股東異質性視角下華為雙重股權機制分析

【摘要】本文通過梳理華為股權激勵制度的變遷過程，分析其股權結構安排、股東會結構及董事會產生機制、董事會運行機制，發現其利用員工持股計劃實現雙重股權結構安排，促使創業團隊與持股員工之間從傳統的短期雇傭合約關系轉變為長期合伙合約關系，在實現創業團隊與員工之間信息共享和風險共擔的同時，進一步提高了所有權與經營權的分離程度，從而提升了決策效率與決策質量。基于該案例分析，本文認為雙重股權結構實質是企業為了平衡資金需求與決策質量而采取的制度安排，現實中日益增多的多重股權結構現象可能意味著現代公司不但要經歷所有權與經營權的分離，還要面臨所有權內部進一步分離的可能。

【關鍵詞】華為；雙重股權結構；員工持股計劃；股東異質性；利益相關者利益保護

【中圖分類號】 F272"""" 【文獻標識碼】A""""" 【文章編號】1004-0994（2025）06-0089-8

【基金項目】河南省哲學社會科學規劃項目“推動企業科技創新的資本市場體系優化研究”（項目編號：2021BJJ115）

一、引言

近年來，隨著科技的迅速發展，越來越多的新興高科技企業選擇采用雙重股權結構。在國外這種股權治理結構較早得到普遍認可，而在國內，由于我國資本市場長期奉行“同股同權”原則，一些高科技公司為了保持對企業的控制權和決策權，往往會選擇在海外資本市場上市融資，這導致我國流失了大量優質公司資源，且使得國內投資者無法分享高科技企業迅速發展帶來的紅利。為了改變這種狀況，2018年港股發布新規，允許雙重股權結構公司上市。如2018年在我國香港上市的小米同時發行了兩類股票，其中A類股票一股具有十票投票權，而B類股票一股具有一票投票權，出資規模只占31.4%的創始人雷軍憑借著A類股和B類股的設計方式獲得55.7%的投票權，實現了對小米的絕對控制。這是一個重要的里程碑事件，標志著香港資本市場對于新興高科技企業與互聯網企業更加包容和開放的態度。2019年上證科創板正式引入差異化表決權的雙重股權結構，這是國內資本市場對于雙重股權結構的進一步認可。

盡管雙重股權結構通過實施“不平等投票權”的控制權安排，在形式上似乎對傳統的“股東利益保護導向”范式有所突破，被一些學者認為是公司治理由“股東利益保護導向”范式轉向“利益相關者利益保護導向”范式的新跡象，但這些控制權安排模式在實際實施過程中呈現出與利益相關者理論及其預測的關聯和共通之處，股東作為公司的所有者和剩余索取者，其利益最大化確實會影響其他利益相關者的權益。因此，股東利益最大化實質上也可以被理解為一種利益相關者利益最大化的理論。在實踐中，公司治理需要平衡各利益相關者的權益，包括股東在內。推動股東利益最大化并不意味著忽視其他利益相關者的權益，而是要在考慮所有利益相關者利益的基礎上，促使公司取得長期穩健的發展。因此，在探討公司治理導向時，應該充分理解股東利益保護與利益相關者利益保護之間的關系，實現各方利益的平衡與最大化（李海英等，2017）。

華為通過員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）來實現雙重股權結構安排，具有一定的特殊性，其雙重股權結構能夠在較大程度上保持創業團隊對公司的控制權，通過員工與股東身份的合二為一，使創業團隊與員工之間從短期雇傭合約關系轉變為長期合伙合約關系。這一現象引發了筆者對以“不平等投票權”為特點的新控制權安排模式在現實層面合理性的思考，更促使本文進一步探討其背后的理論邏輯。

二、理論分析

（一）契約理論與股東異質性

1. 契約理論視角下的企業股權結構安排。根據契約理論，企業可以被看作是一系列契約（合同）的聯結，而契約具有不完備性，由此凸顯了控制權安排的重要性。長久以來，公司治理實踐的核心議題一直圍繞著公司控制權的配置，形成了股東利益最大化和利益相關者利益最大化兩種不同的理論導向。

傳統的公司治理通常以股東利益保護為導向，即通過保護股東權益來實現股東利益最大化。自利益相關者利益最大化理論出現以后，很多學者將其視為一種較股東利益最大化更為先進的治理理念，這種理念支持更多利益相關方直接參與公司治理。然而，從契約視角來看，現代企業中不管是員工還是債權人，其利益均已通過合同權利的方式予以保障。股東作為公司的所有者和剩余索取者，其利益在本質上屬于剩余權利，如果股東追求利益最大化，意味著其他利益相關者的利益已得到實現。從這個角度來看，股東利益最大化實質上就是一種利益相關者利益最大化，僅從字面意思上認為股東利益最大化理論只主張股東利益保護是一種錯誤、狹隘的理解。應該認識到，所有企業都是不同利益主體通過合作實現收益的一種契約安排。從這個維度來看待企業產權安排，更有利于擺脫形式概念的干擾，聚焦于分析影響合作方式的內在因素。

現實中越來越多的公司采用多重股權結構可能意味著這樣一種趨勢： 現代公司不但要經歷所有權與經營權的分離，還可能要面臨所有權內部的進一步分離。雙重股權結構允許公司創始人或者關鍵管理人員擁有更多的投票權，從而在決策過程中擁有更大的話語權。這種股權結構與傳統的“一股一票”原則相悖，體現出公司治理中利益相關者的利益實現形式是復雜和多樣的。雙重股權結構通過實施“不平等投票權”的控制權安排，在形式上似乎對傳統的“同股同權”范式有所突破，但其實質不過是不同利益方的具體合作方式隨著技術環境的變化而做出的調整，其通過分工合作實現潛在收益的企業本質并沒有改變。

2. 股東異質性視角下的控制權設計創新。股東異質性是影響控制權安排的關鍵因素，不同股東之間可能存在明顯的差異，這些差異包括股東自身的資源基礎、對企業的利益訴求、對企業經營的關切度，以及其行使權利的方式和途徑等。因此，在現實中，建立在“一股一票”（以股東同質為前提）基礎上的企業內部權利配置并不一定最有效率。實際上，大股東可以通過掌握更多的股份和投票權來獲得更大的話語權與控制力。此外，大股東之間也可能通過聯合行動對公司的決策產生影響，從而改變“一股一票”的平等原則。整體而言，股東同質性假設有一定的局限性，在實際經營中需要考慮更廣泛的因素，從而更加客觀地配置企業內部權利。

建立在股東同質性假設基礎上的“一股一票”投票權設計雖然在理念上體現了股份平等，但并不一定能兼顧公平和效率，股東異質性作為客觀存在的事實，對投票權設計的理論和實踐產生了深刻影響。因此，以股東異質性為基礎進行投票權制度創新，更可能構建出符合實質平等和經濟效率原則的投票權機制。這樣的投票權機制可能會更全面地考慮股東的實際權益、資源貢獻、風險承擔等因素，并能更好地反映股東的利益和關切度，從而將對形式平等的訴求轉化為對實質平等的訴求。實質平等意味著股東在決策中能夠獲得最根本的利益訴求，而經濟效率則追求在決策中達到最優解，以實現企業的長遠利益最大化。因此，考慮了股東異質性的投票權機制能夠更好地平衡公平、合理與可持續。

（二）基于股東異質性現實的雙重股權結構： 創始人控制與持股員工利益保護

1. 不平等投票權是為了平衡資金需求與決策質量需求的制度安排。華為是任正非的創業項目。在企業初創階段，創始人投入了大量的時間和精力，具有“主人翁”意識，也對企業有很強的責任感。隨著企業的發展，創始人對企業的投入產生了豐富的專用性資本，于是創始人與企業緊密聯系在一起。由于部分股東可能缺乏足夠的資源和影響力來處理公司事務、股東之間可能因存在不同的利益或目標而出現合作困難和沖突問題，以及由股東行使剩余控制權成本太高等，決策權的安排與所需的專門知識相匹配才是最合理的。公司實際控制人比普通股東有更強的決策能力和判斷能力，對公司業務發展方向具有更深刻的洞察力，對于技術風險很高的通信行業而言更是如此。管理層作為公司內部人員，對公司的運營和管理有著更加深入的了解，在這種情況下，管理層可以更加靈活地進行決策，減少信息傳遞成本，更好地適應市場變化和公司內部需求，并準確地判斷出哪些項目具有更高的潛力和回報率，從而高效利用公司資源進行投資，實現更好的業績表現（孟慶斌等，2019）。通過給予創始人更多的投票權或者表決權，他們可以在公司內部保持較大的話語權，從而更好地規劃和管理公司的運營，更有效地推動公司發展。

隨著華為的發展和業務的拓展，其需要更多的資金和資源來支持新項目的開展，如果按照傳統股權安排勢必會造成控制權稀釋，進而影響公司決策效率與質量。在“不平等投票權”制度安排下，可以同時滿足融資需求與經營效率需求，雙重股權結構可以更好地兼顧公司對資金和資源的需要與創業團隊對公司控制權和決策權的需要。公司持股員工意識到任正非及其創業團隊對公司的價值和潛力，因此愿意與他們合作并部分讓渡控制權給創業團隊，以確保公司能夠實現價值最大化。員工持股計劃和雙重股權結構能夠為創業家精神的發揮提供更大的舞臺和空間，這些控制權安排可以使任正非及其創業團隊更自由地追求公司的長期目標和創新，而不受短期股東利益的限制。經典利益相關者理論無法解釋為什么持股員工愿意讓渡控制權給任正非及其創業團隊，任正非及其創業團隊在華為的創業經歷、對公司業務模式的深刻洞察力以及創新能力和長期主義價值觀等可能是促使員工愿意做出這種決定的關鍵因素。鑒于目前的利益相關者理論對于該現象的解釋能力有限，需要新的理論來回應這一現實問題。

2. 員工雙重身份實現長期合伙合約對雇傭合約的替代。在華為的員工持股計劃中，員工通過持有公司股份，與公司利益直接掛鉤，從而激勵員工積極參與公司的經營管理，促使員工與公司的利益一致，建立起長期的合作關系，這有助于實現長期合伙合約對雇傭合約的替代。合伙合約與單純的雇傭合約不同，它代表的是一種更加緊密的合作關系。在合伙合約下，員工不僅是獲得工資的被雇傭者，還可能獲得公司的股權或者期權，從而成為公司股東。長期合伙合約旨在建立一種長期的合作關系，鼓勵員工更加投入和關心公司的發展，這有助于公司的穩定發展和成功。

員工持股計劃的實施是任正非及其創業團隊與持股員工建立長期共贏關系的開始。普通股東可以將無法掌控的業務模式相關決策交給具有信息優勢且值得信賴的管理層，實現信息共享，推動長期合伙合約對單純雇傭合約的替代。此外，員工持股計劃對于華為創業團隊防御“野蠻人入侵”等股東機會主義行為也起到了重要作用。隨著華為的快速發展，公司面臨越來越多的敵意收購威脅。為了防止外部勢力對公司的控制和干擾，使業務選擇更能體現長期戰略決策，華為選擇實施雙重股權結構，以提高公司內部的決策效率和抵御外部惡意收購的能力。同時，通過雙重股權結構，實際控制人可以更好地保護自己的控制權，確保公司的戰略發展方向和核心利益不受外部勢力的干擾與侵犯，有利于公司的長期穩定發展，這也使得任正非及其創業團隊與持股員工之間由雇傭和被雇傭的關系轉變為風險共擔的合伙人關系。

通過員工持股計劃和雙重股權結構，任正非及其創業團隊成為華為的重要決策者，他們在公司治理中擁有較大的影響力和控制權，且通過培育企業文化，與員工之間建立了共同認同和利益共享的關系，進一步提升了公司管理效率（孟慶斌等，2019）。因此，股東們愿意將控制權讓與任正非及其創業團隊，共同實現業務模式的長期穩定發展和公司價值的最大化。

三、案例介紹

（一）華為股權激勵制度的變遷

華為自1987年成立以來，其股權激勵制度的變遷過程清晰地映射出公司在不同發展階段所面臨的挑戰和應對策略。從融資難題的紓困到激勵機制的構建，再到新老員工利益平衡的動態調整，均展現出華為較強的適應性和持續不斷的創新能力。

在初創時期，華為作為民營企業難以獲得銀行的大額貸款及國家資助，急需資金來擴大企業規模。為拓寬融資渠道，緩解融資難題，1990年華為首次推出員工持股計劃，2432名員工購入公司總股份的61.8%。華為通過員工持股籌集運營資金，既不用向外部股東支付高額股利，又將公司的長遠發展和員工的個人貢獻及發展有機地結合在一起，形成了持久分享機制。

隨著公司逐漸步入正軌，1997年華為開始對員工持股計劃進行規范改制，由公司的工會統一管理員工股份。由于這段時期華為的經濟效益穩步提升，資金較為充裕，其規定員工認購時若無足額資金購買股份，公司將協助員工的個人貸款，使得員工對公司發展的關切度和責任感大大提升，又進一步促進了華為的飛速發展。

2001年全球網絡經濟泡沫破裂，華為急需資金去完成所收到的大量訂單以及進行國際市場的開拓，且為了留住現階段未獲得激勵的骨干員工，其開始使用虛擬股票進行激勵，既避免了公司控制權的分散，又實現了對骨干員工的重點激勵（李韻和丁林峰，2020）。

2003年華為的外部經營環境進一步惡化，導致產品銷售困難，高技術人才流失。為留住核心員工并提高員工的忠誠度，華為通過增發大量虛擬股票使得新老員工都持有相當數量的股份，將員工與公司利益緊密捆綁。這不僅幫助華為留住了核心員工，還增強了員工對公司的歸屬感和責任感，為公司提供了穩定的人才來源。經過多年的配股，至2010年老員工平均分紅近百萬元。

高額的分紅讓員工感到獲得了足夠的回報，但也降低了他們對于工資報酬的關注度，從而導致他們在工作過程中持續投入的動力與強度減弱。老員工的懈怠也意味著新員工承擔了更多的工作壓力。由于新員工持有的股份較少，他們的努力與回報不成正比，導致新員工的工作動力和積極性不足。同時，華為新員工的收益在同行業中也不占優勢，得不到有效激勵，這使得華為新員工留存率較低。根據《外商投資法》的規定，外籍員工不能持有外商投資準入負面清單規定禁止投資領域（華為屬于此領域）的公司股份。這也限制了華為留住優秀外籍人才。為了從根本上解決新老員工之間的問題，2013年華為推出了五年期的利潤分享計劃——TUP（Time Unit Plan，時間單位計劃），規定到期時如果員工仍然在職并滿足一定條件，他們可以選擇將TUP轉換為公司的實際股份或繼續持有TUP并獲得分紅，但如果員工在五年內離職或未能滿足相關條件，則他們的TUP將被清零。由于TUP的周期相對較短，且員工再次獲得TUP的前提是他們能夠繼續為公司做出較大貢獻，通過實施該計劃，華為給予了新員工和關鍵人才更多的激勵與回報，為公司留住了更多的優秀人才。

隨著華為進入高速發展階段，美國對其的打壓力度加大，公司面臨較大的外部壓力。為了留住員工并籌集資金，華為于2020年推出了ESOP1，讓員工可以通過購買公司的虛擬受限股來獲得分紅和增值權。其所推行的虛擬受限股放寬了對員工級別與績效的要求，只對任職時間做出規定，傾向于留住大量員工，用“財散人聚”的方式來應對公司所面臨的艱難局面。

ESOP1和TUP都是華為為員工提供的股權激勵方案，但兩者存在明顯的區別。TUP是華為的一種虛擬股權計劃，它不需要員工出資購買，而是根據員工的績效和貢獻來分配。ESOP1是華為為應對美國制裁危機而推出的員工持股計劃，旨在留住員工并讓他們與公司形成命運共同體，共同應對外部壓力。ESOP1給予員工與虛擬受限股相同的分紅權和增值權，但不享有選舉權，只要員工不離開公司，他們就可以享有持續不斷的分紅。相比之下，ESOP1對工齡的要求更高（通常需要五年以上），而對考核的要求較低，這使得它更具普惠性質，能夠吸引和留住更多的員工。ESOP1的實施使得員工與公司真正形成了共同體，共同面對各種困境，共同分享公司的成長收益，為華為的未來發展積蓄了人才和能量。

（二）華為的股權結構安排

華為是一家百分之百由員工持股的民營企業，由其股權結構（詳見圖1）可知，公司股東為華為投資控股有限公司工會委員會（簡稱“華為工會”）和任正非。任正非的總出資額僅占公司總資本的0.84%，但通過員工持股的代持協議實現了對華為的控制。華為通過華為工會實施員工持股計劃，參與人均為公司在職員工或退休保留人員。華為的股東會由華為工會和任正非兩名股東組成。華為工會通過持股員工代表會履行股東職責、行使股東權利，持股員工代表會由不超過115名的持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權利。華為工會持有的是虛擬受限股，華為員工只有分紅權和增值權，而沒有所有權和表決權，也不能進行買賣，一旦離職則自動喪失相關權益。換言之，華為工會所持有的99.16%股份是沒有主人的，真正控制它的是以任正非為首的高管團隊。

華為是通過工會持股的方式來實現“全員持股”的。由公司工會這一非法人組織充當股東，是華為比較特殊的一項制度安排，也是華為不符合上市條件的主要因素。在我國，工會持股的歷史背景較為復雜，華為的全員持股制度是在公司早期形成的，當時工會持股是被允許的。然而，隨著我國法律法規的不斷完善和變化，2000年左右國家工商行政管理總局、中華全國總工會等相繼出臺文件否定了工會持股的形式。這使得華為的全員持股制度成為一個歷史遺留問題。工會持股制度在華為內部運行良好，有助于提升員工的歸屬感和忠誠度，提高員工的工作積極性和創造力。然而，由于工會持股形式不符合中國證監會對上市公司的要求，導致華為在上市過程中面臨困難。此外，華為的全員持股制度也引起了外界的關注和爭議。一些國家認為華為無法被直接收購或上市，因此將其視為競爭對手而非合作伙伴。從另一個角度來看，這也體現了任正非的智慧和遠見，他通過創立全員持股制度，讓華為在內部形成了強大的凝聚力和向心力，為公司的發展奠定了堅實的基礎。

總的來說，華為的全員持股制度是一個具有復雜歷史背景的特殊制度安排，雖然在一定程度上影響了公司的上市進程，但也為公司的發展帶來了積極的影響。對于華為來說，解決工會持股問題是實現上市的關鍵一步，但也需要考慮歷史背景的復雜性以及員工的利益。

華為對人力資本的重視和其獨特的股權結構安排方式在不斷激勵員工提高工作積極性的同時，使持股員工愿意將控制權交由任正非及其創業團隊，實現互利共贏。在華為的股權結構中，有兩個主要的組織： 華為技術有限公司和華為工會。華為技術有限公司是華為的核心公司，由華為的高管和員工持有； 華為工會是公司內部形成的組織機構，代表華為員工的利益與權益，促進勞資關系和諧并參與公司重大決策，為員工提供相關服務和支持。華為員工持股信托是為了激勵和凝聚一直以來為華為做出貢獻的員工而設立的，旨在通過員工持股使員工享受到公司的發展成果，從而提高員工對公司的認同感和工作積極性。基于員工持股計劃，華為工會把所有員工股的購股資金集結起來，以工會的名義委托給信托機構，由專門設立的受托人來管理和運營。

在華為的投票權結構中，決策權主要掌握在董事會和高層管理者手中。雖然華為員工持股信托持有一部分股票，但其并不直接參與公司的決策，而是通過華為工會行使投票權。對于持股員工而言，他們與華為之間的關系事實上是基于合同約束。員工簽署合同后，將持股份額交回公司保管，員工無權擁有股權證明或副本，并且沒有針對持股公司的表決權。在整個過程中，華為通過不斷弱化員工的控制權，從而強化任正非及其創業團隊的控制權。總的來說，華為的股權結構雖然體現了為員工參與公司發展和分享成果提供機會的理念，但最終的決策權仍然集中在高層管理者手中，這也是本文將員工持股計劃與雙重股權結構并列作為創業團隊可供選擇的“不平等投票權”控制權安排實現模式的重要原因（張繼德和陳昌彧，2017）。

（三）華為的股東會結構及董事會產生機制

股東會是公司的最高權力機構，華為的股東會由任正非和工會代表組成。華為的多次重要股東會會議只有任正非和孫亞芳兩人參與，他們代表股東決定華為的重大事項。華為股東在選擇工會代表時，有權投票給非推薦候選人，但在董事會選舉時股東沒有這樣的選擇權。相反，華為獲提名的董事候選人是在選舉之前由上一屆董事會挑選出來的，也就意味著提名權才是關鍵，提名后工會才能接著進行董事的選舉。同時，任正非對于華為的重大決策享有一票否決權，即在任正非沒有同意的情況下，董事會成員不能隨意提名。該制度安排實質上將本屬于股東會的董事任免權讓渡給了現任董事會，進而保證董事會控制權實現代際傳承（劉俊海，2022）。在任正非的家族中，弟弟任樹錄擔任華為首席后勤官，妹妹任正黎和女兒孟晚舟先后擔任華為的首席財務官，這些崗位都是企業控制權的關鍵所在，可見事實上華為一直牢牢地掌控在任正非手中。到目前為止，華為能在競爭激烈的市場中穩步前行，取得輝煌成就，與任正非的絕對控制權有相當大的關系。

（四）華為的董事會運行機制

從治理結構來看，華為的董事長從1998年開始就一直由孫亞芳擔任，直到2018年3月的換屆選舉才由原監事會主席梁華接任，目前其董事會運行情況如圖2所示。董事會的17位董事通過選舉產生由7人組成的常務董事會，華為的所有事務都由常務董事會集體決策并監督執行。常務董事會成員包括徐直軍、胡厚崑、孟晚舟3位副董事長，以及汪濤、張平安、余承東、李建國4位常務董事。常務董事會還會選舉出3位輪值董事長，華為的董事會和常務董事會由3位輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是華為的最高領袖，輪值期為六個月。任正非在董事會里僅擔任董事，特殊之處在于他享有重大事項的一票否決權。

輪值董事長制度是華為在管理制度演變過程中的一項重要舉措，通過引入團隊合作、集體智慧和靈活性的元素，使公司能夠更好地適應快速變化的市場環境。華為的董事會明確將客戶利益放在核心位置，而不是追求股東利益最大化或其他利益相關者的利益最大化。這種價值觀驅動著員工們為客戶努力奮斗，同時也為公司的生存和發展構筑了基礎。盡管管理層在決策過程中享有更高的自由度，但也需要注意確保決策的合理性和公平性。對于實際控制人來說，也可能存在公司利益與自身利益沖突的情況，他們可能更傾向于追求個人利益而非公司整體利益。因此，華為設立輪值董事長制度，注重人才培養，對董事的知識、能力、資源進行優勢互補，從而做出有效的戰略決策，以實現穩定發展。

輪值董事長制度通過授權一群“聰明人”，讓他們在一定的邊界內有權面對多變的環境做出決策。這樣的體制有助于保持公司的靈活性和應變能力，使公司更好地適應市場的快速變化。輪值董事長制度強調團隊的集體決策，可避免個人過于偏執帶來的風險和公司僵化。同時，輪值董事長的成員在不擔任董事長期間仍參與集體決策，為下一輪輪值做好準備，在公司中始終保持使命感和責任心。更重要的是，輪值董事長制度的實施在一定程度上可以更好地實現高管之間的相互制衡。在公司內部，如果高管都是董事長，實際上就等同于沒有明確的董事長角色，也就更好地保證了任正非的絕對控制權（陳菊花和馬藝玲，2022）。這一制度有助于華為保持競爭力并實現持續穩定的發展。而任正非的一票否決權使其成為華為“幕后的協調者”，有助于避免個人偏見和個人利益對決策的影響，提高決策的質量和可靠性，從而確保最終的決策符合公司的整體利益和價值觀（馬才華和何云佳，2016）。

四、案例分析與發現

從上文的案例介紹中可以發現，華為員工持股計劃呈現出與其他企業控制權安排模式不同的新特點： 一是與由某一特定自然人成為公司董事長不同，華為以員工持股計劃、輪值董事長制度以及任正非對重大事項的一票否決權履行正常董事會組織中董事長的部分功能，任正非成為華為事實上的“永恒的董事長”。二是華為的董事和高管絕大多數是由公司內部選舉和任命而產生的，公司創始人任正非在策略和決策層面發揮著重要作用。公司高級管理層包括執行副總裁、總裁助理等，他們分別負責華為的不同業務領域和職能部門。這些高管通常是從公司內部選拔而來，具有豐富的行業經驗和管理能力。三是華為通過員工持股計劃將公司績效與員工利益緊緊捆綁在一起，員工既是雇員又是股東，公司成為經濟合作社性質的利益共同體。員工個人績效表現被視為評估其薪酬和獎勵的重要依據，同時也會影響到他們作為持股股東所獲得的經濟回報。這種模式促進了員工與公司的利益共享，增強了員工對公司的忠誠度和責任感（楊曉彤和范英杰，2016）。

（一）構建長期合伙合約的基礎： 華為創業團隊作為“業務模式發展引領者”的良好聲譽

華為作為一家知名的科技公司，在發展過程中始終堅持以人為本、艱苦奮斗的理念，同時以客戶為中心進行系統整合創新。這些價值觀和經營理念為華為構建了一個具有強大凝聚力和較高忠誠度的創業團隊。近年來，華為遭遇美國制裁，在極端困難的情況下，其將自身輿論影響力轉化成公眾對品牌的支持度，積極對外發聲，塑造堅強的中國企業形象，獲得了一定的社會支持。華為通過持續的技術創新、履行社會責任、建立合作伙伴關系等，吸引了較多的社會資本。例如，華為在5G技術、人工智能等領域持續投入和創新，贏得了全球市場的信任和認可。同時，華為還積極承擔社會責任，參與公益事業，提供大量就業機會，贏得了許多人的贊賞和支持。此外，華為通過高分紅政策建立企業與員工之間的積極互動機制，激勵員工積極投入工作，共享企業發展成果。這些因素共同構成了華為創業團隊與持股員工構建長期合伙合約關系的基礎。華為通過價值觀的傳承和實踐，與持股員工建立了共同的目標和價值基礎，持股員工也在華為的發展中發揮了重要作用并獲得了相應的回報和認可，從而為華為的未來發展奠定了良好的基礎。

（二）長期合伙合約替代短期雇傭合約： 信息不對稱下的信息共享

員工持股計劃作為華為創業團隊提出的一種新的控制權安排模式，其實質是通過“不平等投票權”來實現對公司的實質控制。華為的控制權安排模式強調以技術和市場為導向，依靠公司內部的核心價值觀和管理體系來推動創新與發展。華為通過鮮明的企業文化、強大的研發實力和全球化布局，實現了持續的增長和巨大的成功。持股員工將具有更高投票權的股票交由創業團隊持有，因為創業團隊通常對公司的業務模式、戰略方向、內部運營等有著更加深入的了解，他們能夠更好地理解和處理公司的內部信息，從而做出有利于公司長期發展的決策（魏勇強，2012）。而普通股東可能對公司運營和管理的了解相對較少，因此存在信息不對稱的問題。華為的控制權安排模式既能夠保護創業團隊對業務模式的獨特理解和主導權，又能夠吸引外部投資者的資金支持，實現雙方的共贏。總的來說，面對信息不對稱問題，與一般公司的持股計劃不同，華為的員工持股計劃在股權激勵方面展現了很高的靈活性和創新性，其隨著公司發展和環境變化而不斷優化。華為創業團隊通過員工持股計劃這一創新性控制權安排模式，成功地為公司的長期發展注入了新的活力，減少了信息不對稱帶來的逆向選擇和道德風險問題。

（三）長期合伙合約替代短期雇傭合約： 合約不完全下的風險分擔

華為的員工持股計劃和雙重股權結構確實為創業團隊提供了更大的控制權并使其具有更大的影響力，從而鼓勵他們在公司未來的發展中積極進行人力資本投資和業務模式創新。近年來，華為的研發費用率和研發員工占比較前幾年大幅提升，顯示出華為在創新和技術研發方面投入了更多資源和人力，并希望通過創新研發提升競爭力和促進業務發展。對于企業來說，加大對創新研發的投資是實現長期成功的關鍵（陳德球和胡晴，2022）。通過增加研發費用，華為能夠將更多的資源用于研發項目，加速產品研發和技術創新的進程； 同時，華為不斷增加研發人員，擁有高素質的研發團隊是推動創新和技術進步的重要保障。華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發，致力于多要素協同創新發展，努力實現技術創新和卓越發展，進一步鞏固自身在科技領域的領先地位。

雙重股權結構維護了任正非對華為的決策控制權，有助于防止因短期利益而影響公司長期發展規劃，以及維持研發創新的高投入和高產出，實現華為的長遠健康發展。在互聯網領域，正是通過類似的控制權安排，創業團隊才得以更好地應對合約不完全所帶來的挑戰，并實現對人力資本的激勵和控制。互聯網公司屬于高新技術產業，對人才有著非常特殊的需求。雙重股權結構作為一種創新的治理機制，顯著降低了企業創新人才非正常離職的風險。這種股權結構不僅激勵了創業團隊進行持續的人力資本投資，還極大地推動了公司創新能力的提升（強國令和陳昊，2024）。雙重股權結構通過確保創業團隊的控制權，有效地將短期雇傭合約關系轉化為長期合伙合約關系，進一步鼓勵創業團隊進行持續穩定的人力資本投資，從而實現企業價值的持續增長（鄭志剛等，2016）。同時，這種機制使得創業團隊與資金提供者共擔風險，提升了持股員工對公司發展的參與感和責任感，激勵創業團隊更加積極地為公司創造價值并回饋持股員工。

首先，華為員工持股計劃將員工個人利益與公司整體利益緊密地結合在一起。當員工持有公司股份時，他們不僅關心自己的工資和福利，更加關注公司的長期發展。這種深層次的利益綁定促使員工更加努力地工作，為公司的成功貢獻自己的力量（張維迎，1996）。其次，華為員工持股計劃確保了貢獻與收益之間的相對公平。通過員工持股計劃，員工的貢獻可以直接轉化為股份，進而轉化為實實在在的收益。這種制度設計使得員工感到自己的努力得到了公正的回報，從而激發了他們的工作積極性和創造力。最后，華為的雙重股權結構發揮了相互配合、相互促進的作用。ESOP1、TUP以及其他股權工具相互補充，形成了一個完整的激勵體系。這個體系不僅覆蓋了不同層級的員工，還考慮了員工在不同階段的需求和期望。這種靈活性和適應性使得華為能夠持續吸引和留住人才，為公司的發展提供源源不斷的動力。因此，華為的員工持股計劃對于其他高新技術產業公司來說具有重要的借鑒意義。這些公司可以借鑒華為的經驗，并結合自身的實際情況，設計出更加適合自己的多重股權結構，以更好地促進公司的發展和員工的成長。

（四）公司治理面臨的挑戰

1. 制度中充斥“軟”標準。華為員工持股計劃中的“軟”標準，如品德、價值觀、對公司的貢獻等，雖為公司的文化和價值觀傳承提供了重要指導，但在實際操作中確實存在難以量化和證實的問題，評價過程往往受到評價者個人主觀看法的影響，導致評價結果不確定，造成不公平和爭議，影響員工的信任度和積極性（Blair，1995）。這些標準更多地依賴主觀判斷，而非客觀、可衡量的指標，因此在實際執行過程中可能會產生不同的解讀和認識，從而影響制度的執行效果。如果績效評價和獎勵制度過于依賴“軟”標準，就很難建立起行之有效的績效激勵機制，進而影響員工的績效表現和對其的激勵效果。

2. 超額投資回報率的可持續性。員工持股計劃的成功實施需要一系列先決條件，比如創業團隊在新興市場中的良好聲譽、巨大的社會資本，以及超額投資回報率。華為創業團隊正是憑借這些先決條件以及獨特的優勢，成功地實現了對公司的實際控制，并通過員工持股計劃，激勵員工投入與公司戰略高度匹配的人力資本，從而推動公司價值的持續增長。華為的員工持股計劃不僅增強了員工的歸屬感和責任感，還極大地激發了他們的工作熱情和創新動力。這種激勵機制使得員工與公司緊密相連，共同追求公司的長期成功（Hart，1995）。隨著華為的不斷發展壯大，員工持股計劃為公司員工帶來了豐厚的回報，也體現了公司對員工貢獻的認可和尊重。然而，也必須認識到，員工持股計劃取得成功的關鍵在于股權回報率要有足夠的吸引力，而這一條件可能在行業下行時期并不能得到滿足。

3. 代際權力平穩轉移問題。每個公司與創業團隊都有其獨特的背景和特質，不能簡單地照搬其他公司的成功模式。特別是像華為這樣的企業，其成功離不開任正非等核心人物的獨特魅力和領導力，這是其他公司難以復制的。但隨著任正非年齡的增長，華為也需要為“后任正非時代”做好準備，確保公司能夠持續穩定發展。關于華為在“后任正非時代”是否還能保持競爭力，這確實是一個值得關注的問題。在華為的未來，“后任正非時代”可能會出現一些變化和挑戰。領導層的變動可能會導致公司戰略和決策方面的調整。新的領導者可能會帶來新的視角和重點，調整公司的發展方向和戰略規劃以適應市場與行業的變化。同時，在“后任正非時代”華為也可能會面臨來自競爭對手的更大挑戰。華為在任正非的領導下取得了巨大成功，但在領導層變動期間，競爭對手可能會視其為爭奪市場份額的機會，因此華為需要應對激烈的市場競爭并保持其領先地位。

華為的領導權交替對于公司的未來發展至關重要。任正非作為華為的創始人和領導者，他的退休意味著公司需要找到一個合適的接班人來繼承他的使命和愿景，并帶領公司迎接未來的挑戰。這個過程不僅涉及公司內部的權力轉移，還可能影響整個行業的競爭格局。因此，華為接班人的選舉不僅是公司內部的事務，也是全球科技產業關注的焦點之一。華為的輪值董事長制度是一種創新的管理方式，它通過讓不同的高管輪流擔任領導職務，使得公司能夠保持靈活性和創新性。同時，這種制度也能夠確保公司在遇到重大決策時有更多的人參與討論和決策，避免因個人決策失誤而給公司帶來損失。當然，輪值董事長制度也存在一些問題，例如在需要迅速決策的情況下，可能會導致決策過程變得相對緩慢而影響決策效率。

五、結論與啟示

（一）結論

華為選擇雙重股權結構來實現其控制權安排的目的主要是解決新興產業快速發展所帶來的信息不對稱和合約不完全問題，以促進公司創新和發展。新興產業的業務模式往往具有一定的復雜性和不確定性，外部投資者難以準確評估和理解創業團隊所采用的獨特業務模式。通過員工持股計劃，華為向外界傳遞出其具有獨特業務模式的信號。

通過長期合伙合約，華為可以與持股員工共享信息、共擔風險，從而減少機會主義行為與交易成本。新興產業的創業團隊往往面臨著諸多潛在風險，如“野蠻人入侵”等股東機會主義行為威脅，而員工持股計劃通過特殊的控制權安排模式，將創業團隊與持股員工之間的雇傭關系轉變為合作伙伴關系，以共擔風險，同時也激勵了創業團隊積極進行人力資本投資，構成防御“野蠻人入侵”的門檻。通過長期合伙合約，華為的創業團隊事實上在公司中擔任了重要的“協調者”角色，如此華為便可以通過優秀人才儲備和充分磨合團隊的方式降低管理成本。

華為創業團隊憑借其“業務模式發展引領者”的良好聲譽，且通過與各方建立長期穩定關系而持有巨大的社會資本等，實現了管理效率的提升，并吸引了眾多外部投資人的參與，他們愿意放棄“同股同權”原則，支持華為的發展。同時，華為在再分工方面的創新和實踐為其構建了協同高效的組織結構與工作模式，從而推動了公司的可持續發展和全球競爭力的提升。一是，控制權與收益權的分工使得華為的核心團隊能夠靈活應對市場變化，挖掘新的商機，而員工通過股權激勵機制，也能分享到公司的成果，增強了員工的歸屬感和積極性。華為的這種分工模式使得每個團隊成員都能專注于自己的領域，發揮出最大潛力。二是，財務資金提供者和創業團隊的分工使得創業團隊能夠更加專注于公司的戰略規劃和發展方向，高效利用公司資源實現戰略目標（Hart，2000）。只有華為的正式員工才有資格參與ESOP1，并且需要滿足一定的工作年限和績效要求，這確保了參與計劃的員工具有一定的穩定性和業績基礎。三是，ESOP1通過明確持股資格而進行公司內部的再一次分工，激勵員工積極為公司做貢獻，與公司共同分享發展成果和回報。這三次再分工實踐使得華為不僅能夠吸引和留住優秀人才，形成富有創造力和團隊協作精神的員工團隊，也為公司的持續創新和發展提供了強大的支撐。因此，華為的成功離不開其在再分工方面的獨特理念和實踐。

但需要明確的是，雙重股權結構并不適用于所有公司。在數字化時代，信息傳播和互聯網技術迭代的速度非常快，與傳統行業相比，高科技企業選擇雙重股權結構能夠更好地保護創業團隊的智力資本利益，提高企業的創新能力和長期發展能力。經營風險和財務風險是高科技企業在運營過程中需要面對的兩個核心問題。經營風險主要源于技術創新的不確定性、快速變化的市場需求以及競爭激烈的行業環境。高科技企業為了維持競爭力，往往需要投入大量資源進行技術研發和產品創新，然而這種投入并不一定能帶來預期的市場回報。同時，市場需求的變化和競爭對手的策略調整也可能對企業的經營產生影響。因此，高科技企業在制定經營策略時需要充分考慮這些因素，以降低經營風險。財務風險則主要體現在高科技企業的資金管理和籌資活動上。由于高科技企業需要大量的資金投入來支持其研發、生產和市場推廣等活動，企業的資金流動性和負債情況往往會成為影響企業財務風險的關鍵因素。資產負債率直接反映了企業的債務負擔水平和償債能力，對于高科技企業而言，過高的資產負債率可能會增加企業的財務風險，影響企業的穩健發展。而雙重股權結構作為一種公司治理機制，可在一定程度上影響企業的資本結構和資產負債率。通過發行具有不同投票權的股票，可使企業在保持控制權的同時，增加資本總額，并通過優化資本結構來降低資產負債率。

（二）啟示

本文對于我國公司治理實踐具有以下啟示： 一是，華為獨特的股權安排能夠有效解決信息不對稱和合約不完全問題，促使合作伙伴之間的關系更加穩定和長久。它不僅是一種創新的控制權安排模式，也是一種自發選擇的市場化解決方案，為華為在新興產業領域的發展提供了重要支撐。華為的實踐表明，理論是抽象的，它并不能夠完全揭示世界的復雜性和多樣性。而市場作為一個自主的機制，能夠根據供需以及競爭等因素自發地調整資源分配和產業結構，從而推動經濟的發展，這也是我國自改革開放以來持續進行市場導向的經濟轉型的原因之一。二是，華為的持股員工并沒有一味地強調自己的股東身份，而是選擇將投票權交由華為工會代持，增強雙方在合作中的相互關系和互利性，而不僅僅是雇傭關系中的權利和交易。因此，改變傳統的雇傭關系思維，樹立合作共贏的合作伙伴思維，可以推動我國公司治理模式朝著更加協作、穩定和可持續的方向發展。三是，未來我國資本市場應逐步放松對“一股一票”原則的要求。盡管放寬對“一股一票”原則的要求可能會面臨一些挑戰和風險，但我國政府和監管機構已經意識到了推動資本市場改革的必要性，并將其作為發展經濟和促進創新的重要手段之一。因此，未來我國資本市場在這個方面可能會有更多的探索和更加開放的態度。

“同股不同權”的股權結構設計范式在近二十年重新引起了公司治理理論界和實務界的關注。該機制的核心在于通過對投票權的配置，使創業團隊獲得更多的投票權，進而實現從短期雇傭合約到長期合伙合約的轉變。這一轉變順應了以互聯網技術為標志的第四次工業革命對創新導向型企業權威重新配置的內在要求，但同時也要關注其存在的潛在風險并加以防范，確保所有股東的權益得到合理保護，進而實現企業的可持續發展。

DOI：10．19641/j．cnki．42-1290/f．2025．06．013

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【 主 要 參 考 文 獻 】

（責任編輯·校對： 喻晨" 陳晶）