栓心留人：公立醫(yī)院人才防流失

隨著醫(yī)療改革的不斷深入，醫(yī)療行業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)民營醫(yī)院發(fā)展規(guī)模化、醫(yī)療資源布局均衡化、開放外商獨資醫(yī)院擴大化等趨勢。這使得公立醫(yī)院原有的、一家獨大的行業(yè)優(yōu)勢在逐漸減弱，需要與民營醫(yī)院，甚至外資醫(yī)院共同參與市場競爭。在此過程中，民營醫(yī)院快速、規(guī)模化發(fā)展，對醫(yī)療人才需求巨大，進而對公立醫(yī)院人才隊伍的穩(wěn)定性產生一定影響，表現(xiàn)為一些公立醫(yī)院面臨不同程度的人才流失。合理范圍內的人才流動是不可避免的，但人才流失一旦超出合理范圍，便會嚴重影響公立醫(yī)院的服務質量與運營效率，削弱醫(yī)院的核心競爭力，甚至使口碑受損。為此，本文以A醫(yī)院為例，深入分析其人才流失的現(xiàn)狀與原因，進而探討有效的應對策略，以期為相關公立醫(yī)院應對和預防人才流失問題提供參考。

A醫(yī)院人才流失情況分析

●A醫(yī)院人力資源現(xiàn)狀

A醫(yī)院是一家省級公辦醫(yī)院，自1950年成立以來，一直致力于婦女兒童醫(yī)療保健服務。經過七十多年的發(fā)展，A醫(yī)院已經成為在當地具有重要影響力的婦幼保健專科醫(yī)院。截至2024年6月30日，A醫(yī)院職工總數516人，對比當地一所較知名民營醫(yī)院僅擁有140余名員工的情況，A醫(yī)院在人員規(guī)模方面具有明顯優(yōu)勢。A醫(yī)院516名職工中，具有高級職稱的27人，中級職稱216人，初級職稱194人，無職稱79人。總體來看，該院高級職稱人數比例較低，中級、初級職稱所占比例較大且相近，這顯示出該醫(yī)院高級職稱人員有所不足，但中級職稱人員隊伍壯大，中堅力量優(yōu)勢顯著。

●A醫(yī)院人才流失情況

根據A醫(yī)院統(tǒng)計，2023年6月至2024年5月這一年的時間里，A醫(yī)院共計流失人才51名，其中具有高級職稱的4人，中級職稱25人，初級職稱19人，無職稱3人。由此可見，A醫(yī)院人才流失情況還是比較嚴重的，尤其是高級職稱人才流失率將近15%。

A醫(yī)院人才流失原因剖析

充足、穩(wěn)定的人力資源是組織發(fā)展的關鍵，A醫(yī)院高度重視人才流失問題，深入剖析了人才流失的具體原因。

●薪酬競爭力不足

A醫(yī)院專注于婦幼保健醫(yī)療服務，強調服務“用心”，以人為本，但在薪酬體系設計上卻未能體現(xiàn)以人為本的初衷，表現(xiàn)為薪酬水平和薪酬結構不合理，未能合理體現(xiàn)職工所提供醫(yī)療服務的專業(yè)性和所作貢獻的特殊性。具體來看，該醫(yī)院在薪酬制定中沒有合理考慮其職工工作強度大、專業(yè)要求高、面向的服務對象群體復雜且特殊的特點，以致提供的薪酬水平與醫(yī)療專業(yè)人才所對應的市場價值不匹配，缺乏競爭力，進而導致一些職工對薪酬不滿，甚至出現(xiàn)職業(yè)倦怠、忠誠度降低的情況，最終引發(fā)人才流失。此外，A醫(yī)院設計薪酬管理制度時也沒有考慮薪酬的靈活性和發(fā)展性，即沒有合理地將薪酬與貢獻、發(fā)展、晉升等因素關聯(lián)，導致薪酬較為固化，沒有發(fā)揮出應有的激勵作用。

●職工滿意度不高

筆者通過對A醫(yī)院的15名職工進行實地訪談發(fā)現(xiàn)，該院職工工作滿意度普遍不高，工作壓力大為主要原因。A醫(yī)院承擔著當地重要的公共衛(wèi)生職能，超半數受訪者表示，他們常常要面對高強度的工作壓力，尤其是在某些孕產婦數量較為集中的特定年份，以及季節(jié)交替兒童呼吸道方面疾病高發(fā)時期。高強度的工作壓力使得A醫(yī)院不少職工長期處于精神緊張狀態(tài)，難以獲得充分的休息和放松，甚至造成工作與生活的失衡。根據工作生活平衡理論可知，職工需要在工作和個人生活之間尋求一個適當的平衡點，而平衡一旦被打破，比如工作時間過長、休息不足，職工的生活質量將下降，進而引發(fā)職工換工作的想法。A醫(yī)院的一些職工正面臨著工作生活失衡的情況，這些職工的疲憊感和不滿情緒較強，容易產生離職想法。

●職業(yè)發(fā)展路徑不明

職業(yè)發(fā)展路徑不明也是造成人才流失的重要原因之一。一方面，筆者根據實地調研發(fā)現(xiàn)，A醫(yī)院屬于大型專科醫(yī)院，組織結構緊湊、扁平，管理層次較少，從某種程度來說這對職工的晉升造成了限制。由于中高層管理職位數量有限，A醫(yī)院人員職位晉升較為困難，大部分人即使在醫(yī)院工作了30年仍在基層，晉升的“天花板”削弱了職工職業(yè)發(fā)展的動力。另一方面，專業(yè)發(fā)展資源分配不均衡也是影響職工職業(yè)成長的重要因素之一。在醫(yī)療資源有限的條件下，A醫(yī)院雖重視臨床醫(yī)療的發(fā)展，但在職工個人職業(yè)成長上的投入卻極為不足，尤其是護理及輔助科室人員，相較于臨床醫(yī)生，他們參加進修培訓、職稱評審的機會較少，這容易挫傷其個人進步和職業(yè)發(fā)展的積極性。此外，部分受訪者也表示，A醫(yī)院中存在“重醫(yī)輕護”的錯誤觀念，這進一步削弱了護理人員的職業(yè)認同感，限制了他們的職業(yè)晉升空間，進而加劇了護理團隊的流動性問題。

留住“醫(yī)心”的策略

針對上述導致人才流失問題的原因，筆者嘗試提出有針對性的應對方案，助力A醫(yī)院職工重新建立對醫(yī)院的認可和信心，留住“醫(yī)心”，打造穩(wěn)定發(fā)展的人才隊伍，提升醫(yī)院整體醫(yī)療服務水平。

●優(yōu)化薪酬福利體系

1.合理調整薪酬結構。A醫(yī)院應做好崗位的梳理與分析工作，根據具體崗位對應的工作性質、工作強度以及人員貢獻度，重新評估并調整薪酬結構，確保薪酬水平能夠體現(xiàn)職工的勞動價值。例如，A醫(yī)院可制定和實施基于崗位價值的薪酬分級管理，先將崗位按照工作性質劃分為臨床醫(yī)師（并細分為初級、中級、高級）、護理人員（并細分為護士、護師、主管護師）、行政管理人員（并細分為初級職員、中級主管、高級經理）三個類別，再根據技術含量、責任大小等因素，為每類崗位下不同等級的崗位設置對應的薪酬區(qū)間，并合理確定薪酬區(qū)間差異，既要突出高等級崗位的重要性和特殊貢獻，也要避免差異過大，有失公平。比如，可將高級臨床醫(yī)師的薪酬區(qū)間設置為每月20000—30000元，初級臨床醫(yī)師為10000—15000元。

2.設立績效薪酬制度。建議A醫(yī)院將薪酬與工作績效直接掛鉤，通過績效考核激勵職工提高工作效率和服務質量。例如，A醫(yī)院可實施“基礎薪酬+績效獎金”的績效薪酬模式，即職工基本薪酬穩(wěn)定且比重合理，能夠對職工的生活提供有效保障；績效獎金的分配則根據各科室績效考核結果浮動，不同的績效等級（優(yōu)秀、良好、合格、不合格）對應不同的獎金系數（如1.2、1.0、0.8、0），績效薪酬的計算公式為：績效獎金=基礎獎金×獎金系數。

●建立壓力管理與情感支持機制

1.優(yōu)化工作流程與資源配置。A醫(yī)院人力資源部門應深入各科室，了解職工工作壓力的具體來源，然后，協(xié)同管理層共同分析、討論，優(yōu)化工作流程，合理調配人力資源，確保業(yè)務高峰時段有足夠的人員支持，減輕職工工作負擔。

2.建立有效的壓力管理與支持機制。建議A醫(yī)院人力資源部門積極開展心理健康與壓力管理項目，如定期舉辦壓力緩解工作坊、提供心理咨詢服務等，幫助職工學習應對壓力的方法，幫助他們找回工作與生活的平衡；通過開展團隊建設活動、組織文化沙龍、建立互助小組等，促進職工間的交流、了解與協(xié)作，通過情感支持引導職工合理排解負面情緒、有效緩解工作壓力，提升職工的工作滿意度和幸福感。

●優(yōu)化職工職業(yè)發(fā)展路徑

1.建立職業(yè)發(fā)展體系。借鑒職業(yè)生涯發(fā)展理論，A醫(yī)院應為每位職工設計個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確不同崗位類別（醫(yī)師、護理、管理）對應的晉升路徑，并提供相應的技能培訓等資源，打破人員晉升“天花板”。醫(yī)院人力資源部門應定期開展職業(yè)規(guī)劃會議與“一對一”輔導，幫助職工明確職業(yè)發(fā)展目標，增強他們的職業(yè)發(fā)展動力。

2.優(yōu)化資源配置與培訓機制。A醫(yī)院應重新審視資源配置的合理性與公平性，確保職業(yè)發(fā)展資源總體上向所有科室和崗位均衡分配，從而保證對護理及輔助科室人員的培訓資源投入，增加其進修學習、職稱評審等機會，提升其專業(yè)技能和職業(yè)競爭力。

3.強化職業(yè)認同感。針對護理人員職業(yè)認同較低的問題，建議A醫(yī)院定期舉辦職業(yè)分享會、表彰優(yōu)秀護理人員，提升他們的職業(yè)認同感和社會地位；同時，加強醫(yī)院管理層與護理人員的溝通交流，了解其職業(yè)發(fā)展訴求，為其制定更合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而穩(wěn)定護理團隊，減少護理人才流失。

作者單位 新鄉(xiāng)市婦幼保健院