延遲退休：以老帶新，以新促老

2024年9月《關于實施漸進式延遲法定退休年齡的決定》的發布引起社會廣泛關注。隨著延遲退休政策的推行，組織內部員工的年齡多元化現象日益普遍。新老員工年齡結構的變化，賦予了“新與老”新的內涵。尤其在知識經濟背景下的年齡多元化工作場所中，如何在知識管理環節加強新老員工間的聯系，促進新老員工互動溝通，鼓勵新老員工交換知識和經驗，實現“以老帶新，以新促老”，成為亟待探索的重要命題。本文以Y研究所（以下簡稱Y所）為例，根據研究所人才隊伍現狀，探討在延遲退休政策下，研究所應如何調整組織結構，讓青年員工與延遲退休員工共贏發展。

人才隊伍建設現狀

專業技術崗位是Y所的主體崗位，約占崗位總量的80.5%。從專業技術人員學歷分布來看，博士研究生占54%，碩士研究生占16%，本科占21%，大專及以下占9%。從性別分布來看，男性占67%，女性占33%。從年齡分布來看，35歲及以下占21%，36歲至45歲占41%，46歲至54歲占18%，55歲及以上占20%。“十四五”期間，專業技術人員有五分之一即將退休。目前國內博士畢業時接近30周歲，按照Y所人才成長路徑、職稱晉升任職年限和業務條件要求，優秀的專業技術人才32周歲左右晉升副高職稱，37周歲左右晉升正高職稱；普通專業技術人才通常要37周歲左右晉升副高職稱，45周歲以上晉升正高職稱。Y所專業技術崗位聘任實行“評聘合一”，工作年限較長的專家基本都取得高級職稱并聘任在高級崗位上，尚未建立能上能下機制。研究所根據研究領域和學科發展設置了15個研究團隊，組長基本由取得正高級職稱的人員擔任，部分團隊設置了副組長。

人才隊伍建設不足

●專業技術人員學歷高但結構不均衡

Y所作為國家級科研院所，專業技術崗位公開招聘以博士研究生為主。專業技術人員中，研究生學歷占比大幅提高，預計“十四五”結束時達到85%以上。受單位發展歷程影響，Y所不同時期進人計劃不均衡，人才隊伍年齡呈現紡錘式結構。“十四五”期間，20世紀60年代出生的專家退休高峰到來，科研隊伍出現斷層現象。國家級人才、行業領軍人才稀缺，中青年專家中能帶領團隊開展科研的較少，科研背景好、創新思維活躍、發展潛力大的青年儲備人才優勢尚不突出；傳統學科專業人員占比高，新興交叉學科較少，一定程度上制約了人才隊伍建設。

●科研人員從事工作年限較短

人員受教育程度越高，相應工作年限縮短，國家級科研院所專業技術人員的職業生涯比其他行業短3～8年。Y所從事的科研工作具有周期長的特點，通常專業技術人員入職后經過5年能基本明確個人定位與發展規劃，再經過5～10年方能產出高水平、行業內具有一定影響力的研究成果。按30周歲進入科研崗位計算，經過5年轉型過渡，則35周歲具備了獨立開展科研工作的能力。若以60周歲為退休年齡計算，則工作年限僅為25年左右。根據國家相關規定及院所發展需要，主管部門制定了下屬科研院所高級專家延遲退休制度，但Y所符合延遲退休條件的專家非常少。高級專業技術人才作用未得到充分發揮，一定程度上造成人才資源浪費。

●中青年學者成長周期較長

按照當前各類學術組織運行模式，學會、協會領導職務一般由有影響力的科研行政領導或高層次人才兼任，中青年骨干學術活動層面嶄露頭角的機會比較少，能力提升較慢。中青年學者“大樹底下好乘涼”的依賴思想比較明顯，自身主觀能動性不強、對外拼搏意識缺乏，主動擔當挑大梁的能力有待提升。

●青年學者獲得項目經費支持較少

Y所缺少穩定的科研經費支持。在對外資源爭取方面，年長或臨近法定退休年齡的高級專家依靠個人學術影響力、行業威望等，在各類項目競爭中更有優勢，經費總盤子一定的情況下，中青年專家可獲取的資源相對減少。在財政補助經費一定的情況下，年長或臨近法定退休年齡的高級專家一般薪酬水平較高，人員工資和保障費用支出較高，一定程度上可用于激發創新活力的獎勵性績效資金、可自主統籌用于人才隊伍建設和人才培養的經費較少。

提升人才隊伍建設有關策略

●堅持以人為本，制定人才發展戰略

為科學、可持續開展人才隊伍建設，Y所編制了人才培養五年規劃。結合優勢學科領域發展、現有人員年齡、學歷和專業分布，以及每年達到法定退休年齡人員的情況，精準制定每年畢業生招聘及引進人才計劃。針對優勢研究領域，按照人才已有成果和發展方向，提出各級人才計劃儲備人選建議清單，針對儲備人選提出科研查漏補缺的重點方向，為科研人員產出系統、高質量研究成果做好頂層設計。

●優化團隊年齡結構，建立接續培養機制

通過制度建設優化科研創新崗位設置及人員聘用，盡早安排青年專家“上崗”。制定研究所學科團隊發展規劃，進一步優化崗位設置，對于年滿55周歲、已擔任科研團隊負責人10年以上的，轉換為科研學術指導身份來指導、參與團隊建設發展。充分信任中青年專家，創造條件推舉其擔任團隊負責人，培養青年負責人的擔當意識和帶隊能力。目前已有三分之一的團隊由45歲左右的中青年骨干擔任負責人。

●統籌科技資源，為青年學者提升成長空間

貫徹落實國家級科技計劃項目承擔單位主體責任要求，建立了重大項目副主持制度，對于Y所承擔的國家級重大科技計劃項目，設置副主持角色，由45周歲以下的中青年骨干擔任，充分調動其主觀能動性，通過項目3～5年的開展，青年骨干在重大項目組織實施、溝通協調、項目管理等各方面能力明顯提升。Y所對于可統籌支配的自有經費項目、具有推薦權限的各類科技計劃項目，在符合申請條件的人員中優先舉薦中青年專家擔任負責人，為中青年人才發展提供傾斜支持。制定實施研究所人才培養工程，對于入選的優秀青年和杰出青年，實行雙導師培養，培養期由人才培養專項經費資助前往同領域國家級人才實驗室交流學習半年左右，同時給予一定的績效激勵，全面激發創新活力和積極性，開闊科研視野，提升創新水平。

●出臺返聘制度，發揮老專家傳幫帶作用

為更好應對人才隊伍斷層問題，Y所制定了退休高級專家返聘制度。對于科研工作需要、指導的研究生尚未畢業、研究成果尚未評價申報獎勵的高級職稱專家，身體健康、愿意繼續工作，且已辦理退休手續的，由研究團隊返聘，按月發放一定的勞務費用，充分發揮退休高級專家的傳幫帶作用。

●營建良好氛圍，為老專家構建優良工作環境

充分尊重年長、臨近退休和延遲退休高級專家，制定延遲退休專家辦公場所、實驗室等公共資源和平臺使用方面的規章制度，為專家提供優良環境，促使這一群體能繼續保持飽滿的工作熱情，做好科研傳承，用個人知識和技能為研究所發展發揮正向積極作用。開展“我為科研再干若干年”“敬業奉獻之星”“青年人才培養之星”等評選活動，充分認可高級專家的地位和奉獻，使其在工作中有更多獲得感，更好發揮標桿作用。

●調整考核導向，激勵返聘專家更好履職

對于即將達到法定退休年齡的年長高級專家、延遲退休或返聘的高級專家，有針對性地建立考核評價體系，優化設置考核指標，把考核評價重點從資源爭取、成果發表等方面轉移到服務行業大局工作、成果頂層設計與組裝、青年人才接續培養等方面，使這部分專家群體充分認識崗位職責和發展定位，提升自身的同時，為中青年專家成長留有空間、創造機會。

總之，在延遲退休政策的推動下，組織不得不面對老中青“三代同堂”的局面。為此，一方面，要通過組織機制、激勵方式去發揮老員工的價值，沉淀他們的技術和能力；另一方面，要給予青年員工充分成長的空間，創造機會，在傳幫帶的作用下，促使其快速成長為骨干力量。

[本文系國家林業和草原局軟科學項目（2023131002）]

作者單位 中國林業科學研究院亞熱帶林業研究所