如果企業將外圍任務完成得很出色，市場也不會給予額外的獎勵。例如，一家航空公司弄丟了你的行李，你會感到憤怒并考慮下次換一家航空公司，但如果它沒有弄丟你的行李，你也不會覺得它值得嘉獎。

沒有哪種商業活動是與生俱來的核心或外圍。我們現在視為外圍的那些業務，曾幾何時也是核心，企業也曾利用它來創造競爭優勢。這就刺激競爭對手去尋找趕超或同化它的途徑。隨著越來越多的競爭對手掌握新技術，它不再帶來差異化，核心也就變成了外圍。每一個循環都會帶來水漲船高，這便是進化的來源。

高德威（霍尼韋爾公司前董事長）：將運營同長期目標聯系起來

很多公司的運營和戰略是脫節的。他們在7月做規劃，運營預算卻要在6個月后的年底擬定。各業務部門經常拿不到當初預期的資金預算，因為在過去的6個月里，要么成本上升了，要么銷售沒達標，要么兼而有之。企業因此必須做出短期調整，長期目標也因此受到損害。

霍尼韋爾公司要求業務領導者在提出戰略規劃時，不僅要思考未來5年的發展，同時也要做好下一財年的方案。早在7月匯報之前的幾個月里，我就開始同各業務領導者就下一財年的戰略展開深度交流，詢問他們的想法，并且給出我關于來年財務目標的初步意向。這樣一來，其他員工也會被動員起來，積極思考促進戰略實施的具體策略——資金投入的具體方向，需要引進的人才，是否需要具備特殊技術技能的人才，市場趨勢將如何影響業務等。

到了7月，他們關于下一財年的運營規劃已頗具可行性，而他們的預期戰略目標和5年財務業績預測也變得更加符合實際。在進行戰略規劃匯報時，各業務領導者也會把此前的5年營收及盈利預測同實際業績進行對比，以確認他們是否設置并執行了合理的長期戰略目標。

當一家企業陷入危機時，最先放棄的就是長期投資。所以等到11月各業務領導者紛紛敲定來年預算之時，我也要求他們，在實現短期目標的同時千萬不能放棄對未來的投資。現行經營方案有了戰略思想的指導和介入，就能避免落入如下的惡性循環：應急決策導致難以實現未來季度目標，而為了實現季度目標我們會引入更多的應急決策，對未來的投資也大大減少。通過提前謀劃，我們就可以同步追求長期和短期目標。

要想在商業上取得成功，我們往往需要同時做兩件看起來相互沖突的事情。在進行長期規劃和確定短期經營預算時，我們既要考慮保住今天的業績，也要為未來的成功夯實基礎。