績效管理，有效鏈接人和事

任正非曾說過：“我們強調要創造高績效的企業文化，要把績效管理上升到戰略高度去。績效考核不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放到合適的崗位上，保證每個人的能力能夠實現績效目標，通過個人績效目標的實現完成公司總體目標。”那么，在實際工作中，如何讓管理者深刻認識到，績效不是為了裁員，而是為了最終實現人崗匹配呢？

績效——要與戰略相結合

績效管理的根本目的是引導并激勵員工貢獻于組織的戰略目標，同時實現組織和個人的共同成長，它不是考核員工，而是一個管理過程。它注重的是引導并激勵員工，而且強調實現組織和個人的共同成長。不同的企業對績效管理有不同的看法，但是歸根結底內涵是一樣的：績效管理要注重過程，要跟戰略協同、匹配，要去激發員工，要去共同成長。簡言之，績效管理是為了獲得高績效。

那么，高績效是什么？在現代績效管理過程中，員工可以通過智能績效的計劃功能，對自身的任務進行盤點，可以清楚地知道當前任務的狀態，全盤把握自身工作重點與方向；管理者通過對過程數據的監測、員工階段性的反饋，幫助員工總結出更優的工作方法和策略，進行相應的輔導，提升每個員工的績效水平，從而服務企業的戰略。

在快速變化的市場環境中，企業的戰略目標需要不斷調整。建立動態戰略調整機制，通過實時監測市場動態、競爭對手情況和內部運營數據，及時對戰略目標進行調整和優化。同時，將戰略調整與績效管理緊密結合，確保員工的績效指標能夠隨著戰略的變化而及時更新。前些年，一家零售企業在面對電商沖擊時，就是通過動態戰略調整機制，迅速調整了線下門店的布局和營銷策略，并將這些變化及時反映在員工的績效指標中，有效地提升了企業的競爭力。

再舉一個案例，某知名互聯網公司在制定年度戰略目標時，創新運用戰略解碼之法。首先將公司總體戰略目標分解為各個部門的具體目標，隨后再將這些目標進一步細化為可操作的績效指標。比如市場部以提高品牌知名度為目標，具體的績效指標則設定為廣告投放效果、社交媒體粉絲增長等。在實施過程中，該公司不僅注重績效管理的透明度和公平性，建立完善的績效評估體系，還積極鼓勵員工提出改進意見和建議，持續完善績效管理體系。這家互聯網公司在實施過程中也面臨著一些挑戰，比如如何確保廣告投放效果的精準評估、如何應對社交媒體平臺的變化等。為了解決這些問題，公司成立了專門的數據分析團隊，對廣告投放效果進行實時監測和分析，及時調整投放策略。同時，加強與社交媒體平臺的合作，關注平臺的變化趨勢，及時調整品牌推廣策略。

績效——實現人崗匹配

好的績效管理對組織和下屬雙方都是有意義的。對于被評估人來說，績效管理能夠明晰工作方向和績效目標。對于組織來說，實現組織制定的績效目標，就能夠實現組織的戰略目標。管理者如果能了解每個下屬的績效貢獻，那么工資調整、職位調整就有了依據。

A公司是一家全球領先的機械設備制造企業，擁有一支規模龐大的研發團隊，其中研發技術人員占據公司總人數的30%—40%。然而，研發項目往往周期比較長，而研發設計人員目前實行的是每月定時考核的管理模式，項目未能按計劃完成時，研發設計人員的項目考核評價自然偏低，只有在項目完成時才會被給予高績效評價。這種模式使得研發設計人員的薪酬未能達到應有水平，晉升機會也變得渺茫。許多研發設計人員因此看不到長期的發展前景，他們或是選擇離職，或是工作態度消極，無法全身心地投入項目研發中。

針對當前A公司技術研發項目變動大，研發人員傾向規避挑戰的問題，A企業引入多維度的評價體系，以更全面、客觀地評價技術人員的貢獻；同時，制定分層考核激勵制度，對不同級別的目標采取不同的考核標準。績效考核系統從“對事”和“對人”兩個維度全面評價技術人員，以減輕當前僅依賴項目進展這一單一維度的影響。在“對事”評價方面，側重于工作角度，包括參與項目等級、項目進展情況和所擔任的角色等；而在“對人”評價方面，系統涵蓋個人績效潛質、特質甄選、潛能識別、能力優劣勢分析、工作狀態以及團隊效率等維度，通過360度評估提供全面視角。

針對A公司目前短期考核不契合崗位特性、一次性考核缺乏數據積累的問題，考慮到技術人員在公司中的高占比及其對公司發展的重要性，A公司采用周期較長的考核方式，如年度考核，以更好地適應技術人員的工作特性，減少因項目變動帶來的考核不確定性，使技術人員能夠在一個相對穩定的周期內展示自己的能力和成果。同時，項目組選擇了能夠反映工作實際情況的日常記錄維度，確保工作過程的可追溯性，并對其進行定量分析，形成具有參考價值的積分體系。

此外，A公司還通過量化數據采集，實時記錄技術人員的各項工作數據，并以電子檔案的形式統一存儲，確保數據的準確性和完整性。系統重點關注項目等級、承擔角色、工作時長、工作量、崗位外貢獻等關鍵指標，通過對這些指標的量化分析，形成基礎積分、業績積分、行為積分、創新積分、學習成長積分及組織貢獻積分等價值積分，為技術人員的長周期績效評價提供有力支持。此外，系統還提供評分總覽、雷達圖和歷史分析圖表等多種直觀展示形式，幫助企業全面、深入地了解技術人員的工作表現、能力及潛力，從而更準確地識別其優勢與不足，為評分決策提供可靠的數據支持，最終將合適的員工安排在合適的崗位上。

績效——以組織績效為導向

在績效管理的過程中，許多組織會面臨這樣一個困惑，個人績效很好，組織績效卻一塌糊涂。員工自掃門前雪，忽視組織整體績效。所謂的組織績效是指在某一時期內，對組織基于自身職責定位承接的公司或上級組織目標完成結果的衡量，以關鍵指標+關鍵事項的形式來表現。個人績效是員工履行崗位職責或角色要求的有效產出，管理者偏向于關鍵指標+關鍵事項，員工層面根據崗位屬性來看，既可以是關鍵指標+關鍵事項，也可以是關鍵指標或者關鍵事項。企業規模不大的時候，個人績效就是組織績效。當企業規模變大后，個人績效不能完全等同于組織績效，甚至有時要犧牲個人績效，來實現組織績效的提升。

組織績效通過戰略地圖的識別形成對戰略路徑的共識，借助目標及策略分解的互鎖機制促進組織的不斷協同，最終以組織級KPI的設計來搭建衡量組織貢獻的標尺。KPI衡量的一定是組織的能力，而不是個人的能力。

組織績效目標的執行和監控，包括對月度、季度績效的審視，通過指標的完成情況去解決問題、推動落實，進而調整下一周期的目標。管理者可以通過績效指標分析表，查看各考核周期中各部門或團隊的指標完成情況，并結合去年同期或上一周期指標數據制定目標值和分配資源，使目標既在合理范圍內，又具有一定挑戰性。通過推動團隊目標實現支持企業目標達成。

需要強調的是，個人績效管理的根本目的是引導和激勵員工貢獻于組織的戰略目標，實現組織和個人的共同成長。企業既要關注個人績效，也要關注組織績效，甚至組織績效更重要。個人績效管理強調的是責任結果導向，組織的績效管理更多的是強調能力的提升。個人績效管理的責任結果導向，不僅從量上，還要從有效上來看，量就是產出，產出就是貢獻，所以華為說苦勞不是功勞，要有效產出才行。因此，責任結果是崗位應當承擔的。個人績效評價就是基于崗位職責體現出來的，最終體現在為客戶創造價值、為客戶創造有效服務上，目的性是很清晰的，它不是苦勞是功勞，而功勞有沒有是客戶說了算的。

從長遠看，個人績效與組織績效是相互促進、相互影響的。在應用組織績效到個人績效考核中時，需要持續關注個人績效與組織績效的協同發展。一方面，要及時調整個人績效考核標準和流程，以適應企業戰略發展的需要；另一方面，也要關注員工個人成長和發展，為他們提供必要的培訓和支持，幫助他們不斷提高個人績效水平。

作者單位 深圳市原水有限公司