李志宏：如何把大客戶變成長期客戶

如今，攻克大客戶難度不小，可攻下之后，又該如何跟大客戶維持長期合作關系呢？

談及這個問題前，我需要澄清什么是大客戶？很多人容易將其理解為規模大的客戶，這是個常見誤區。要知道，大客戶并非等同于大企業，而是指能為企業貢獻較大價值的客戶。

就像華為在IBM那兒就是鉆石級客戶，因為華為一年能給IBM帶來上億美元的咨詢收入。接著，還有一批一年能貢獻千萬級美元的客戶，屬于黃金級。再往下，有些是戰略級客戶，他們目前與公司的交易量不大，但有機會成長，晉升到更高層級。除此之外，就是普通客戶。按照這樣的層級劃分，你會明白真正的大客戶是那些能持續為公司創造價值，還會復購的企業，所以我們要把精力都投入在這些大客戶身上。

大客戶銷售不只是單純把東西賣給客戶，更關鍵的是要建構起以大客戶為中心的公司服務和管理體系。一旦被評定為鉆石級客戶，便意味著其在合作中占據極其重要的地位。以華為為例，當時在我們公司享受幾項特權。比如，可在全球范圍內挑選其認為優質的資源，只要選定人員，我們就必須調配給它使用。

若人員到位后，經實踐驗證不太適合，華為還能“退貨”。與此同時，我們安排一位頂級合伙人專門服務這一客戶，迅速協調解決服務客戶過程中出現的各類問題。如此一來，客戶自然更傾向于繼續與我們合作。要是公司擁有這樣一批大客戶，經營狀況肯定不會差。

在大客戶健康度檢驗方面，有個關鍵指標，即前十大客戶所貢獻的銷售收入能否占到公司全年營收的50%，這是最低標準。該健康指標，是衡量企業大客戶業務做得優劣的尺度。

大客戶銷售有四個遞進階段。第一步是入圍，入也就是成為對方供應商，有供貨資格。第二步是小批量應用，試試產品使用效果如何。第三步是與客戶溝通，爭取擴大采購量。有些大客戶對服務要求很高。但對一些重要客戶，還是要爭取成為其唯一供應商，客戶關系也就長期穩定了，這便是第四步。

要建構長期穩定的大客戶關系，得先清楚與客戶的交易處于四個階段中的哪一個。

處在入圍階段，就得設法證明自身具備與客戶建立長期合作的能力，比如展示公司的健康運營狀況和財務穩健程度。要是無法讓客戶放心，合作就很難推進。

到了小批量采購階段，重點在于證明產品價值。產品得切實具備宣傳時所說的價值，并且要讓客戶直觀感受到。

進入上量階段，考驗的是公司持續供應以及保證良好交付服務的能力，這體現的是組織能力，說白了，賣的是整個組織穩健的交付實力。

當你想成為客戶的首選或者唯一供應商時，你得建構強大的技術、變革與創新能力，與客戶共同成長。客戶籌備推出新產品時，能提前參與研發。

可以發現，在不同銷售階段，先把自身訴求放一邊，時刻關注客戶需求，就能有效避開競爭。

如今，真正的客戶價值并非以競爭為導向，而是以客戶需求為導向。這些需求可能是當下直觀呈現的，也可能是潛在的，甚至是經過引導而產生的。按照這樣的邏輯構建業務，就能領先競爭對手，從單純的激烈競爭，轉變為真正由客戶價值驅動。企業應當圍繞著這個邏輯搭建銷售方法和價值營銷體系。

其中有什么方法和工具呢？提煉真正的價值主張是關鍵。要挖掘基于客戶核心訴求的點，這些訴求有顯性的，也有隱性的，關乎當下，也涉及未來。要抓緊這些訴求，同時了解競爭態勢，提出客戶選擇自己而非他人的理由。

企業真正要做的是超越競爭，回歸客戶的原點需求，在滿足客戶需求的同時，引領客戶創造新價值，價值主張就是其中的關鍵。營銷中的價值主張就是“客戶選我而不選競爭對手的唯一理由”。要想超越競爭，擺脫紅海和同質化困境，就要全力打造這個獨特的價值主張。

企業還常常面臨這樣的問題：銷售要拿下大單子，得調動公司很多資源，可不同部門KPI（關鍵績效指標）各異，要是其他部門不配合怎么辦？企業又該如何建立更利于服務大客戶的組織形態？

這個問題可以從兩個層面解決。首先，要把基于個人的協調轉變為組織力打法，也就是將其轉化為銷售方法論。把一個客戶或銷售機會從最初接觸到成功拿下，劃分為幾個里程碑。企業得清晰展示這個銷售方法論，明確在每個階段需要哪些跨部門人員參與，他們在什么節點參與，參與的具體內容是什么。

其次，建立企業內部的協同機制。在協同機制里，有兩個關鍵問題需要關注。其一，打造靈動組織，即真正以項目制為基礎，進行非固定的、根據項目動態組合的項目制運作。其二，關注考核問題。在大客戶銷售中構建鐵軍組織，考核指標要多元化。一個以客戶為導向的優秀組織，人人都要承擔銷售指標，高層領導也得親自背一線銷售指標。

要構建指標體系，例如研發，不能閉門造車，研發成果要有衡量標準，比如將成果轉化情況納入指標。考核時，不僅要看當年收入，還要考量產品三年內的收入。如此一來，研發人員就會明白，研發不是最終目的，轉化為經營成果才是關鍵。

不要怕同一指標被重復計算。比如，生產部和銷售部共同拿下一個客戶，這個成果的指標對雙方都有效。當然，這會倒逼企業算清賬目，明確每個項目、每個客戶在這樣的激勵機制下是否盈利。當從利潤角度生成每個人的損益表，用利潤來衡量工作成果時，組織就會發生改變，部門間的協同也會煥然一新。

以客戶為中心其實就是以銷售成果為導向，公司的組織架構要與考核體系相契合。對于中國眾多中小企業而言，不一定非要構建復雜的體系，但關鍵指標要有。實際上，公司規模越小，越要重視建構這種模式。小公司越早建立起以客戶和經營業績為導向的模式，發展過程中就不會偏離正軌。

大客戶銷售是企業的生命線，也是所有企業面臨的挑戰。大客戶銷售的健康狀況和穩健增長，關乎企業發展。