專精特新企業合伙人能力評價模型創新研究

摘要：針對專精特新企業，在管理機制體系創新層面，我國目前在長期激勵治理體系建設和合伙人能力評價模型方面的研究相對較少，為了更好地符合企業發展需要，充分發揮長期激勵體系的牽引和推動作用。本文圍繞專精特新企業構建長期激勵管理機制體系，并進一步提出合伙人能力評價模型，利用灰色關聯度分析方法做相關模型測算，解決相關合伙人主體的能力評價模糊問題，以期為企業的合伙人體系建設和組織發展提供一定的參考價值。

關鍵詞：專精特新；長期激勵；管理體系；合伙人；能力評價模型

中圖分類號：F24"""""""文獻標識碼：A""""""doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2025.06.040

1"專精特新企業長期激勵管理機制創新體系分析

專精特新企業的靈魂是創新，而人才隊伍的厚度和密度是衡量專精特新企業創新能力和水平的重要參考依據。專精特新企業長期激勵管理體系在設計過程中，建議包括五個維度，頂層設計維度、運營管理維度、保障支撐維度、風控合規維度和團隊賦能維度。

圖1"企業長期激勵管理體系

具體內容方面：（1）頂層設計維度包括三個模塊，股權架構設計模塊、全面薪酬模塊和長期激勵治理模塊。（2）運營管理維度包括三個模塊，項目設計模塊、專題研究模塊和項目審核模塊。（3）保障支撐維度包括兩個模塊，支撐保障模塊和政策匯編模塊。（4）風控合規維度包括兩個模塊，財務稅籌模塊和法務風控模塊。（5）團隊賦能維度包括兩個模塊，人員發展模塊和知識體系模塊。

作為專精特新企業長期激勵管理體系的五個組成部分——頂層設計、運營管理、保障支撐、風控合規和團隊賦能，相互依存，相互影響，缺一不可。在企業具體落地實踐中，應充分結合行業發展、企業商業模式、發展階段和團隊特點等因素，綜合考慮，因地制宜，科學規劃。

基于長期激勵管理機制體系的背景下，圍繞合伙人這一決定性群體，我們進一步思考如何去科學有效評價合伙人的能力，其能力評價模型又該如何構建？這也是眾多企業在推行合伙人模式或者長期激勵治理模式的情況下普遍面臨的問題，基于此，我們進一步提出相關評價模型評價思路。

2"合伙人能力評價模型構建

專精特新企業中，部分企業在組織管理模式上會推行合伙人模式，通過人才合伙化，建立事業合伙人機制，從人才的雇傭制走向人才的合伙制，組織更強調發揮每個人每個團隊的能量和智慧，從而真正構建以客戶為中心、創新優化和敏捷靈活的組織，本文重點聚焦其中合伙人評價相關內容展開分析。

圖2"合伙人能力評價體系

2.1"合伙人能力評價思路

打造專精特新企業合伙人體系過程中，基于梯隊優化和賦能的不同場景應用標準、評價流程和體系建設，牽引塑造企業組織能力的同時，靈活支持業務所需。

2.2"合伙人能力評價模型

我國部分專精特新企業自推行合伙人治理模式以來，在合伙人能力評價方面，存在諸多不足和制約，存在評價不知道、不清楚、不作為的現象，嚴重制約合伙人治理模式的實施，實際評價過程中，如何去評價、持續有效評價、從哪些維度評價，對于這些問題往往是模糊的，很多時候更多是取決領導者的態度、經驗和認知能力，評價得出的結果跟評價對象的實際能力存在偏差，為此，本文系統分析了國內外典型企業的實施案例，同時借鑒學術界的理論研究成果，創新提出符合我國專精特新企業特點的合伙人能力評價模型22：

圖3"合伙人能力評價模型

模型關鍵要素說明：

內核能力：對從事的事業充滿信心與激情，不畏困難，迎難而上，主動解決問題，敢于自我否定與變革，不斷調整自身，以適應復雜多變的商業環境，以身作則，影響他人，構建持續能打勝仗的隊伍和能力。

客戶洞察：關注用戶需求，從用戶角度看問題和提出解決思路。

戰略執行：具備戰略思維與市場規劃能力，基于市場洞察、用戶需求，結合自身業務特點和擁有的資源，明確企業未來發展戰略，承接并部署團隊執行解碼，取得預定目標。

商業變革：以商業目標、未來趨勢為導向，立足自身，對公司目前業務、組織、治理等方面，進行不斷創新和變革，符合公司戰略發展方向。

專業能力：專業追求永無止境，不斷在細分賽道和專業領域提升自身技能知識水平，培養專業思維和業務水平，提升科學認知和對事物的本質探索。

團隊協作：立足公司整體利益，以實現用戶需求為導向，實現跨組織跨部門協作，合作中能換位思考，站高一線，整合團結各部門的力量，通過建立和優化體系化的工作流程，推進跨組織的溝通和合作。

人才發展：重視團隊成員的成長和隊伍的建設，通過多種管理手段提升業務執行力和解決問題的能力，建設人才梯隊，實現人才輩出，持續打造公司團隊作戰能力。

價值管理：價值管理是日常的管理過程，通過溝通與共識、反饋與輔導，不斷提升員工能力，建立正向積極、優勝劣汰的管理機制，著眼人本身，關注當前和未來的改善，實現個人、部門和公司目標的一致與共贏。

文化傳播：企業文化建設并非一朝一夕，而是企業在發展過程中逐漸沉淀共識形成的，很多時候跟創始人的經歷和管理方式等因素有密切關系，創始人是企業文化的起源。我們倡導積極正向的文化理念傳播，以此形成凝聚公司員工思想和行為的目標和指導準則，將個人目標與組織目標通過文化紐帶結合一起。

3"合伙人能力評價模型構建

3.1"灰色關聯分析模型說明

灰色關聯分析一般指在信息不完全或者數據不充足的情況下，通過分析數據模塊間的幾何形狀相似度來確定因素之間的關聯量化關系。灰色關聯分析屬于灰色系統理論，其對于研究系統內各因素之間相關性有顯著效果。在實踐應用方面，灰色關聯分析是一種靈活且實用的工具，它通過量化因素之間的關聯程度，可以幫助研究學者和管理者更好地理解和管理系統因素的關聯關系。

3.2"評價維度及體系建立

合伙人能力評價模型有多個評價維度及多個評價指標溝通，考慮我國專精特新企業業務及發展特征，合伙人能力評價維度嘗試建設2層指標體系，2層指標間相互關聯，相互支撐，具體包括能力總評層（B）和指標要素層（C），如表1[1]。

3.3"不同影響大小的權重評價指標構建

合伙人能力評價指標中，不同指標的影響大小存在差異，我們通過賦予不同指標不同權重來體現指標的重要程度，本文通過實證分析，解決指標權重問題，得到C層要素相對于B層目標的權重集WBC[2]。

3.4"評價體系矩陣模型

根據評價模型說明，我們需要首先確定兩組數列，一組是比較數列Bi，另外一組是參考數列B0。假設i為第i個被評價對象的序號，（i=1，2，…，n），j為第j個考核指標的序號（j=1，2，…，n），對于一個由m個被評價的合伙人，n個考核指標的評價系統，可確定的比較數列：

Bi=（Bi1，Bi2，…，Bin），（i=1，2，…，m）其中Ci1，Ci2，…，Cin代表第i個被考核合伙人在B層各單項評價指標得分值。最優數列為C0=C01，C02，…，C0n），C01，C02，…，C0n表示各單項指標對應的最佳值。即C0j=Optimum（Cij），i=1，2，…，m，i=1，2，…，n，于是有評價矩陣：

B=（Bij）（m+1）n=B11B12…B1nB21B22…B2n…………Bm1Bm2…BmnB01B02…B0n（1）

3.5"無量綱化分析處理

考慮數據的屬性和計量存在不同，為解決數據之間的可比性問題，本文采用直線型無量綱化處理公式，目的為消除不同量綱的影響[3]，對數據Cij進行歸一化標準處理。

Yij=CijCoj"i=0，1，2，…，m，j=1，2，…n（2）

對式（1）利用式（2）規范化后得到下列矩陣：

Yij=（Yij）（m+1）n=Y11Y12...Y1nY21Y22...Y2n…………Ym1Ym2…YmnY01Y02…Y0n

i=0，1，2，…，m，j=1，2，…n（3）

此時，各指標的最優值均為1。為敘述方便，把無量綱化后的數據仍記為Yij"，則最優參考序列為Y0={1，1，…，1}。

3.6"求兩級最大差Δ（max）和兩級最小差Δ（min）22

為此，要先計算各被評價對象序列與最優參考序列間的絕對差序列。計算公式：

Δij=Yij－1"i=1，2，…，n;j=1，2，…，p

在此基礎上，依公式

Δ（max）=max1≤i≤0max1≤j≤0（Δij）（4）

Δ（min）=min1≤i≤0min1≤j≤0（Δij）（5）

就可求得兩級最大差Δ（max）和兩級最小差Δ（min）。

3.7"關聯度計算

計算公式：

ξij=Δ（min）+ρΔ（max）Δij+ρΔ（max）（6）

計算第i個被評價對象與最優參考序列間的關聯度。

其中ρ定義為分辨系數，其取值區間介于［0，1］，通常ρ取值大小與關聯系數間差異呈反向關系，由（2）可得關聯系數矩陣

E=（ξij）mn=ξ11ξ12…ξ1nξ21ξ22…ξ2n…………ξm1ξm1…ξmn

ξij為第i個評價對象第j個指標與第j個理想值的關聯系數，關聯系數越大，則說明該指標與最優值越接近。

3.8"計算綜合評價系數Ei

計算公式：Ei=∑ni=i（wi×ξi）×100

式中"wi為第i項指標的權數。

3.9"依關聯度得分進行總體評價

通過灰色關聯分析模型分析，我們可以對企業中合伙人的能力關聯度得分進行有效排序，同時根據分析結論，我們認為關聯度大小與該合伙人能力最終評定值呈正相關關系，得分越高，證明能力越強。

4"實證分析

假定某專精特新企業已實施長期激勵，并建立了長期激勵管理機制管理體系，此背景下，該企業合伙人群體能力評價指標體系由9項指標組成，我們利用灰色管理分析模型進行分析。如表1。

基礎數據分析方面，我們采用專家評委打分方式進行，并歸集評價數據，最佳指標值由專家判定，專家采用打分表形式根據每一位評價對象的綜合能力表現逐一進行打分，"其中，最高分值為10分，最低分值我們統一設置為1分，本次評價共有50位專家評委參與，過程中，為降低極端數值對計量結果的影響，我們去掉1個最高分和"1個最低分，對剩余48個評價值取算術平均值，最后確定后即為參考數列值，評價數據見表1。

將各個評價對象的9項領導力評價指標值構成的序列作為基礎數據序列，在進行歸一化處理，之后，對表格數據計算可得關聯系數，系數ρ取值假定為0.8，即可得出每個評級對象的能力綜合評價得分，我們記為指數Ei，計算過程分別見表2、3、4、5、6。

按照合伙人能力關聯度排序依次是A4gt;A1gt;A2gt;A3gt;A6gt;A8gt;A10gt;A7gt;A9gt;A5，其中Ai代表合伙人能力的得分。通過對A1，A2，A3…A10進行得分排序，我們發現得分最高的是第4位評價對象，其Ei得分是88.48。如果按照得分E≥80為高層合伙人，70≤E＜80為中層合伙人，60≤E＜70為中層合伙人，Elt;60為基層合伙人的標準確定合伙人能力等級，根據得分情況，A4、A1可歸為高級合伙人群體，A2、A3、A6、A8可歸為中層合伙人群體，A10、A7、A9、A5可歸為基層合伙人群體。

5"結語

通過應用灰色關聯分析模型對專精特新企業的合伙人能力進行評價，可以客觀、全面、動態地給出分析結論，供研究學者和企業經營決策層進行決策參考，通過關聯度分析，彌補了僅僅依靠主觀評價存在評價偏差的短板問題，客觀指出了不同評價指標的影響力或重要性。此外，我們需要注意的是在企業實際發展過程中，隨著公司規模的擴大、業務鏈條的橫向縱向延伸以及公司組織治理復雜度的增加，合伙人能力評價體系需要因地制宜動態調整，包括其中的指標及各自權重，這樣，評價結論才更有說服力和合理性。專精特新企業通過構建合伙人能力評價體系，可有效支撐共擔風險，共享價值，共同創造閉環價值體系的打造。

參考文獻

[1]任嶸嶸，楊錫懷，張建波，等.基于灰關聯的CEO戰略領導能力評價模型研究[J].科技進步與對策，（2009）：154-156.

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