洞察之眼

郭士納（IBM公司前董事長兼總裁）：企業經營不可失去焦點

“這山望著那山高”是一種最為有害的情況。在我35年的從業經驗中，我看到許多公司都在基本業務陷入艱難局面時選擇了在一個新行業中碰碰運氣的做法。這樣做的公司實在太多了，我可以列出一個長長的名單來：施樂公司就選擇了金融服務業務，可口可樂公司也涉及了電影行業，柯達公司還跨入了醫藥行業。

40年前，當我還是哈佛商學院的學生時，一位營銷學教授就指出，汽車無線電天線公司的情況就在于，他們認為自己只屬于汽車無線電行業，而不是運輸行業。這位教授認為，許多公司都將焦點放在了一個過于狹窄的細分市場之中，而對其市場的重大變化視而不見。我不想爭論這一觀點的前提基礎，但我要說的是：一個生產汽車無線電天線的公司，是很難變成一個飛機制造商的。

太多的管理者都不想打這場艱苦的戰斗，即復蘇、復興以及鞏固他們的基本業務，或者他們只是很快就放棄基本業務。

在IBM的動蕩時期，公司關注點就從一向擅長的建造大規模和功率強大的計算機領域轉移開了，還購買了一家電話轉換器公司（羅爾姆）；20世紀80年代，當信用卡和旅游業走向低谷的時候，美國運通公司的董事長就試圖進入有線電視、娛樂以及圖書出版領域；全球最大食品公司之一的納貝斯克公司，也于1985年并購了一家煙草公司，而14年后，該公司又派生出煙草業務，其結果就是逐漸淡化了自己食品公司的身份。

丟掉了自己的核心競爭力，這對于一家公司來說是常有的事。競爭對手為此感到欣喜并從此興旺起來，而這家公司卻陷入了無底的深淵。

事實上，在大多數情況下，每家公司在自己的基礎業務中都會有一系列競爭優勢。轉型或再造一個現存的業務非常艱難，但相信我，這還是要比將現存的業務扔掉并重新進入一個全新的行業容易許多。

歷史經驗表明，真正偉大和成功的公司，都能夠堅持自己的基本業務并在某些時候進行艱難的自我更新。這些成功的公司絕對不會貿然進入一個自己不知深淺的全新行業大潮中。

寧高寧（中國中化前董事長）：預算會必須是反思會

預算會一般是爭論會、對賭會、訴苦會、施壓會、決心會。預算會很容易開偏，因為會議雙方角度不同，天然就有差異。

實際上，如果預算會是討價還價的會，那么總部和各職能部門怎么找論據也談不過業務經理，因為你掌握的一線情況肯定不如他多。這樣的談判，除非是強壓，可強壓又不能真正服人，否則預算會通常以總部的妥協結束。我說預算會重要，不僅是因為預算會可能預示著經營成果，同時預算會也代表著公司管理的邏輯思路和管理水平。

我們很喜歡講事先承諾，預算就是承諾，完成預算才是實現承諾。我有時走在路上，偶然遇到業務單元的總經理，還沒來得及寒暄幾句，他馬上就告訴我說：“董事長，我們上個月超了預算。”我可以清楚地感受到預算帶給他的壓力。這樣預算就成了一種責任，預算會也就成了責任分工會、反思會，就必須從數字預算轉向思維預算。預算不是不要數字，但是這個數字產生的過程更重要，它不是財務部門算出來的，是整體團隊思維提升、戰略提升的結果。

預算會每年占用很多的時間，很多大企業可能從九月份就開始做第二年的預算了。預算會最有意思的部分是開始的假設。因為這是基礎，也是很有爭議的話題。這些假設就是對外部經濟大環境的分析，的確是考驗經理人對環境的認識水平。有人說，我是做企業的，我不是經濟學家。可是在做企業預算假設時，你就必須是經濟學家：你必須知道經濟如何以及怎樣成長，你必須知道國際國內宏觀的經濟政策，你必須知道利率、匯率、稅率等的變動，你必須知道國際、國內、行業的趨勢，當然你更要清楚你的客戶、你的市場、你的競爭對手、你的供應鏈、你的成本、你的價格、你的毛利率。如果能在預算中包括研發、技術、品牌、差異化和由此帶來的核心競爭能力的提升，那就更好了。

預算會上的討論就是這樣一步步升級的。預算是個探討路徑和潛力的過程。預算會這樣開，最終的數字就是個自然而然的結果了，也是個共識了，也是工作的任務了，也是團隊充分的調動和發揮了。