業(yè)財融合現(xiàn)狀及實踐案例分析

摘要：隨著數(shù)字化時代的到來，任何一家企業(yè)的業(yè)務(wù)活動和財務(wù)核算都越來越依靠信息系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)，越來越多準備進行股權(quán)融資的企業(yè)開始重視業(yè)務(wù)與財務(wù)的相互融合，以期通過整合業(yè)務(wù)流程和財務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)更高效的資源配置和風險管理，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的完整性和準確性。但從近些年擬IPO企業(yè)監(jiān)管核查暴露出來的問題看，多數(shù)企業(yè)的業(yè)財融合還只是停留于形式層面和服務(wù)層面，尚未實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度有效融合。筆者從自身參與業(yè)財融合實踐工作的視角，通過對典型案例的剖析，就業(yè)財融合過程中如何穿透部門壁壘、管理壁壘、人才壁壘，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)在流程、單證、數(shù)據(jù)和內(nèi)控等方面的有機統(tǒng)一，提出了綜合的、多維度的意見和建議。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；信息系統(tǒng)；業(yè)務(wù)流程；內(nèi)部控制；財務(wù)數(shù)據(jù)

數(shù)字技術(shù)的發(fā)展促使企業(yè)的日常經(jīng)營活動越來越依賴信息系統(tǒng)，如業(yè)務(wù)運營、終端銷售環(huán)節(jié)通過信息系統(tǒng)線上管理，相關(guān)業(yè)務(wù)運營數(shù)據(jù)由信息系統(tǒng)記錄并存儲已成為多數(shù)企業(yè)的一種常態(tài)。尤其對于擬IPO企業(yè)，監(jiān)管機構(gòu)對企業(yè)存儲于信息系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)運營和財務(wù)數(shù)據(jù)的完整性、準確性、一致性、真實性高度重視，對業(yè)財融合在IT系統(tǒng)控制、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)一致性等方面提出了明確要求，嚴格的監(jiān)管推動了擬IPO企業(yè)和相關(guān)儲備企業(yè)業(yè)財融合工作的進展。但在實務(wù)工作中，仍有許多企業(yè)面臨數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱、人員能力不足、管理標準缺失等挑戰(zhàn)，更沒有找到業(yè)財融合的突破口和抓手，所以，分析和研究業(yè)財融合實踐工作中的典型案例，探索業(yè)財一體化的有效實現(xiàn)模式和途徑，為不同收入規(guī)模、不同體制行業(yè)的企業(yè)在業(yè)財一體化實施工作中進行學(xué)習借鑒具有現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)業(yè)財融合的現(xiàn)狀和問題

數(shù)據(jù)本質(zhì)是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)數(shù)據(jù)是在此基礎(chǔ)上提煉出來的，在ERP系統(tǒng)的應(yīng)用已從傳統(tǒng)制造業(yè)擴展到互聯(lián)網(wǎng)、金融、物流等多個領(lǐng)域的今天，業(yè)財融合的深度和有效性，直接決定了一家企業(yè)相關(guān)資金流水，生產(chǎn)、銷售、倉儲記錄、會計憑證、會計賬簿、財務(wù)報表等數(shù)據(jù)的真實性、完整性、準確性和一致性。

IPO（首次公開募股）的法律法規(guī)對申報企業(yè)的業(yè)財一體化有明確的要求，但因許多企業(yè)的業(yè)財融合僅實現(xiàn)了單一的流程自動化，并沒有系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的真正融合，IPO企業(yè)在現(xiàn)場檢查、現(xiàn)場督導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)業(yè)財一體化存在融合缺陷的情況十分普遍。相關(guān)缺陷主要有信息系統(tǒng)沒有真實、準確、完整地記錄企業(yè)的經(jīng)營活動，以及信息系統(tǒng)中存儲的業(yè)務(wù)運營和財務(wù)數(shù)據(jù)并不一致；內(nèi)控制度不能確保信息系統(tǒng)的安全性、數(shù)據(jù)的完整性和準確性，以及有效預(yù)防和檢測財務(wù)報告錯誤或欺詐行為等。

業(yè)財融合暴露出的問題，反映了多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合和有效融合尚未真正達成的現(xiàn)實狀況。據(jù)調(diào)查，業(yè)財融合過程中的挑戰(zhàn)和瓶頸主要包括以下幾個方面：

第一，ERP系統(tǒng)未根據(jù)企業(yè)實際業(yè)務(wù)活動和管理現(xiàn)狀進行針對性開發(fā)，與企業(yè)實際管理需求、風險管控需求、IPO申報信息披露需求等不相匹配，導(dǎo)致ERP使用流于形式。

第二，財務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員不懂財務(wù)，在建設(shè)內(nèi)容上沒有滿足財務(wù)相關(guān)內(nèi)部控制的要求，也沒有充分發(fā)揮財務(wù)決策支持、資源分配、風險管理、績效評估等功能，未能實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有效融合。

第三，沒有配套主要業(yè)務(wù)循環(huán)、會計信息系統(tǒng)和內(nèi)控管理制度等建立系統(tǒng)單據(jù)的定期復(fù)核制度，導(dǎo)致不少企業(yè)的ERP系統(tǒng)使用不規(guī)范、不受控，系統(tǒng)數(shù)據(jù)完整性、準確性、真實性較低，未能實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)在流程、單證、數(shù)據(jù)和內(nèi)控等方面的統(tǒng)一性和一致性。

第四，多數(shù)企業(yè)缺少既懂信息系統(tǒng)又懂財務(wù)內(nèi)控的復(fù)合型人才，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)建設(shè)初期和建設(shè)過程中未能獲得綜合的、多維度的決策支持，無法實現(xiàn)業(yè)財之間沒有邊界的深度挖掘和快速融合。

如何找到業(yè)財融合的突破口和抓手，徹底解決業(yè)財融合過程中頂層設(shè)計不足，業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)與財務(wù)信息系統(tǒng)整合困難，監(jiān)督考核機制不健全、復(fù)合型人才匱乏等問題，實務(wù)中確有個別企業(yè)的做法具有啟發(fā)性。

二、業(yè)財融合案例實踐經(jīng)驗分析

（一）案例背景

A公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的先進設(shè)備制造企業(yè)，相關(guān)產(chǎn)品主要根據(jù)客戶需求進行設(shè)計生產(chǎn)，具有非標和定制化的特點。公司管理決策層的規(guī)范意識比較強，2022年6月即首次采購用友ERP軟件用于信息系統(tǒng)建設(shè)，但在上線實施和使用過程中遇到不少業(yè)財脫節(jié)問題，后經(jīng)總結(jié)經(jīng)驗，通過ERP二次上線建設(shè)，才較好達成了業(yè)財融合目標。

（二）ERP首次上線情況及使用問題

2023年末，中介機構(gòu)在對A公司開展IPO申報盡職調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)其已上線的ERP信息系統(tǒng)存在諸多運營問題，不僅多處不符合IPO財務(wù)規(guī)范要求，而且系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確性也存在重大質(zhì)疑。公司ERP首次上線未能達到預(yù)期效果，暴露出以下主要問題：

1. 財務(wù)部未參與到具體ERP流程設(shè)置、上線實施、日常單據(jù)審核中，且會計人員對ERP業(yè)務(wù)模塊非常不熟悉，相關(guān)人員僅在形式上于每月月末根據(jù)系統(tǒng)提示進行單據(jù)記賬和憑證生成工作，而無法做到對生成憑證的準確性進行有效判斷和稽核；

2. ERP系統(tǒng)中的所有業(yè)務(wù)單據(jù)均由主導(dǎo)并實施了A公司2022年度ERP上線事宜的某生產(chǎn)部計劃人員審核，沒有做到不相容崗位的有效分離；

3. ERP系統(tǒng)中業(yè)務(wù)單據(jù)的入單時間滯后性非常嚴重，相關(guān)完工產(chǎn)成品通常要等到公司對外發(fā)貨時，才在系統(tǒng)中進行生產(chǎn)訂單、材料出庫單、產(chǎn)成品入庫單等關(guān)鍵單據(jù)的制單工作，與實際業(yè)務(wù)情況脫離嚴重。

針對盡調(diào)發(fā)現(xiàn)的上述問題，A公司管理層進行了深刻剖析，在ERP首次上線運營后，上述問題未被及時發(fā)現(xiàn)和整改的主要原因有：

1. 公司沒有配套有效的內(nèi)控制度進行系統(tǒng)建設(shè)和管理，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)的使用不規(guī)范、不受控；

2. 公司財務(wù)部缺乏既懂信息系統(tǒng)又懂財務(wù)內(nèi)控的復(fù)合型人才，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)在建設(shè)初期和建設(shè)過程中，財務(wù)人員均未能有效參與，在上線后的系統(tǒng)運作過程中，財務(wù)人員也未能對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的規(guī)范性和準確性發(fā)揮監(jiān)督作用；

3. 公司決策層雖然對ERP的重要性有高度認知，但公司各執(zhí)行部門的中層管理人員和基層操作人員對ERP作用的認知卻相當薄弱，行動上處于“領(lǐng)導(dǎo)讓我做單，我就做單”的被動狀態(tài)，不理解單證線上操作實際作用和意義，有的甚至缺乏線上操作的知識和技能，相關(guān)材料等管理用表格仍通過線下制作，未能真正發(fā)揮ERP系統(tǒng)的管理和控制作用。

在全面總結(jié)首次ERP上線運營經(jīng)驗教訓(xùn)基礎(chǔ)上，A公司管理層主動與IPO中介機構(gòu)、用友服務(wù)商進行了針對性的會商和溝通，為達到有效整改和充分滿足業(yè)財融合之目的，最終決定重新搭建一個新的ERP系統(tǒng)，并嚴格根據(jù)內(nèi)控制度建設(shè)要求、IPO財務(wù)規(guī)范要求，以及結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、人員素質(zhì)、實操要求等多方面因素進行初始藍圖設(shè)計，為公司順利推進ERP系統(tǒng)二次上線建設(shè)奠定了堅實基礎(chǔ)。

（三）ERP二次上線建設(shè)內(nèi)容及路徑

為明確公司ERP系統(tǒng)建設(shè)目標、運營需求及擬定符合A公司管理實際的實施方案，A公司成立了由公司總經(jīng)理擔任項目顧問，財務(wù)部經(jīng)理擔任項目組長，各業(yè)務(wù)部門負責人擔任副組長的項目領(lǐng)導(dǎo)小組，同時聘請了IPO審計機構(gòu)、專業(yè)的財務(wù)咨詢機構(gòu)擔任財務(wù)顧問，并由總經(jīng)理牽頭召開項目啟動會，研究明確ERP上線需要考慮和規(guī)劃的重要業(yè)務(wù)和財務(wù)問題。關(guān)鍵步驟和主要規(guī)劃內(nèi)容如下：

步驟一，項目小組對公司業(yè)務(wù)流程及規(guī)劃需求進行詳細調(diào)研和分析，并在此基礎(chǔ)上，對ERP系統(tǒng)功能進行需求匹配及個性化開發(fā)設(shè)計，確保相關(guān)業(yè)務(wù)藍圖的規(guī)劃設(shè)計符合公司管理需求和IPO對ERP管理信息系統(tǒng)搭建的基本要求，實現(xiàn)銷售訂單下達至產(chǎn)品生產(chǎn)一體化、材料采購到付款一體化、產(chǎn)品銷售到收款一體化目標。A公司ERP藍圖設(shè)計形成的業(yè)務(wù)流程閉環(huán)圖如圖1所示。

步驟二，為確保實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有效融合和數(shù)據(jù)一致性，A公司打通了業(yè)務(wù)模塊與財務(wù)總賬模塊，直接根據(jù)原始業(yè)務(wù)單據(jù)生成總賬憑證，同時為確?？傎~憑證生成的真實性、準確性，A公司還在IPO審計機構(gòu)及專業(yè)財務(wù)咨詢機構(gòu)的協(xié)助下，對A公司各類業(yè)務(wù)歸集內(nèi)容對應(yīng)的單據(jù)類型、收發(fā)類別、單據(jù)要求、對應(yīng)總賬科目等制定了可供實際操作的具體要求（詳見表一），并對關(guān)鍵控制點制定了有效監(jiān)控措施，以確保憑證歸集科目與業(yè)務(wù)歸集內(nèi)容保持一致。

步驟三，A公司在將初數(shù)據(jù)導(dǎo)入擬上線的ERP系統(tǒng)前，由財務(wù)部牽頭組織各業(yè)務(wù)部門對上線時點（期初）的關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行清查和整理，形成期初未發(fā)貨的銷售訂單余量清單、期初未開票的發(fā)貨余量清單、期初未到貨的采購訂單余量清單、期初未發(fā)票的入庫余量清單、生產(chǎn)訂單未入庫余量清單、生產(chǎn)訂單未到貨余量清單等準確的余量數(shù)據(jù)，并對所有存貨進行全面盤點，對往來款項進行核實對賬，經(jīng)由A公司聘請的專業(yè)財務(wù)咨詢機構(gòu)復(fù)核后的期初數(shù)據(jù)，才會最終導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，以確保ERP期初數(shù)據(jù)能與時點業(yè)務(wù)真實情況保持有效匹配和銜接。

步驟四，為保證ERP上線后的有效運行，A公司還重新建立健全了相關(guān)內(nèi)控制度，例如A公司有針對性完善了《存貨出入庫管理制度》，對存貨線上線下的具體管理流程進行了補充明確，對業(yè)務(wù)端關(guān)鍵原始證據(jù)資料的保存進行了補充完善，并配套建立了相應(yīng)的考核制度。同時，A公司還進一步加強了財務(wù)部的管控職能，配備專業(yè)人員對系統(tǒng)所有單據(jù)進行審核，發(fā)現(xiàn)問題及時與業(yè)務(wù)部門進行溝通和修正，加上每月月末進行定期盤點，從而有效確保了公司存貨數(shù)據(jù)的賬實一致。

三、業(yè)財融合的提升策略和建議

A企業(yè)ERP上線工作從不成功到成功的經(jīng)歷告訴我們，做好業(yè)財融合工作需要有的放矢進行規(guī)劃，制定藍圖，需要打通供應(yīng)鏈、生產(chǎn)和銷售的業(yè)務(wù)流程，需要建立確保上線數(shù)據(jù)準確性，單據(jù)類別的統(tǒng)一性的配套制度和措施，需要企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)、人員培訓(xùn)等多方面綜合施策和謀劃。筆者從自身工作實踐和案例經(jīng)驗出發(fā)，提出以下策略建議：

（一）決策層推動引領(lǐng)

業(yè)財融合是“一把手工程”，只有企業(yè)決策層親自領(lǐng)導(dǎo)和親自推動才能做到從調(diào)查研究、藍圖設(shè)計到具體執(zhí)行的連貫性，才能確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略在目標方向上的一致性。

（二）重視前瞻性規(guī)劃

探索業(yè)財融合的合理實現(xiàn)路徑，構(gòu)建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程的全面集成的基礎(chǔ)是結(jié)合企業(yè)實際情況，進行詳細調(diào)研和分析，并對ERP系統(tǒng)功能進行需求匹配及個性化開發(fā)設(shè)計。

（三）業(yè)務(wù)與財務(wù)協(xié)同

企業(yè)應(yīng)確保業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的緊密合作，形成協(xié)同效應(yīng)。在ERP上線后，確保打通業(yè)務(wù)模塊與財務(wù)總賬模塊，做到憑證歸集科目與業(yè)務(wù)歸集內(nèi)容一致，認真履行關(guān)鍵控制點的監(jiān)控措施，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行清查和整理，重新建立健全相關(guān)內(nèi)控制度，保證ERP上線后的有效運行等系列重要工作得到不折不扣地有效執(zhí)行。

（四）人才引進和培養(yǎng)

企業(yè)應(yīng)高度重視復(fù)合型人才的引進和培養(yǎng)，同時加強業(yè)務(wù)人員對財務(wù)知識的了解和財務(wù)人員對業(yè)務(wù)知識的理解，通過培訓(xùn)和輪崗等方式提升員工的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，打造一支既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才隊伍。

（五）有力的考核配套

建立健全考核體系，通過獎懲機制激勵員工積極參與業(yè)財融合，形成良好的工作氛圍和支持業(yè)財整合的企業(yè)文化，確保所有員工都理解并認同業(yè)財融合的價值和目標。

四、結(jié)語

綜上所述，業(yè)財?shù)挠行诤鲜钱斍捌髽I(yè)管理發(fā)展的重要趨勢，更是擬上市企業(yè)重點關(guān)注的重要領(lǐng)域，也是企業(yè)實現(xiàn)風險管理和合規(guī)運營極具挑戰(zhàn)的一項工作，如何做到業(yè)務(wù)與財務(wù)的緊密結(jié)合和無縫對接，需要相關(guān)企業(yè)管理層提高認識，重視頂層設(shè)計和調(diào)查研究，舍得投入足夠的人力、物力和財力，精心規(guī)劃好業(yè)財融合過程中的基礎(chǔ)性工作，特別是ERP上線前后的關(guān)鍵節(jié)點工作，建立起符合自身企業(yè)特點和內(nèi)控要求的融合體系，從而滿足公司企業(yè)上市和規(guī)范發(fā)展的需要，增加企業(yè)的競爭力和市場適應(yīng)能力。

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（作者單位：邵天英，殷勤咨詢公司；蔣曉東，天健會計師事務(wù)所）