推進業財融合的廣度和深度全面優化財務管理

近年來，我國經濟飛速發展，業財融合理念逐步被重視。大數據和人工智能的發展，不斷用信息化、數字化推動業財融合發展進程，同時業財融合也成為財務管理的發展趨勢，嵌入管理領域、業務環節，將財務端口遷移，把控業務活動過程的關鍵控制點，助推財務管理優化升級，為穩步實現職能目標提供有力保障。

業財融合視角下財務管理優化的目標

把控流程 完善內部控制 業財融合的關鍵控制點聚焦到業務層面，加強環節管理，具體為建立具體業務活動相關制度及流程圖、設置職責分離、關鍵崗位輪崗及業務層面風險評估等。財務部門參與并實時分析業務活動，監督預算執行及績效管理、科學資金配置、提高資產利用效率、審核合同條款擬定并監督合同執行，以及在項目概算、資金支付及項目績效評價中發揮作用，注重業務對財務的引導，并實現財務服務于業務。

成本管控 實現精細化管理 引入業財融合方式，發揮業務部門和財務部門的合力作用，將業務活動指標和財務管理數據有機結合，彌補信息不暢帶來的片面反饋、實時性不佳之不足，為管理層提供完整全面的業務分析和財務成本數據，精準反映業務活動的成本要素，對成本動因進行深層次分析，使用完整信息進行決策，為成本控制提供方向，達到減少非必要資金支出、降本增效的目的。業財融合引導的聯合作業，實現業務部門與財務部門協同合作，增加對活動細節的管理把控，增強財務管理工作的實效性、實用度，實現精細化管理。

業財融合常見問題

業務流程設置不規范 執行不順暢 崗位設置、職權范圍、流轉機制不明晰，使得業務部門和財務部門對于職責分工認定比較模糊，導致業務部門對日常監督管理機制不了解、不重視，財務部門在對業務部門的服務與指導過程中切入點較模糊，會發生干擾過度或監督不到位的情況，反倒增加業務部門工作量，制約業務開展，造成內部資源浪費，導致業財融合只能流于表面，執行受阻。

融合機制不健全 運行效率不高 業財融合能夠順利進行，需要行之有效的機制保障。目前，很多單位在開展業財融合的進程中，靠“喊口號”方式推進，缺乏有力的工作運行機制，存在崗位職責分工不明確、權限控制不規范的情況，導致運行過程中存在扯皮推諉責任、配合度和積極性較差的現象，溝通成本高，人力和時間成本投入大；再者，業財融合約束激勵機制不完善，業財融合績效考核指標比較粗放，多為定性考核，考核標準量化難度大，各部門職工參與的積極性不高，約束及激勵性作用不強、效果欠佳；信息反饋處理機制效率不高，采用傳統的靠協調會、文件傳遞等方式反饋信息，效率較低，加之業務和財務部門對對方的業務知識不了解，關注點側重不同，且缺乏深入溝通，導致無法實現信息的雙向反饋，制約業財融合效果的發揮。

開展業財融合意識不強 復合型人才缺乏 業財融合需要有兼容了解業務和具有財務經驗的綜合性人才。目前的財務工作重點在于對預算執行、資金使用、資產管理等核算業務，且往往具有滯后性，側重于事后管理，財務知識和核算能力較專業，但綜合管理意識、熟悉業務程度明顯不足，且對技術知識欠缺，對業財融合系統應用發展水平的認知都比較落后，嚴重制約了業財融合引導財務管理優化的步伐。

業財融合視角下財務管理優化的實現路徑

優化業財流程 貫通業財數據 實現業財融合的深度和廣度，首先需要從業務流程重塑出發，站在全局角度，鳥瞰業務場景，梳理業務流程價值鏈，嵌入政府會計準則、內控制度等規范化、標準化得出相關制度規定，最終形成完整的業財融合頂層設計和基本構架。具體應從以下幾方面入手：從單位層面組織機構運行和內控制度建設、行權機制（分事行權、分崗授權、分級授權）、關鍵崗位干部交流或定期輪崗、議事決策機制。基于基礎的流程框架，設置業務活動、財務管理的關鍵控制點，整合冗余、重復的步驟，優化操作權限，重視不相容崗位相分離，為流程能夠高效率、標準化、可控制地完成流轉傳輸提供總體規劃。

配套融合機制 加快融合進程 首先，構建溝通聯動機制。第一，建立跨部門多領域溝通機制。應該聚焦主責主業，明確業財融合目標，業務部門和財務部門分別提出自身的專長與需求，通過業務聯動了解找到契合點，培養協作意識，通過定期召開協調會、進行業務知識培訓交流、數據共享等方式，形成初步融合。第二，推動跨部門業務參與。圍繞經濟業務，財務部門要參與采購業務前期市場調研、項目可行性分析、合同審核等業務活動管理，將財務管理走向業務前端，多角度分析提煉有用信息，將數據分析結果反饋給業務部門，為其決策提供合理的數據支撐，促進決策科學有效。業務部門對財務數據的核對機制，可以提高財務數據準確性、財務分析嚴謹性及保障會計信息高質量。第三，信息交換共享。業務部門和財務部門在進行數據信息交換時，要及時匯總整合并全面分析，將有用信息、好的經驗做法及時推送給對方，建立暢通的交流機制，將業財融合走向更深層次。

其次，完善約束激勵機制。約束激勵機制是夯實業財融合成果的有效方法。約束激勵機制要以職能目標為出發點，對業務融合的整個過程、全部流程制定考核方案，對關鍵節點制定科學評價指標，既要深入業財部門各自的環節，也要突出業財契合點的落實情況，將指標績效評分以考核為指揮棒，鼓勵先進、鞭策后進，督促相關人員重視業財融合，推動業財融合的高效發展。在業務融合過程中進行成本控制，優化財務管理向精細化邁進，發揮激勵作用，強化業財融合工作成果，調動業務部門財務部門參與業財融合的積極性。

深化業財融合意識 打造綜合性人才團隊 組織宣傳和培訓，將信息化、數字時代管理模式和先進理念傳達至各部門，統一業、財部門的目標，使得業務和財務的職能目標、關注點方向達成一致；組織交流會、研討會對業財融合進行交流，讓財務了解業財的需求，深入財務服務于業務的理念；讓業務了解財務管理制度及流程，了解風險點，解決業務部門和財務部門的融合痛點，疏通部門間溝通不暢的堵點。

組建業財融合領導小組推進業財融合一體化平臺建設。需要組織業財融合領導小組，由單位負責人牽頭，抽調業務部門和財務部門骨干，以及技術專業人員參加，同時可以引進懂技術、有經驗的綜合性人才，組建業財融合團隊，從全局出發，推動業財融合，推動財務管理向信息化、精細化方向發展。

作者單位：全國人大會議中心