國有企業(yè)職能部門的組織績效考核設(shè)計

國有企業(yè)職能部門在實施組織績效考核時存在的問題

對組織績效考核的重視程度不足 國有企業(yè)職能部門的設(shè)置通常會呈現(xiàn)其科學(xué)性與健全性，且具有各司其職的特點。然而，部分企業(yè)管理層對職能部門的關(guān)注度不足，往往將其看成輔助部門，并未深刻認識到職能部門工作的特點及主要內(nèi)容。具體表現(xiàn)為：部分企業(yè)未根據(jù)市場變化及時優(yōu)化績效考核指標(biāo)，且績效流程設(shè)計相對籠統(tǒng)，從而導(dǎo)致組織績效質(zhì)量較差。

受平均主義思想影響過深 職能部門并不屬于可以創(chuàng)造營收的部門，因而管理層往往將精力、時間集中在其他部門。這導(dǎo)致在進行績效考核的過程中，未將職能部門擺在重要位置，造成考核結(jié)果趨于平均的問題較為明顯，即各職能部門之間的員工績效較為相似，且職能部門內(nèi)部員工的績效水平也未形成明顯差距，這容易醞釀員工對工作的消極情緒，不利于企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

考核結(jié)果的主觀性較強 鑒于職能部門的考核指標(biāo)較為籠統(tǒng)，因而定性指標(biāo)頗為常見，造成考核過程中的主觀性較強。例如，從績效打分的角度來看，資歷級別因素占據(jù)主導(dǎo)位置，因此會出現(xiàn)由于人際關(guān)系及其他情感因素而不公平打分的現(xiàn)象，從而招致員工的不滿情緒，這頗為不利于他們工作積極性的持續(xù)性提升。

優(yōu)化組織績效設(shè)計的相關(guān)策略

明確企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同與績效目標(biāo) 首先，企業(yè)需通過研討會等形式，深入分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，將其細化為職能部門可執(zhí)行的具體目標(biāo)。例如，企業(yè)總體戰(zhàn)略聚焦市場份額的提升，銷售部門可設(shè)定年度客戶拓展數(shù)量、銷售額增長等目標(biāo)。同時，管理層應(yīng)清晰傳達戰(zhàn)略意圖，部門負責(zé)人要精確反饋執(zhí)行難點，以便于根據(jù)市場變化合理調(diào)整績效目標(biāo)。其次，企業(yè)應(yīng)依據(jù)各部門的具體職責(zé)確立KPI，例如財務(wù)部門應(yīng)關(guān)注預(yù)算準確率、成本控制率；人力資源部門關(guān)注招聘及時率、培訓(xùn)計劃完成率；以便于從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度設(shè)計指標(biāo)。

開展對考核體系設(shè)計的滿意度測評 在開展?jié)M意度民主測評的過程中，應(yīng)將職能部門的團隊建設(shè)、溝通交流作為考核的重要指標(biāo)，并利用公平、科學(xué)、客觀的方式了解職能部門的工作態(tài)度、合作能力、工作質(zhì)量等情況。例如，在進行績效設(shè)計的過程中，提高業(yè)務(wù)部門的工作效率較為重要，所占分值需處在合理范圍內(nèi)，以10%至20%為主，不僅績效管理委員會需要深度參與，亦需要各職能部門負責(zé)人采取匿名評價的方式，對麾下部門員工的協(xié)作、服務(wù)意識等方面進行深刻評價。該指標(biāo)只設(shè)置四個標(biāo)準，當(dāng)其他部門提出協(xié)作要求時，職能部門每次均可以及時、積極地進行回應(yīng)，并制定解決問題的具體方案，則將其界定在一檔范圍內(nèi)；如果職能部門大部分情況下可以積極回應(yīng)并進行協(xié)助，則將其界定在二檔范圍內(nèi)；如果職能部門僅有部分情況可以積極回應(yīng)，則將其界定在三檔范圍內(nèi)；而對于很少可以回應(yīng)并進行干預(yù)的職能部門，則將其界定在四檔范圍內(nèi)。

常規(guī)性績效考核指標(biāo)設(shè)計 首先，企業(yè)需梳理各職能部門的主要業(yè)務(wù)流程，明確每個流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵輸出內(nèi)容。例如，對于采購部門而言，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程包括供應(yīng)商篩選、采購談判、合同簽訂、貨物驗收等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的關(guān)鍵輸出內(nèi)容（合格的供應(yīng)商名單、合理的采購價格、完整的采購合同、符合質(zhì)量要求的貨物等）。其次，企業(yè)需對職能部門內(nèi)部分崗位的設(shè)置問題進行詳盡分析，明確各崗位的職責(zé)、工作任務(wù)和工作成果。例如，人力資源部門培訓(xùn)崗位的主要職責(zé)包括培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)課程設(shè)計、培訓(xùn)組織實施和培訓(xùn)效果評估等任務(wù)，工作成果可能包括培訓(xùn)滿意度調(diào)查結(jié)果、員工技能提升率等。同時，根據(jù)崗位分析結(jié)果，可找出對部門整體績效有重要影響的因素，將其確定為關(guān)鍵績效領(lǐng)域。例如，培訓(xùn)效果評估的結(jié)果對于人力資源部門的培訓(xùn)工作質(zhì)量至關(guān)重要，因而可以將“培訓(xùn)效果提升”作為一個關(guān)鍵績效領(lǐng)域。在此過程中，企業(yè)需運用SMART原則對指標(biāo)進行篩選，確保指標(biāo)的具體性、可衡量性、可達成性。此外，企業(yè)需從績效結(jié)果應(yīng)用機制方面入手，將績效考核結(jié)果與部門績效獎金緊密關(guān)聯(lián)。例如，績效考核結(jié)果較為理想的部門人均獎金比普通部門高20%，連續(xù)多年保持優(yōu)異考核結(jié)果的部門負責(zé)人優(yōu)先晉升；同時，依據(jù)結(jié)果分析培訓(xùn)需求，對績效考核結(jié)果較差的部門加大培訓(xùn)力度，從而為經(jīng)濟效益的持續(xù)性提升奠定良好基礎(chǔ)。

創(chuàng)新性績效考核指標(biāo)設(shè)計 首先，國有企業(yè)應(yīng)提升對創(chuàng)新工作的關(guān)注度，將創(chuàng)新性工作指標(biāo)融入績效考核的設(shè)計工作中，明確職能部門有無創(chuàng)新管理模式、管理機制等，并深刻了解職能部門的創(chuàng)新是否使得管理現(xiàn)狀產(chǎn)生了變化，有無保障管理模式的高效性。同時，企業(yè)需從規(guī)章制度、文化建設(shè)等多方面入手，了解人力資源部門的工作開展現(xiàn)狀，使其與創(chuàng)新性工作績效考核內(nèi)容相吻合。例如，倘若人力資源部門形成了與時俱進的培訓(xùn)理念和培訓(xùn)方式，并適度增添新穎元素到培訓(xùn)體系中，從而建立了順應(yīng)市場發(fā)展潮流的培訓(xùn)內(nèi)容，則需要在績效考核指標(biāo)方面有所體現(xiàn)。其次，創(chuàng)新性工作指標(biāo)可根據(jù)企業(yè)實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)置成績效考核的組成部分，既可以設(shè)置扣分項，也可以設(shè)置成加分項，權(quán)重不宜過大，占比10%左右為宜，并由績效考核委員會成員或是企業(yè)管理層人員進行匿名評價。

由此可見，組織績效考核設(shè)計對國有企業(yè)職能部門的重要性不言而喻。在未來實際工作的開展過程中，企業(yè)應(yīng)將職能部門的績效設(shè)計和總體戰(zhàn)略目標(biāo)充分結(jié)合，及時明確職能部門的工作職責(zé)和目標(biāo)，并將科學(xué)、合理的績效評估體系落實、落地，做好定期的數(shù)據(jù)收集工作，判斷部門有無某項績效指標(biāo)連續(xù)幾個周期均未達到目標(biāo)值，并深入研究并探索背后的原因，且在此基礎(chǔ)上制定出富有針對性的解決措施。另外，為了提升企業(yè)職能部門員工對績效考核的關(guān)注度，需積極建立行之有效的激勵機制，對于考核結(jié)果優(yōu)異的人員給予適度的物質(zhì)、非物質(zhì)獎勵，對于考核結(jié)果較差的人員給予一定懲罰，降低績效考核的主觀因素占比，以此來提升員工的工作積極性。

作者單位：江蘇蘇通大橋有限責(zé)任公司