內控視角下醫療機構固定資產全生命周期管理存在的問題及對策探討

摘要：隨著DIP支付改革的深入，醫療機構特別是縣市區醫療機構的生存壓力日益加大。固定資產是醫療機構開展業務活動、維持日常正常運轉的重要物質基礎，對提升醫療服務質量，推動醫療機構高質量發展有著重要意義。本文結合R醫院實際，從固定資產全生命周期管理存在的問題入手，分析其產生原因，結合內部控制提出相應的對策，以期提高資產使用效率，降低運維成本。

關鍵詞：固定資產；全生命周期管理；降本增效

一、內部控制視角下固定資產全生命周期管理的內涵

從內部控制的視角出發，固定資產全生命周期管理顯得尤為關鍵。這一管理理念貫穿于資產的預算、采購、驗收、合同付款、維修保管以及報廢等各個環節，旨在實現資產的高效利用和運維成本的降低。在此過程中，資產使用部門首先根據業務需求，提出資產購置申請預算，并明確投資回報期限及效益情況。經過嚴格的可行性論證后，符合條件的固定資產將進入采購環節。醫學裝備科根據采購需求精心擬定計劃，并提交至招采辦啟動招標程序，其間會聯合多科室對供應商進行全面評估。資產到貨后，由資產管理會計與醫學裝備科共同驗收并入庫，同時詳細登記固定資產信息。在合同付款環節，供應商需按合同規定提交付款申請，經設備管理部門審核并上報主要負責人批準后方可付款。此外，固定資產的維修保管工作也不容忽視，相關科室負責安排資產的維修保養，而資產管理會計則進行翔實記錄。最后，在報廢環節，資產會計根據使用部門的報廢申請執行回收工作，并在年度結束時將報廢事宜上報處理，所得款項及時上繳財政部門。通過這一系列緊密銜接的管理流程，不僅能夠確保固定資產的安全完整，還能有效提升資產使用效率，實現資源的最優配置，進而為組織的穩健運營和持續發展奠定堅實基礎。

二、R醫院固定資產全生命周期管理中存在的問題

R醫院是一所三級甲等醫療機構，擁有總院和東院兩個院區，固定資產原值12.01億元，分布在臨床、醫技等103個科室。R醫院固定資產量大、分布廣的特點導致R醫院固定資產管理存在以下問題：

（一）管理意識不強，組織架構及專業人員缺乏

1.固定資產全生命周期管理意識不強。R醫院的主要管理人員全部來自臨床，他們在醫藥管理領域有較高的專業素養和認知，但資產管理意識不強，導致醫學裝備科、財務科等相關科室之間的工作割裂。此外，職能科室人員管理意識不足，本職工作履職不到位。如資產會計在登記固定資產卡片時，信息登記不全，導致后期資產維保和報廢難度加大。另外，醫學裝備科在簽訂資產合同時，未考慮資金使用價值，存在預付價款或未達合同約定業務量條件提前申請付款的情況。

2.組織架構不完善，專業人員缺乏。組織架構的不完善是導致醫療機構在固定資產管理上缺乏有效監督和問責機制的關鍵因素。一個有缺陷的組織結構會制約其改革和創新的能力。當外部環境發生變化或內部管理需求出現調整時，這樣的結構難以適應新的發展需求，從而影響決策的及時性和準確性。例如，R醫院尚未設立專門的固定資產管理部門，僅在財務科下安排了兩名資產會計負責日常管理任務。同時，負責醫學裝備等專業設備管理的科室人員也缺乏必要的專業知識儲備。由于組織架構的缺陷、人員配備不足以及專業知識的缺乏，固定資產管理難以實現專業化和系統化[1]。

（二）固定資產預算把關不嚴，造成資產閑置或重復購置

第一，資產購置審核人員缺乏對專業設備特別是大型醫療設備參數及未來收益的專業判斷。第二，資產申請科室雖然提交了可行性報告，但由于缺乏可行性結果的長期跟蹤和考核機制，導致資產使用效益不佳，最終損失由醫療機構承擔。第三，若預算執行寬松，即便采購超出預算，向領導申請后仍可進行購買。大型設備通常占用大量資金，資金回收周期長，使用期限也較為持久。然而，往往缺乏對其投資回報率的深入分析。相對地，小型設備雖然資金占用較少，但其便攜性和多科室的通用性可能導致資產閑置或重復購置的問題[2]。

（三）內部控制體系建設不完善，手續不全，資產管理混亂

盡管R醫院的各個部門已經對各自的工作職責進行了制度化規定，但由于缺乏相應的監督機制，職責分配不明確，各環節和崗位的責任未能得到清晰界定。此外，尚未對每個環節可能存在的風險點進行梳理，也未實施有效的風險控制措施。使得醫院的各個工作環節無法實現有效的互聯互通，難以形成一個完整的閉環管理[3]。此外，R醫院的某些部門在使用固定資產時，并未提交維修和保養的申請，而是直接聯系醫學裝備科進行設備維護和保養，導致財務部門在記賬時無法準確識別特定設備，同時資產管理會計也無法及時同步維保信息。對于大額配件更換，財務部門未能更新設備的入賬價值。管理部門與使用部門之間存在脫節現象，科室在領用固定資產后，隨意進行科室間的調撥，未遵循必要的審批流程，未將調撥記錄反饋給固定資產管理部門。在年終固定資產盤點時，由于固定資產的毀損或丟失，調撥科室之間相互推諉責任，無人愿意承擔相應的責任[4]。

三、R醫院固定資產全生命周期管理優化對策

（一）提升管理意識

首先，負責資產管理的R醫院部門應及時向管理層反映資產管理中的問題，使管理層認識到資產管理并非僅限于單一部門，而是涉及所有科室的共同責任。其次，需強化培訓工作，確保全體員工理解資產的入庫、出庫、流轉、報修、報廢等環節均需經過嚴格的審核流程，并利用信息化手段實現資產的高效流轉與管控。再次，應加強專業人員的培養或知識儲備，通過招聘專業人才或與第三方專業機構合作，以獲取關于專業設備特別是大型專用設備的深入知識。最后，建議引入考核機制。鑒于醫療機構固定資產種類繁多、價值巨大，任何資產的流失都將對醫療機構造成損失。因此，財務部門應與監察部門、審計部門協作，定期和不定期地對資產進行清查，并將清查結果與科室的績效考核相掛鉤。

（二）合理設置組織機構，明確權責，優化管理流程

在醫療機構固定資產管理的大背景下，優化組織結構，是提高其管理有效性的一項重要戰略[5]。自上R醫院成立由院長、書記領導的資產管理委員會領導層，負責審議有關資產管理的重大事項。自下新設資產管理部門，全面負責固定資產的申購論證、驗收入庫、出庫、報廢、盤點等全生命周期活動，防止資產管理與財務管理脫節，優化后R醫院資產管理流程如圖1所示。

（三）強化信息化支撐，實現信息系統互聯互通

借助智慧醫院建設，醫療機構應不斷完善固定資產全生命周期管理信息系統，逐步推進與全面預算管理、財務管理、成本管理、績效管理等信息系統之間的一體化建設，實現固定資產管理全流程全環節覆蓋，實現運營信息平臺（HRP）建立，做到數據信息的共享，切實全面提高固定資產管理效率[6]。

首先，領導層要對固定資產管理予以重視，雖然系統建設前期投入大，但對實現全院資產全生命周期管理至關重要，可有效提升管理效率，降低運行成本。其次，頂層設計要全面，固定資產涉及面廣，關聯科室多，在頂層設計時就要考慮各科室實際需求，圍繞核心需求，逐步輻射延伸至其他模塊，如物流管理、合同管理等。最后，要加強對固定資產全生命周期管理所涉及人員的培訓力度，提高業務能力水平，提升全局管理意識，實現信息互聯互通。

（四）引進考核機制，加大監管力度

建立醫療機構固定資產管理績效評價體系，首先對固定資產管理各類指標的確立，可以從定性和定量兩個角度制定固定資產績效管理指標[7]。R醫院采用平衡記分卡（BSC）從財務指標、服務對象、內部流程和學習成長四個角度對固定資產績效考核指標進行設計，具體考核指標見表1。

四、結語

固定資產是醫療機構運營的基礎，同時也是推動醫療機構高質量發展的關鍵。通過增強對固定資產管理的意識，優化組織架構和工作流程，醫療機構能夠利用信息化管理平臺實現對固定資產的全生命周期管理。此外，引入固定資產全生命周期考核機制，可以進一步提升管理質量，減少乃至杜絕資產流失，提高固定資產的使用效率，從而實現醫療機構的精細化管理。

參考文獻：

[1]李杰．醫院固定資產績效評價研究：基于財政監督和資產管理雙重視角[J]．財政科學，2023（8）：95-101．

[2]陳穎．醫院固定資產管理中存在的問題及對策探討[J]．現代營銷，2024（08）：60-62．

[3]王秋虹．醫院固定資產管理內部控制問題及對策——以H醫院為例[J]．財會學習，2024（22）：155–157．

[4]趙霞．醫院固定資產管理問題探討[J]．行政事業資產與財務，2022（12）：16-18．

[5]杜秦泰．內部控制視角下醫院固定資產管理分析[J]．投資與合作，2024（05）：196-198．

[6]劉顯浩，向炎珍．高質量發展下醫院固定資產全生命周期管理研究[J]．中國總會計師，2022（09）：177-179．

[7]張亞輝，王肖．淺談醫院固定資產績效管理[J]．行政事業資產與財務，2021（01）：23-24．

〔作者簡介：徐悅，荊門市人民醫院（荊楚理工學院附屬荊門市人民醫院）中級會計師〕