在業(yè)財(cái)融合中探索企業(yè)財(cái)務(wù)管理新策略

當(dāng)前，并購浪潮中的業(yè)財(cái)融合成為業(yè)界關(guān)注的重要領(lǐng)域。在此背景下，我們以G公司被Y上市公司收購為案例進(jìn)行深入分析，探索企業(yè)財(cái)務(wù)管理新策略。

研究發(fā)現(xiàn)，在并購過程中推動(dòng)業(yè)財(cái)融合會(huì)出現(xiàn)數(shù)據(jù)整合難、組織結(jié)構(gòu)與流程需要調(diào)整、文化融合障礙多、財(cái)務(wù)人員技能提升需求高等問題。這些問題，可以通過建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)施數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)建基于業(yè)財(cái)融合的組織架構(gòu)等措施妥善解決。

業(yè)財(cái)融合與并購的相關(guān)理論

業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵與發(fā)展?fàn)顩r。業(yè)財(cái)融合是指將企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理緊密結(jié)合，通過信息共享、流程優(yōu)化和決策協(xié)同，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的全面提升。這一理念最早由IBM等跨國公司在實(shí)踐中推廣開來，強(qiáng)調(diào)跨部門協(xié)作，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)目標(biāo)的高度契合。近年來，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，業(yè)財(cái)融合在各行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

分析推動(dòng)業(yè)財(cái)融合發(fā)展的因素，有外部環(huán)境和內(nèi)部需求的影響，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，越來越多的企業(yè)通過業(yè)財(cái)融合來降低了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。外部因素包括技術(shù)的進(jìn)步，有的企業(yè)利用大數(shù)據(jù)工具，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)的共享，提高了決策效率。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定性增加的背景下，業(yè)財(cái)融合可以更好地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，例如某些零售企業(yè)將業(yè)財(cái)融合加入預(yù)算和成本的管理中，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?？偟膩碚f，業(yè)財(cái)融合在提升企業(yè)價(jià)值、提高管理效率、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展、提升決策準(zhǔn)確性方面具有明顯的預(yù)期效果和潛在價(jià)值。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理新策略：業(yè)財(cái)融合路徑探索

基于并購浪潮下業(yè)財(cái)融合在數(shù)據(jù)整合、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、文化融合與技能提升方面的挑戰(zhàn)，可以采取一些具體的企業(yè)財(cái)務(wù)管理新策略。

策略一：建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理。具體措施包括：了解數(shù)據(jù)平臺(tái)的目標(biāo)，其目標(biāo)是為了提升數(shù)據(jù)分析的準(zhǔn)確性，促進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整合；分析該平臺(tái)的業(yè)務(wù)需求，了解各個(gè)部門對(duì)于數(shù)據(jù)的需求，以及在什么樣的場(chǎng)景下對(duì)哪一種數(shù)據(jù)進(jìn)行使用。還要建立保管監(jiān)督數(shù)據(jù)的組織，明確組織成員的職責(zé)和權(quán)限，保證數(shù)據(jù)管理過程的安全性和透明性。

策略二：構(gòu)建基于業(yè)財(cái)融合的組織架構(gòu)。構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的組織機(jī)構(gòu)是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜又至關(guān)重要的過程，具體流程包括確定企業(yè)決策和戰(zhàn)略機(jī)制中業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)和分析業(yè)務(wù)需求等環(huán)節(jié)，要從部門融合著手，建立健全企業(yè)各項(xiàng)管理制度，明確各個(gè)部門的職責(zé)與具體的工作內(nèi)容，謹(jǐn)慎調(diào)整一些交叉的或者重復(fù)工作的內(nèi)容，確保業(yè)務(wù)部門在辦理業(yè)務(wù)時(shí)能夠以財(cái)務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃的精神為指導(dǎo)。初期可以成立專門的業(yè)財(cái)融合小組，以企業(yè)管理層為指揮層，負(fù)責(zé)業(yè)財(cái)融合的制定和實(shí)施。

策略三：優(yōu)化業(yè)財(cái)流程，提升運(yùn)營(yíng)效率。對(duì)之前的流程要做全面的梳理，將一些不需要的步驟或者一些復(fù)雜的審批環(huán)節(jié)進(jìn)行簡(jiǎn)化。另外，還可以通過跨部門協(xié)作提升運(yùn)營(yíng)效率，比如，通過讓財(cái)務(wù)參與定期的業(yè)務(wù)早會(huì)，每周進(jìn)行業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的碰頭會(huì)，每月進(jìn)行復(fù)盤會(huì)等方式確保信息溝通順暢。最后，制定規(guī)范的審計(jì)和內(nèi)部控制政策，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的監(jiān)督和審查。

企業(yè)并購中的業(yè)財(cái)融合問題與挑戰(zhàn)

數(shù)據(jù)整合難。當(dāng)前，信息系統(tǒng)的兼容性和數(shù)據(jù)質(zhì)量成為重大問題。由于G公司各部門過去的數(shù)據(jù)分散存儲(chǔ)，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)信息不兼容。再由于數(shù)據(jù)采集、錄入、傳輸?shù)拳h(huán)節(jié)的問題，數(shù)據(jù)存在錯(cuò)誤、缺失、重復(fù)等質(zhì)量問題。又由于G公司歷史較長(zhǎng)，三年內(nèi)換了3個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)變動(dòng)較大，數(shù)據(jù)失真較大，數(shù)據(jù)整合難度很大。

組織結(jié)構(gòu)和流程需要調(diào)整。在并購初期，G公司沒有迅速地對(duì)組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整合，導(dǎo)致后期的整合困難重重。首先是整個(gè)業(yè)務(wù)線條與財(cái)務(wù)線條對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的傳達(dá)不清晰，出現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的分離。并購初期先從財(cái)務(wù)入手，比如從企業(yè)財(cái)務(wù)制度、資金管控、單據(jù)的審核等方面對(duì)財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改革，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)存在差異。財(cái)務(wù)側(cè)重于規(guī)范操作和風(fēng)險(xiǎn)管理，但是業(yè)務(wù)部門側(cè)重于是否完成以前制定的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。特別是對(duì)于一些新舊制度中有變化的內(nèi)容和要求，業(yè)務(wù)部門往往不能接受或者拒絕執(zhí)行，業(yè)務(wù)部門覺得財(cái)務(wù)改革是對(duì)其工作的一種束縛，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合處于停滯階段。

企業(yè)文化與財(cái)務(wù)整合的挑戰(zhàn)。G公司在并購中與Y公司的企業(yè)歷史有很大的差異，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門在理念和文化上的差異導(dǎo)致溝通不暢，協(xié)同合作存在障礙，他們?cè)趦r(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、工作方式上存在著顯著的差異。財(cái)務(wù)部門主要關(guān)注成本控制和利潤(rùn)最大化，而業(yè)務(wù)部門更加注重市場(chǎng)份額和業(yè)績(jī)指標(biāo)。雙方的目標(biāo)不一致，導(dǎo)致制定預(yù)算和員工考核的時(shí)候出現(xiàn)沖突。比如銷售部門在制定下一年預(yù)算的時(shí)候希望增加更多業(yè)務(wù)招待費(fèi)，但是財(cái)務(wù)部門認(rèn)為這會(huì)增加成本并且會(huì)降低利潤(rùn)率。溝通方面的障礙也是一個(gè)挑戰(zhàn)，G公司和Y公司在溝通風(fēng)格和信息傳遞方式上存在很大的差異。Y公司作為上市公司一般采用書面的方式下發(fā)文件，每份下發(fā)文件都會(huì)有編號(hào)等，但是G公司幾乎使用即時(shí)通訊工具或者電話會(huì)議進(jìn)行，很少做會(huì)議記錄，缺乏正式文件的支持，導(dǎo)致信息記錄的缺失。

G公司并購后業(yè)財(cái)融合的路徑探索

建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)、實(shí)施數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理。G公司升級(jí)信息系統(tǒng)，選擇兼容性強(qiáng)、功能齊全的軟件平臺(tái)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和一致。同時(shí)，建立數(shù)據(jù)治理機(jī)制，強(qiáng)化數(shù)據(jù)質(zhì)量管理。具體的措施包括：把已有數(shù)據(jù)或者不能夠改變的數(shù)據(jù)遷移到新系統(tǒng)中，保證數(shù)據(jù)的完整性和一致性；G公司通過內(nèi)部研討會(huì)、線上線下的會(huì)議對(duì)員工進(jìn)行數(shù)據(jù)管理、分析和遷移的培訓(xùn)，提高他們的技能；為所有數(shù)據(jù)元素特別是財(cái)務(wù)相關(guān)的一些報(bào)表制定統(tǒng)一的定義、格式和命名規(guī)則，提高數(shù)據(jù)的可比性和可利用性。

構(gòu)建基于業(yè)財(cái)融合的組織架構(gòu)。要確定業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)，G公司的目標(biāo)是希望通過業(yè)財(cái)融合提高決策效率、優(yōu)化資源配置，在并購之后的一年中逐步推動(dòng)實(shí)施，并制定了詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，計(jì)劃中包含時(shí)間表，責(zé)任分配表和預(yù)期的成果，詳細(xì)到每個(gè)階段的具體任務(wù)，以便后續(xù)對(duì)完成狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，成立了跨部門的一個(gè)團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)小組，指定了一個(gè)很有權(quán)威和影響力的人擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門的工作，確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。

建立業(yè)財(cái)融合的企業(yè)文化與人才體系。業(yè)財(cái)融合需要既懂業(yè)務(wù)又懂財(cái)務(wù)的復(fù)合型人才，為此G企業(yè)加強(qiáng)人才培養(yǎng)和引進(jìn)工作，建立高效的業(yè)財(cái)融合團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，還加強(qiáng)了內(nèi)部溝通和培訓(xùn)，為員工提供必要的培訓(xùn)和支持，幫助員工適應(yīng)新的管理模式和流程，通過舉辦講座、研討會(huì)和培訓(xùn)班等形式，促進(jìn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員的理念融合和知識(shí)共享。

通過對(duì)G公司并購案例的深入分析，我們及時(shí)洞察并購浪潮下的業(yè)財(cái)融合中出現(xiàn)的問題并提出相應(yīng)的解決措施。研究表明，業(yè)財(cái)融合可以顯著提升企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。