民營企業(yè)高管薪酬激勵(lì)問題研究

摘 要：在中國特色社會(huì)主義新時(shí)代背景下，隨著國家市場經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，將人力資源管理領(lǐng)域所面臨的挑戰(zhàn)引入學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域，對(duì)于激發(fā)高層管理人員的積極性與熱情、提升民營企業(yè)在市場中的競爭力及其可持續(xù)發(fā)展能力尤為關(guān)鍵。從長期視角看，企業(yè)之間的競爭實(shí)質(zhì)上是科技的競爭，而科技競爭的核心在于人才的競爭。因此，為了在科技競爭中占據(jù)有利地位，企業(yè)必須能夠有效地吸引并保留高質(zhì)量的人才和高級(jí)管理人員，并且能夠合理地發(fā)揮他們的能力。吸引人才并激發(fā)其潛力的關(guān)鍵在于提供有吸引力的薪酬待遇和設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制。因此，深入探究如何優(yōu)化企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)策略成為一個(gè)必要的研究議題。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；高管薪酬激勵(lì)；人力資源管理

隨著人力資源管理理論的不斷進(jìn)步，對(duì)于“薪酬”的理解也在逐步深化。這一概念的定義已經(jīng)從簡單的員工工資轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N重要的激勵(lì)工具。通過有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)可以吸引高效能人才并保持關(guān)鍵員工的穩(wěn)定，從而確保企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營。薪酬管理在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中占據(jù)至關(guān)重要的地位。高管人員對(duì)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展起著承上啟下的關(guān)鍵作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)對(duì)高管人員薪酬管理的重視，不斷完善激勵(lì)體系，以推動(dòng)自身的持續(xù)發(fā)展。

一、高管薪酬激勵(lì)相關(guān)理論

1.需求層次理論

馬斯洛的需求層次理論是動(dòng)機(jī)分析領(lǐng)域的經(jīng)典理論，闡明了兩個(gè)核心觀點(diǎn)。首先，個(gè)體行為受到需求驅(qū)動(dòng)，需求得到滿足后動(dòng)機(jī)會(huì)減弱，未滿足的需求則會(huì)激發(fā)動(dòng)機(jī)。其次，人類的需求被分為五個(gè)等級(jí)，依次是生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)，而高級(jí)需求只有在低級(jí)需求得到滿足后才會(huì)顯現(xiàn)。

需求層次理論強(qiáng)調(diào)，薪酬制度不僅可以幫助員工滿足基本需求，還能激發(fā)他們追求更高級(jí)需求的潛力，起到激勵(lì)作用。因此，基礎(chǔ)工資應(yīng)該設(shè)定在能夠保證員工基本生活需求的水平上。過高的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償可能阻礙員工實(shí)現(xiàn)基本需求，從而限制他們的激勵(lì)潛力。同時(shí)，也需認(rèn)識(shí)到薪酬在滿足員工高級(jí)需求方面的關(guān)鍵作用。

2.雙因素理論

赫茨伯格提出的雙因素理論，將薪酬分為激勵(lì)因素與保障因素，當(dāng)這兩類因素低于標(biāo)準(zhǔn)水平時(shí)，員工可能表現(xiàn)出不滿情緒。激勵(lì)因素直接與工作內(nèi)容相關(guān)，而保障因素則涉及工作環(huán)境和人際關(guān)系。保障因素的不足可能阻礙員工展現(xiàn)出組織期望的行為，而其存在并不能保證員工會(huì)表現(xiàn)出這種行為。相對(duì)而言，激勵(lì)因素對(duì)提升員工積極性至關(guān)重要。這一理論與馬斯洛的需求層次理論相一致，因?yàn)楹沾牟袼龅谋Ｕ吓c激勵(lì)因素可以在馬斯洛的五種需求中找到對(duì)應(yīng)。

3.期望理論

在《工作與動(dòng)機(jī)》中，行為科學(xué)家弗魯姆首次詳細(xì)闡述了期望理論，其核心概念可以通過一個(gè)簡明的方程式來表達(dá)：激勵(lì)乘以努力等于期望乘以價(jià)值。該理論指出，個(gè)體對(duì)于目標(biāo)的重視程度以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的評(píng)估積極程度，將顯著影響激勵(lì)的效果。期望理論揭示了激勵(lì)措施的有效性強(qiáng)烈依賴于預(yù)期績效與相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)之間的直接聯(lián)系。具體而言，如果績效獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)期豐厚，激勵(lì)效果也會(huì)更加顯著。

二、民營企業(yè)高管薪酬的影響因素

1.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

早期對(duì)高管薪酬影響因素的研究主要依據(jù)最優(yōu)契約理論。該理論認(rèn)為，企業(yè)運(yùn)營表現(xiàn)是決定高管薪酬的主要驅(qū)動(dòng)因素。最優(yōu)契約理論專注于解決代理人可能面臨的道德風(fēng)險(xiǎn)，其核心目標(biāo)是通過設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)契約來整合高管與股東的利益，并為企業(yè)績效提供有意義的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。理論假設(shè)董事會(huì)在制定高管薪酬方案時(shí)會(huì)忠誠于股東利益，將最大化股東回報(bào)作為首要目標(biāo)。通過公平的薪酬安排與管理者達(dá)成一致，以實(shí)現(xiàn)股東與管理者利益的有效協(xié)調(diào)。

2.外部環(huán)境因素

作為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的核心組成部分，董事會(huì)在管理者薪酬激勵(lì)契約的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中擔(dān)負(fù)著重要的監(jiān)督和控制職責(zé)。特別是在2008年金融危機(jī)期間，面對(duì)華爾街高管在公司接近破產(chǎn)時(shí)仍然獲得高額薪酬的情況，引發(fā)了社會(huì)廣泛的關(guān)注和批評(píng)。為了應(yīng)對(duì)這一現(xiàn)象，美國政府當(dāng)時(shí)頒布了“薪酬限制令”，以限制金融機(jī)構(gòu)高管的薪酬水平，減輕公眾對(duì)金融行業(yè)高管不當(dāng)獲取薪酬的負(fù)面觀感。隨后，我國財(cái)政部也效仿采取了相似的政策，加強(qiáng)了對(duì)金融機(jī)構(gòu)高管薪酬的監(jiān)管和控制。

這些事件深刻提醒了學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界，管理者的薪酬不僅受到內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)的影響，還受制于外部環(huán)境和政策的制約。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào)，評(píng)估任何制度安排的效率必須考慮其所處的制度環(huán)境。在公司治理中，管理者激勵(lì)不僅是一種內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，更是一個(gè)受到法律、政策和社會(huì)監(jiān)督的復(fù)雜系統(tǒng)。有效的管理者薪酬激勵(lì)制度應(yīng)當(dāng)在確保內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上，充分考慮外部競爭力和市場環(huán)境的因素。董事會(huì)在這一過程中扮演著重要角色，需要確保薪酬制度的公正性和合理性，以及其對(duì)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的支持。此外，薪酬制度的設(shè)計(jì)必須與企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)相互配合，確保高管的激勵(lì)與企業(yè)的整體利益保持一致，避免出現(xiàn)激勵(lì)措施與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)的情況。

3.公司治理結(jié)構(gòu)

在對(duì)“最優(yōu)契約論”持有質(zhì)疑態(tài)度的背景下，學(xué)術(shù)界開始關(guān)注薪酬決策過程中的參與者及其對(duì)薪酬本質(zhì)認(rèn)識(shí)的影響。“管理權(quán)力論”的提出，促使學(xué)者廣泛研究公司治理因素。管理者不僅是激勵(lì)策略的受眾，還可能利用其權(quán)力影響薪酬政策的制定。尤其在股權(quán)分散、缺乏有效的大股東監(jiān)督及董事會(huì)作用不足的企業(yè)環(huán)境下，管理層擁有較大的自主權(quán)，使管理者的權(quán)力對(duì)高管薪酬產(chǎn)生顯著影響。在這種情形下，高管可能會(huì)傾向于制定對(duì)自己有利的薪酬方案。然而，若高管受到有效的大股東監(jiān)督、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的積極監(jiān)管，其薪酬更傾向于合理化。

4.高管持股比例

在委托代理問題中，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離常導(dǎo)致代理成本增加，因?yàn)榻?jīng)營者可能不會(huì)完全為所有者利益著想。解決這一問題的有效方式之一是高級(jí)管理人員持股，這能夠使他們與企業(yè)所有者的利益目標(biāo)趨于一致。高級(jí)管理人員持有股份后，他們不僅是雇員，同時(shí)還是股東，從而激勵(lì)他們更積極地參與企業(yè)的經(jīng)營決策制定和運(yùn)營管理。

一般情況下，企業(yè)的績效優(yōu)秀往往會(huì)帶動(dòng)股票價(jià)值的提升。高級(jí)管理人員若持有企業(yè)股份，他們個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益會(huì)隨之增加，從而進(jìn)一步激勵(lì)他們在工作中的表現(xiàn)。由于他們直接受益于企業(yè)的成功，他們的工作動(dòng)機(jī)也會(huì)更加強(qiáng)烈，愿意為企業(yè)的長期發(fā)展和股東價(jià)值最大化而努力。

因此，高級(jí)管理人員持股不僅有助于減少代理成本，還能夠形成一種良性循環(huán)，不僅增加了個(gè)人的財(cái)務(wù)回報(bào)，還促進(jìn)了企業(yè)的長期價(jià)值創(chuàng)造。這種內(nèi)部控制機(jī)制可以提高企業(yè)的治理效率，減少管理層與股東利益之間的沖突，從而增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性和可持續(xù)性。

三、我國民營企業(yè)高管薪酬激勵(lì)存在的問題

1.高管薪酬激勵(lì)方式較為單一

長期以來，我國民營企業(yè)實(shí)施了傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)策略，主要依賴于獎(jiǎng)金激勵(lì)，未建立持續(xù)性的激勵(lì)計(jì)劃，尤其缺少共享股權(quán)這樣的激勵(lì)措施。此外，民營企業(yè)的激勵(lì)方法主要集中在物質(zhì)激勵(lì)上，對(duì)精神和企業(yè)文化激勵(lì)的關(guān)注不足。

在薪酬制度方面，我國民營企業(yè)傾向于重視短期激勵(lì)而忽略長期激勵(lì)。我國民營企業(yè)的高級(jí)管理層的薪酬主要以貨幣獎(jiǎng)勵(lì)為主，獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)管理者的綜合表現(xiàn)。這種薪資體系的一個(gè)顯著缺點(diǎn)是可能使高層管理人員過分專注于企業(yè)短期績效，而忽視長期發(fā)展與績效。這種側(cè)重短期利潤的激勵(lì)機(jī)制容易促使管理層僅關(guān)注即時(shí)收益，而忽略長期的企業(yè)增長。

2.高管人員業(yè)績考核指標(biāo)不合理

最終決定我國民營企業(yè)高管實(shí)際薪酬水平的指標(biāo)大多是直接的業(yè)績指標(biāo)，如企業(yè)在此期間的盈利、負(fù)債和其他指標(biāo)。這些指標(biāo)通常是根據(jù)上一年多項(xiàng)工作的完成情況來確定當(dāng)年最終目標(biāo)的制定。由于高管薪酬只代表了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的部分業(yè)績，所以整體業(yè)績并不代表高管的個(gè)人能力及其整體表現(xiàn)，導(dǎo)致很多時(shí)候企業(yè)高管會(huì)使用各種手段來完成短期業(yè)績目標(biāo)，這不利于激勵(lì)有能力的高管努力工作。

目前的績效評(píng)估體系缺乏動(dòng)態(tài)更新機(jī)制，這導(dǎo)致績效指南和數(shù)據(jù)框架未能及時(shí)反映宏觀經(jīng)濟(jì)的變化趨勢。績效輸出的最終質(zhì)量并不僅與管理層的個(gè)人業(yè)績相關(guān)，還受到國家經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)的顯著影響。在宏觀經(jīng)濟(jì)狀況良好的情況下，高級(jí)管理人員可能無法被有效激勵(lì)，導(dǎo)致即便完成了既定目標(biāo)，過程中也可能消耗過多資源。相反，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢不佳時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)主動(dòng)激發(fā)其主觀能動(dòng)性，并努力挖掘個(gè)人潛力。盡管如此，激勵(lì)目標(biāo)可能仍難以達(dá)成。在經(jīng)濟(jì)形勢不利時(shí)，企業(yè)高管應(yīng)表現(xiàn)出更高的積極性。然而，如果僅依賴于關(guān)鍵績效指標(biāo)的最終結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，就無法對(duì)高層管理者的工作效果做出全面科學(xué)的判斷。評(píng)價(jià)體系需要引入動(dòng)態(tài)調(diào)整要素，以便更精確地反映影響績效的外部經(jīng)濟(jì)條件并提供對(duì)管理者工作表現(xiàn)的全面評(píng)價(jià)。

此外，我國大部分民營企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)中缺少人均計(jì)算，雖然評(píng)價(jià)企業(yè)績效最重要的指標(biāo)是綜合指數(shù)，但真正代表企業(yè)內(nèi)部績效和管理水平的其實(shí)是人均指標(biāo)。績效目標(biāo)之間也可能存在沖突，例如，如果一家企業(yè)決定戰(zhàn)略性地?cái)U(kuò)大經(jīng)營范圍，以占領(lǐng)其他市場，但與此同時(shí)，經(jīng)營范圍的擴(kuò)大也可能導(dǎo)致經(jīng)營質(zhì)量和效率的大幅下降。因此，在評(píng)估管理績效時(shí)，應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)墓芾砜冃е笜?biāo)，使其與總體目標(biāo)相一致，以便對(duì)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)業(yè)績進(jìn)行評(píng)估。

3.高管人員薪酬差距過大或過小

高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的薪酬差異較大可能會(huì)引發(fā)多方面的問題，其中包括不必要的成本浪費(fèi)。一方面，若薪酬差距過大，低薪酬高管可能因薪酬不公平而減少工作積極性，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)整體的效率和動(dòng)力。他們可能會(huì)感到缺乏動(dòng)力去追求更高的績效目標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費(fèi)和機(jī)會(huì)錯(cuò)失。另一方面，如果高管團(tuán)隊(duì)的薪酬差異較小甚至沒有差異，可能會(huì)導(dǎo)致高管們對(duì)薪酬的敏感性降低。缺乏明顯的薪酬激勵(lì)差異可能會(huì)使高管們認(rèn)為個(gè)人努力和成就無法得到適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，從而削弱其對(duì)工作的投入和創(chuàng)新的積極性。

四、民營企業(yè)高管薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化原則

1.公平性

薪酬體系的公平性對(duì)企業(yè)高管的工作績效有著極大影響。高管們傾向于尋求公平和合理的薪酬待遇，不僅關(guān)注與同事的薪酬對(duì)比，還會(huì)考慮到個(gè)人在企業(yè)中的貢獻(xiàn)和市場的整體水平。公平的薪酬體系能夠激勵(lì)高管們更加投入和努力，提升其工作效率和績效水平。

2.競爭性

為了在競爭激烈的市場中獲取優(yōu)勢，企業(yè)必須高度重視人才競爭的重要性。在全球化和數(shù)字化迅速發(fā)展的背景下，人才的獲取和留用成為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。為了進(jìn)一步吸引、留住和激勵(lì)人才，企業(yè)必須不斷優(yōu)化和調(diào)整其薪酬策略，確保其具有強(qiáng)大的市場競爭力。只有提供具有吸引力和競爭力的薪酬待遇，才能有效地吸引優(yōu)秀的人才，并激勵(lì)他們充分發(fā)揮個(gè)人潛力，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值。

3.戰(zhàn)略性

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)與其戰(zhàn)略相契合，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的價(jià)值取向和行為導(dǎo)向。這意味著薪酬策略不僅要考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和市場定位，還需充分考慮對(duì)員工的行為引導(dǎo)。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，應(yīng)充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方向，并確保薪酬策略能夠有效地支持和推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，從而提升整體績效和競爭優(yōu)勢。

五、民營企業(yè)高管薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化思路

1.從戰(zhàn)略角度規(guī)劃高管薪酬激勵(lì)制度

企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面考慮薪酬管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部分配制度和創(chuàng)新激勵(lì)措施，結(jié)合短期與長期激勵(lì)，確保高管薪酬激勵(lì)的合理性，推動(dòng)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。同時(shí)，完善企業(yè)管理層的權(quán)力結(jié)構(gòu)，有效執(zhí)行對(duì)高管薪酬激勵(lì)的監(jiān)督職能。激發(fā)股東對(duì)董事會(huì)監(jiān)督的積極性，加強(qiáng)監(jiān)督力量，明確董事會(huì)職能，保障其獨(dú)立性，避免董事會(huì)與管理層角色的混淆。建立完善的獨(dú)立董事機(jī)制，減少控股股東及管理層的內(nèi)部控制，提升企業(yè)的管理及運(yùn)營效率。

2.建立合理的績效考核指標(biāo)體系

企業(yè)還應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)外部各種制約因素，如資產(chǎn)回報(bào)率的提高、資產(chǎn)流動(dòng)性補(bǔ)貼、風(fēng)險(xiǎn)控制能力等。這要求根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定符合要求的績效考核指標(biāo)。明確薪酬與績效之間的具體聯(lián)系是關(guān)鍵任務(wù)，我國民營企業(yè)能夠科學(xué)設(shè)定高級(jí)管理層的季度和年度薪酬，以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)建立嚴(yán)格的考核體系。此外，對(duì)高層管理人員的評(píng)估應(yīng)全面考慮，避免過于依賴單一指標(biāo)而忽略整體利益。

3.確保高管薪酬體系的多樣性和靈活性

優(yōu)化后的高管薪酬體系應(yīng)包含基本年薪、績效年薪、長期激勵(lì)及個(gè)性化激勵(lì)四個(gè)部分。基本年薪應(yīng)與高管人員的教育背景、綜合能力、工作經(jīng)驗(yàn)及所處行業(yè)和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況緊密結(jié)合，并據(jù)此調(diào)整。績效年薪旨在根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營成果向高級(jí)管理人員提供短期獎(jiǎng)勵(lì)，通常與年度績效評(píng)估掛鉤。長期激勵(lì)旨在鼓勵(lì)高管在較長時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，一般與高管任期相匹配，激勵(lì)期限3年起，以限制高管的短期行為，留住關(guān)鍵人才。鑒于個(gè)體價(jià)值觀和偏好的差異，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮高管的選擇，提供根據(jù)個(gè)人需求定制的個(gè)性化激勵(lì)方案，打造\"自助餐\"式激勵(lì)體系。

4.設(shè)置合理的高管薪酬梯度

建立符合實(shí)際情況、差異適度的高管人員薪酬差距，是制定高管薪酬激勵(lì)制度時(shí)必須認(rèn)真考慮的問題。通過精心設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)能夠吸引、留住并激勵(lì)優(yōu)秀的高管，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢的建立奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

企業(yè)通過合理設(shè)置的薪酬差距能更好地激發(fā)高管團(tuán)隊(duì)的競爭意識(shí)和積極性，同時(shí)維持團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和穩(wěn)定性。適度的薪酬差異不僅能夠促進(jìn)高管之間的良性競爭，激發(fā)他們追求卓越和創(chuàng)新的愿望，還能確保企業(yè)內(nèi)部人才的穩(wěn)定性和動(dòng)力的持續(xù)性，這種平衡的薪酬設(shè)計(jì)對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和創(chuàng)新能力的提升至關(guān)重要。

六、結(jié)語

基于以上探討，本文認(rèn)為，我國民營企業(yè)在優(yōu)化現(xiàn)有的高管薪酬激勵(lì)制度時(shí)，需要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，建立科學(xué)合理的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)并創(chuàng)造多樣化的激勵(lì)方式，這不僅是對(duì)企業(yè)管理層工作業(yè)績的肯定，也是為了暢通內(nèi)部晉升渠道，激發(fā)管理人員工作積極性和責(zé)任感。同時(shí)，民營企業(yè)在高管人員薪酬體系設(shè)計(jì)過程中既要考慮內(nèi)部公平性，也需關(guān)注外部競爭力，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部管理層的總體薪酬水平、競爭對(duì)手的薪酬情況以及國內(nèi)人才市場的供需狀況等。從以上幾個(gè)方面改進(jìn)高管薪酬激勵(lì)，可以幫助民營企業(yè)提高管理人員薪酬體系的競爭力，有助于引進(jìn)并留住對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的核心人才。

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