激活成長自覺是教師學習力培育的抓手

一粒種子，從泥土里的萌動，到破土而出，“我要發芽”就是它來到這個世界最大的動力。

一個人的成長，唯有基于內心最深處的渴望，才會發出最動聽的聲音：“我愿意。”

教師的成長也是如此，而成長離不開教師的學習力。如果教師從來沒有傾聽自己的聲音，那么他的教學工作就會變得毫無生趣。就像一朵花的根部，因為缺少適合的養分，必然會枯萎一樣，教師沒有了成長的動力，日復一日的歲月消磨，單調枯燥的機械重復，最終導致的必然是職業倦怠、生命枯竭，又談何學習力？而如此狀態，其予學生的，自然可想而知。

從這個意義出發，作為一名校長，最大的使命就是要喚醒教師心中那個“沉睡的巨人”，而巨人的名字就叫“我愿意”。

當校長明確了這一使命，“將激活教師的成長自覺”作為教師學習力培育的抓手時，將教師引向追求生命成長、專注學習研究、享受教育創造的秘密花園時，便意味著一所學校按下了從平庸走向卓越的按鈕。當校長堅定地相信每個教師都有潛在的能量，并積極創造條件，幫助教師實現個體的職業價值，提供更多專業支持，幫助教師從教育工作中收獲價值感、成就感、榮譽感；當教師迷戀上自己研究的田地，開始朝向優秀與卓越一步步努力，當“我愿意”的聲音由弱變強時，一所學校最美的氣象，也便開始了蓬勃的生長。

在此，我想從“績效考核”這一視角，談談學校如何通過改善對教師的評價，從而跳出激勵選擇的羈絆，以激活教師的成長自覺為抓手來培育教師的學習力。

一、問題發現與成因分析

為了激發教師的工作積極性，引領教師的專業成長，促進教師的學習力，迅速提升教育教學質量，學校往往會制定一些制度對老師進行量化考核，針對考核結果發放適當的績效工資或物質獎勵。

為了不引起大家的矛盾，很多考核標準設定的人與人之間的績效金額差距很小，但這就起不到激勵作用；而如果差距大了，則往往因考核制度做不到科學合理，而不能真實地體現教師勞動的具體特點，不能公平地落實多勞多得的發放原則，也會致使大家意見紛紛，影響部分人的工作狀態。

實施績效工資制度，其本意是好的，一是想讓教師們有更多的收入，讓干得多、干得好的教師得到應有的獎勵；二是想通過績效的過程考核與績效工資的兌現，調動教師們的工作積極性，讓工作更加有效高質。這些想法理論上是沒問題的，但是到了學校這個具體的場景里卻行不通，由于教育本身的復雜性與特殊性，有些工作是靠良心來經營的，課程表以外的很多工作看不見摸不著，很難進行精準量化。

托馬斯·薩喬萬尼所著《道德領導：抵及學校改善的核心》一書解析“績效獎勵”：一種善意的獎賞式領導，但是卻低估了教師的道德判斷。這種領導思維方式刻意把人帶向自利、自滿的重要性上，并把這些因素當作動機，卻忽略了人類本性中的自利以外的如專業、精神和道德層面的因素對人的能力與需求的影響。無法做到盡善盡美的績效考核使工作關系和工作承諾被看成根源為自私的欲望。

二、關注教師行為背后的學習成長信念

用獎懲的方式來激勵教師的行為，其長期后果會使教師缺乏歸屬感，喪失自信心。懲罰會造成教師的抱怨和抵制，而獎勵會使教師過多地依賴于外在動機的刺激，不再主動尋求自我勞動的價值所在。有的學校，更多關注教師為學校爭得了多少成績或榮譽，很少去關注教師自身的生命成長。

我始終相信，教師對自己教育與教學工作所帶來的創造性智力勞動過程和挑戰有著天然的興趣；對于進一步的學習與成長，或者是更加投入地實踐、研究自己的課程有自己本來的期待；對集體、社會的正義感和對學生的尊重熱愛有內在的沖動與情感。

作為一名有多年經歷的校長，我深知，僅僅依賴物質方面的外在刺激并不能喚醒教師的內心，更做不到引領教師把學習和成長作為自己一生的自覺習慣與信仰。為此，我們做了以下探索：

1.教師學習成長的基本信念，即自主發展。教師作為人格與情感相對獨立的個體，是自我教育者和自我領導者。這種源自自身內在的力量，是教師發展和學習力提升的根本動力，是任何外力都無法取代的。教師擁有“思想自由、教學自由、研究自由”的獨特優勢，規劃自我，造就自我，成為更好的自己，是教師自主學習、自主發展的目標。

2.鼓勵教師自發組建學習型成長“自組織”，實現同伴互助。教師發展需要一個思想不同、目標一致、去中心化的成長“自組織”。在這里，教師相互學習、相互喚醒、攜手共進。比如，我校目前就有“教師領袖成長俱樂部”“青年教師成長聯盟”“未來教師發展共同體”等多個“自組織”。對一個學校而言，從自上而下的線性教育結構到自下而上成長“自組織”的涌現，是一種教育學習新生態的形成。

3.搭建平臺，創造條件，協助教師把握學習成長契機。無論新教師的成長還是中老教師的職業突圍，教師的每一個成長階段，都離不開外部條件及外力作用。在教育生涯中，老師會遇見各種人物，其中必有一種屬于“重要他人”，這個人在教師的生命成長、情感培育、思想形成、專業學習中起著關鍵作用。教育領導搭建平臺、創造關鍵事件，相遇關鍵人物，就顯得十分重要。

4.助推教師修煉學力，做到知行合一。“閱讀寫作、課例研究、課題研究、課程建設、研學分享”，一直是我極力推廣、認真踐行的從單一的學校定制型“教研”中跳出來，把教師帶向自由研究的理想領域中，練就教師的讀寫力、學習力、研究力、實踐力、行走力和分享力。系統組織教師成長模式下的多種主題學習活動，以讀促學、以寫促學、以研促學、以行促學、以思促學，不斷脫離固化思維，拓展教師的職業興趣。

三、改善基于學校辦學理念的學習型組織建設

剛到學校的時候，我聽到太多抱怨生源太差、家長不支持工作的聲音。還有的教師說，我們不是不想干，而是不知道到底怎么干。我知道，這是由于教師們沒有一個明確的辦學理念指引，缺乏科學有效的行動策略，感覺有勁沒處使。我采取的具體措施如下：

1.價值領導。學校辦學宗旨不夠清晰，價值觀不明確，共同行動以及文化特征等殘缺不全。面對學校如此現狀，我找到了一句能夠打動教師和學生心靈的話——成就每一個人。學校里的所有環境元素，人與物、時間與空間都以互相成就為宗旨，在此宗旨下的所有目標都會伴隨著真善美的行動，重塑學校文化生態、落實新時代立德樹人根本任務。

我校的校訓是沿用總校北京市育英學校的校訓“好好學習，好好學習”，它是1952年六一兒童節期間毛主席為學校的題詞。這是學校文化的傳統源泉。教育現代化的根本是人的現代化，未來社會是學習型社會，其終極目的是成就每一個人，讓每個人的生命都出彩，讓每個人都具備終身學習的習慣和能力。課程改革新理念也提倡學校要提供多樣的課程供學生選擇，創設更豐富的學習方式滿足學生學習，促進學生德智體美勞全面發展。

2.單點突破。學校文化價值觀確立以后，有多種途徑可供選擇，可以是宏大的理念先導，可以是高端的技術撬動，可以是同一模式的強力推進，還可以是執行上級標準、效仿他人現成經驗的推動。但是，我認為，學校是一個存在規律的生態系統，不同起點與環境下的學校其治理邏輯是不一樣的，作為一所普通薄弱學校，需要潛下心來，著眼未來，從小處著手，運用微創新學習領導力，撬動學校管理固化的堅冰。

下面舉一個關于教學改進方面的微創新案例。 一次在教學樓里走動，偶然走進了一個房間，發現有數摞教案本。我隨即抽取了幾本，認真看起來。令我吃驚的是，手寫的教案內容簡單、格式雷同，是只為應付學校的檢查而準備的。

過后我進行了深入調研，原來學校沒有科學的教學理念引領與有效操作方式作指導，教師們各自為政，新的學習方式很難在教師的課堂里出現。更關鍵是，檢查結果會與教師的績效工資掛鉤。

我當機立斷，接連采取了以下四項措施：首先，取消把教案檢查結果作為教師績效考核的指標；其次，為教師提供先進理念指導的備課方式作為參考；第三，學校教學服務中心進行不斷地調研診斷，組織研究課，及時發現問題、改進策略；第四，績效考核制度的指導思想、原則、內容、標準等一定要在學校價值觀的統領下，根據學校實際發生的各種學習變革行為來制定，一切操作流程要追求民主決策、司法公正的原則，進行公平競爭。

在日常的工作場域、學校的各項學習和教研活動、人與人之間的對話，其主題與內容都會圍繞學校價值觀，聚焦績效考核內容與標準。淡化考核教學成績、教學設計等常規材料、日常校本教研等數據。比如，教學成績劃分等級上，只分為優秀與合格，且區分度不高。對于教師的一些常態材料不進行打分或等級評定，只在平時進行專業指導，最后與績效考核無關。

對教師的日常工作不進行量化考勤。這種操作方式，教師會把精力用在過程的教學與教研活動中，最后的結果大家都心知肚明，也就是說自己就能知道結果，因此，消減了因結果的出現影響教師情緒，甚至產生抱怨的問題。我堅信，這樣做不會影響教學質量，教師自然會在扎扎實實的日常工作中得到成長。我認為，鼓勵教師讀書、做課題、聽講座等固然是教師學習力提升，促進教師成長的重要策略，但是平時的校本教研、課堂改進、作業設計、命題研究等因素卻是教師專業發展的基本因素，缺乏這些因素做根基，教師沒有信心和動力在這些日常學習、實踐、研究中磨練，而談教師的成長自覺是根本不可能的，學習力的培育會如空中樓閣一般，缺少田園和沃土。

四、評價教師的精神品質與道德權威

我們應該潛下心來，拒絕浮躁，謹慎采取熱衷外在經驗的效仿學習途徑，更多以教師精神、信念、責任等內在的激勵作為重點，以引領教師研究項目為基礎，尊重教師的實踐探索成果，改善學校治理機制，鼓勵教師改革與創新。比如，我原工作過的學校——北京市育英學校密云分校于2019年1月發布了《“教師領袖”認定及管理辦法》，開啟“教師領袖”評選活動。這次評選活動，就是針對一些有教育情懷、有責任擔當、有學習創新精神的中老年教師群體。

“教師領袖”必須要符合五個條件：1.有理想信念，忠誠黨的教育事業，培養行為規范、熱愛學習、陽光大氣、關心社稷、勇于擔當的中學生。2.有道德情操，恪守教師職業道德規范，遵守法律法規、規章制度，以高尚的人格和高貴的情感贏得本校教師和學生的尊重。3.有扎實學識，敬畏自己的專業，視專業為自己的生命，做專業的開拓者，做終身學習者，積極承擔課堂之外的工作，對本學科有自己獨到的見解或方法。4.有仁愛之心，關心熱愛學生，在嚴格要求的同時以恰當的方式讓學生感受到教師的愛，積極主動承擔構建良好師生關系的責任。5.關心學校發展，支持新教師成長，包容不同的個性，為學校、團隊、同事的進步喝彩。

我認為，在一所學校里，應該充分體現“誰有思想誰就是學校的領袖”的治理理念。不同于選拔世俗眼中的“名師”，“教師領袖”是一種基于精神和心靈層面的選拔。同時，“教師領袖”的評選應不摻雜任何物質獎勵，而是純粹的精神激勵。

借鑒黃紹裘、黃露絲瑪麗所著《如何成為高效能教師》一書中關于“教師領袖”的概念內涵，我校還設定了如下一系列的管理辦法：“教師領袖”將進一步承擔支持新教師成長、建設自主課程、為學校管理分憂、積極參加撰寫各類文章或案例、課堂展示等任務；學校會適時召開“教師領袖”教育教學思想研討會，凝練其教育教學主張；同時，學校也會為“教師領袖”提供專業發展的平臺，擴大“教師領袖”影響力；對于退休的“教師領袖”，學校可以采取返聘的方式，讓他們繼續發光發熱。“教師領袖”用自己的價值觀和經驗影響他人，更可以直面挑戰，接受他人的檢

驗。

很多教師沒有職務頭銜卻堪稱教師中的“領袖”，他們不僅是學校思想和教學的領導人，更是名副其實的教育家型教師。這就走出以個體利益促進公共利益的固化思維的藩籬，開啟學校生活真正有意義和價值的動機情感源泉，走向由下到上自覺創新改革、自內到外專注學習研究，永遠充滿自由活力的旅程，從而發展一種基于專業、精神、責任和道德權威的領導實踐。

以上三種實踐行為，以信念作引領，組織作保障，評價作引擎，把廣大教師的教育情懷、道德力量、改革創新意識、敬業奉獻精神，及其責任擔當感、學習研究力激發起來，讓教師慢慢認識到，任何外在的獎賞都比不上自己的行動與工作的意義相聯系后產生的獲得感。教師的心靈變得純粹而專注，成長更加自覺，學習力自然得以有效培育，健康發展。

【本文是中國教育發展戰略學會區域教育專業委員會2024年度立項課題“問題主體領導式教學實踐研究”（QYJYZWH2464）階段性研究成果】

（作者單位：首都師范大學附屬實驗學校）

責任編輯 李 淳