基于PBC框架的“31326”標準化績效考核評價模式研究

摘 要：本文基于實踐經驗和系統思考，研究提出了基于PBC框架的“31326”標準化績效考核評價模式，在通用性PBC“結果目標承諾、執行措施承諾、團隊合作承諾”等三個維度的基礎上，增加了“進步性、戰略性、難度性、亮點性、擔當性、流程性、價值觀”等考核評價，按照流程化的思維，建立了具體落地的標準化操作方法，明確指出實操要領，對工作難點做了分析，能夠幫助企業提高績效考核評價質量和成效，具有借鑒參考價值。

關鍵詞：PBC，績效考核，經營管理，標準化，31326

DOI編碼：10.3969/j.issn.1002-5944.2025.01.017

0 引 言

企業的績效考核與薪酬分配是人力資源管理體系的重要組成部分，旨在通過客觀公正的評價職工立足崗位的價值貢獻來實現對員工的激勵，目的是實現經營戰略目標[1]。所以，評價模型是否合理會直接影響職工的評價結果，評價結果是否客觀又會直接影響職工的勞動積極性，甚至直接影響到企業的經營狀況[2]。因此，建立科學合理且標準化的職工勞動價值考核模型是做好績效考核與薪酬分配工作的核心，是企業經營管理工作的重中之重，是人力資源管理體系健康高效運轉的最底層基礎。PBC作為一種現代化管理工具，具有開放性、互動性和激勵性的特點[3]，普適性較強、管理的柔性較大，對被考核者和考核評價執行人綜合能力的要求很高。同時，傳統的PBC重在個人績效承諾和事后考核評價，缺乏對企業戰略上下一致承接性、職工個人奮斗進步性、品行素質價值觀等的評價，客觀上存在諸多不合理的地方。本文基于理論與實踐的反復研究，基于PBC框架提出“31326”標準化績效考核評價模式，能夠很好地規避這些問題，使得考核更加合理，能夠激發職工立足崗位貢獻最大價值，有利于企業經營戰略目標的實現。

1 基本內涵

“31326”是“三維度、一進步、三系數、兩獎懲、六價值”的簡稱。

1.1 三維度

三維度即指結果目標承諾、執行措施承諾、團隊合作承諾，是傳統PBC的主要內容。

1.2 一進步

一進步即指職工個人動態發展計劃（IDP）在考核期內的進步性等級評價，旨在激勵職工基于組織平臺、團隊資源、崗位需求實現自我精進，是一項激勵性指標。

1.3 三系數

三系數即指戰略目標契合性、崗位難度匹配性、結果成效亮點性評價，是對職工三維度初始考核的繼續補充和進一步優化，能夠體現向奮斗者傾斜的價值導向，其中戰略目標契合性和崗位難度匹配性賦值為事前系數，結果成效亮點性賦值為事后系數。

1.4 兩獎懲

兩獎懲包括一獎一懲：獎勵通過加分方式進行，旨在對職工于考核期內完成的承諾范圍以外的臨時性重要專項任務的進行激勵加分；懲罰通過扣分方式進行，專指對職工落實組織戰略性流程表現不力的懲罰扣分。

1.5 六價值

六價值即指在考核期對職工進行價值觀專門評價，本文基于充分的企業人力資源管理和績效考核管理實踐研究，認為應該重點考核“敬業精神、團隊合作、激情狀態、創新能力、服從管理、高效執行”等六個價值觀因子。

2 評分算法

2.1 客觀部分

“三維度、一進步、三系數、兩獎懲”共同構成客觀業績部分。其中進步性評價旨在關注職工學習成長，不直接納入客觀業績評分，但會影響最終考核等級的評定。客觀業績部分考核結果評價得分F1（百分制）=三維度評分之和×三系數疊乘之積+兩獎懲疊加之果，權重占比70%。

2.2 主觀部分

“六價值”為主觀評價，由全體職工以部門為單元進行互相評價，可參照360°評價法進行，將該評價得分結果定義為F2（百分制），其權重占比30%。

2.3 總分算法

假設某職工客觀部分和主觀部分評分分別為F1和F 2，則該職工季度績效考核最終評分為F1+F2。

3 適用基礎

“31326”標準化績效考核評價模式適用于以季度為考核周期的組織。該組織需建立以部門主管、技術專家等為核心成員的考核評價委員會，在外部建立能夠獨立客觀開展第三方調查評價的仲裁委員會（一般設在企業人力資源部或類似職能部門），組織人數以不超過30人為宜。該組織及組織內的所有職工需在年初制定好明確的集體及個人OKR指標，并以此作為“31326”標準化績效考核評價的驅動牽引目標。

4 標準流程

第一步，考核期初，部門主管主持召開“職工PBC上季度總結及當季度計劃專題大會”，總結上季度部門綜合業績亮點并分析不足，明確全體職工需要在當季度承接的重點戰略性工作和專項任務。

第二步，職工立足崗位職責要求，緊密結合個人年度OKR，著眼于承接部門當季度重點戰略性工作和專項任務，客觀全面并有挑戰性的填報能體現能力和價值的個人季度PBC。

第三步，個人PBC接受部門主管初步矯正，重點審核職工個人PBC選取的因子是否全面、分配的權重是否合理且重點突出、設置的目標是否有挑戰性、評價的標準是否可衡量。

第四步，部門全員PBC內部公示，接受部門全員群體矯正。

第五步，考核評價委員會橫向對比職工個人PBC情況，聚焦“戰略目標契合性、崗位難度匹配性”進行評定并進行系數賦值，結果內部公開并與職工商定一致后，部門全員PBC正式確定。隨后，職工個人不斷對照PBC，確保戰略目標牽引到位，在考核期內不斷自我精進并實現“PDCA”循環改進。

第六步，考核期中段，職工個人根據季度已開展工作和下一步工作最新計劃，可以更新優化個人PBC，但須接受部門主管和部門全員矯正并重新進行“戰略目標契合性、崗位難度匹配性”系數賦值。原則上，考核期中段對個人PBC進行調整優化的，難度挑戰性應該增加，即鼓勵職工更加有挑戰性的開展工作。

第七步，考核期結束后，高效推進職工層面考核評價。職工首先對個人PBC完成情況進行自評，以此作為部門主管評價打分的基本參考；部門主管對“三維度”結果進行獨立客觀的評分，并基于橫向把控對“結果成效亮點性”進行賦值，同時針對“兩獎懲”如實客觀地進行獎勵加分和否決扣分，對職工IDP進行定性評價。

第八步，部門主管主持召開專題會議對部門全員進行價值觀評價打分，該環節同第七步同步穿插進行。

第九步，計算職工考核期客觀業績最終得分，核算職工個人季度考核得分和部門排序，結合部門經營狀況評級結果及個人IDP定性評價結果，制定考核評價等級結果方案，經審議通過后進行公示。考核等級的多少和差距的大小由不同企業根據自身實際具體研究制定。

第十步，公示期間，職工個人有異議的可直接向仲裁委員會反映，仲裁委員會獨立客觀地進行調查并核定最終考核結果。公示期無異議的，以公示結果為準。

第十一步，最終考核結果剛性應用于職工崗位調整和績效兌現，并直接影響個人的各類獎金分配。考核期結束后，部門主管要根據每個職工的PBC考核結果，聚焦考核的每一個維度，采用正向激勵的方式對每一名職工作談話指導，幫助職工鞏固優勢、彌補不足，實現職工個人的不斷進步和部門團隊的穩步成長。

5 實操要領

5.1 一諾見行

基于PBC框架的“31326”標準化績效考核評價是客觀依據個人崗位職責、充分結合個人自報與權威矯正的開放式、互動式、精進式、激勵式的標準化管理工具，重在以個人承諾為基礎，設置有契合性和挑戰性的目標并付諸實踐。

5.2 結果目標承諾

一是結果目標是為實現總目標的核心重點TOP工作；二是個人季度目標應圍繞個人年度目標和組織季度目標設定，個人年度目標要圍繞組織年度戰略目標設定；三是要精準識別考核周期內的重要目標和主要風險；四是要主動設定有挑戰性的績效目標，挑戰難度應與本人崗位等級和薪酬匹配；五是目標設定要與戰略目標、崗位收入、崗位職責、專業方向、考核期節點重點任務、客戶需求等緊密相關；六是每個人都要在該部分設置1～3項核心指標，這1～3項核心指標原則上占比要超過60%以上，最高建議可達90%；七是目標要SMART化，能量化就量化、不能量化就細化、不能細化也要確定好衡量標準；八是衡量標準必須數字化（如數額絕對值、增長率、時間期限等）；九是考核期末，個人要在約定的一定時間內提交必要性的績效承諾證明材料；十是個人自評必須開展但僅作基礎參考，以直接主管（考核評價委員會執行小組）審核評分為準。

5.3 執行措施承諾

一是必須是個人親力親為且能體現個人獨特價值、促進團隊成長、提升部門效益的關鍵舉措；二是不能以組織任務代替個人任務，不能以組織行為代替個人行為；三是關鍵工作任務必須充分體現并支撐各級組織的核心戰略目標，必須充分體現團隊意志；四是例行工作、日常工作、事務性工作不可作為關鍵工作任務羅列內容；五是衡量標準必須明確，充分細化；六是團隊帶頭人要在本部分明確承接團隊建設內容，并且有一定挑戰性和現實意義，團隊重要帶頭人建議團隊建設權重3 0%～ 4 0%、一般帶頭人建議團隊建設權重20%～30%、其他人員建議權重0%～20%（鼓勵挑戰，原則上不做硬性要求）。

5.4 團隊合作承諾

一是個人永遠是團隊、組織、平臺的一部分，只有協同合作，才能實現戰略共贏；二是要積極主動的參與各類經營管理、技術研討、文體團建等活動；三是要在團隊活動中發揮積極主動作用，為團隊活動、組織任務的高質量完成貢獻智力、汗水和價值。

5.5 個人能力提升承諾（計劃）

鼓勵個人在平臺、團隊中成長進步，鼓勵個人自發地朝著某個目標奮斗，企業應當在PBC考核體系中專門設置內循環機制，促進職工與企業雙向促進、共同進步。

5.6 戰略目標契合性與崗位難度匹配性

一是戰略目標契合性建議賦值范圍0.6～1，各人之間有差異的一定要有體現；二是崗位難度匹配性建議賦值范圍0.7～1.3，該系數的全員平均值不得高于1.1；三是兩個系數與PBC正式確定執行同步，屬于“事前”系數，原則上經部門主管矯正和全員矯正后，如果足夠客觀對等，兩個系數聚焦“1”的偏離度不應過大。

5.7 結果成效亮點性

作為事后系數，建議賦值范圍0.8～1.2，亮點性基于本部門全員綜合對比評定，原則上高于1的占比不得超過40%。

5.8 臨時專項任務激勵性獎勵加分

建議從“工作量、難易度、成效性”等方面綜合把握，臨時專項任務由多個臨時單項任務構成，部門主管應當本著公平公正的原則，對員工在臨時任務中付出的汗水和智慧及創造的價值進行客觀評定，也可以根據實際情況建立具體的臨時專項任務加分評分細則，從而推進此項工作標準化。

5.9 戰略性流程（工作）執行不力扣分

企業應當根據自身實際，建立戰略性流程（工作）標準，明確約定工作內容、時間要求、質量標準等，并基于此，建立負面扣分事件清單，約定具體扣分規則，在堅持對事不對人的基本原則立場上，對觸發戰略性流程（工作）執行不力扣分的具體事件，進行核實并作標準化扣分，最終要精準歸集到具體責任人。

5.10 個人能力提升（進步性）評級

部門主管對員工考核期內學習成長的評價分為5個等級，即“卓越，優秀，值得鼓勵，有待加強，較差”，評價結果須客觀，進步性卓越者應為學習成長的標桿垂范者，數量上不宜多，進步性優秀者應為學習成長的突出實踐者，數量上據實而定，對于在進步性方面表現一般或落后的員工，部門主管應進行談話并指導制定下一階段有針對性的IDP，明確落地方案和幫扶團隊帶頭人，督導其個人盡快取得進步，實現團隊成長進步“一個都不能少”。

6 常見難點

在實踐落地時，要重視并解決以下幾個難點：一是運用該評價模式的組織中的全體職工必須確保觀念高度一致、思想高度統一，全面掌握該模式的每一個流程和每一條細則；二是組織內部需要建立一套完整的流程型文化，將該模式固化為內部高效有益的辦事機制，形成內部企業文化的有機組成部分；三是部門主管一定要具備較強的專業知識能力、人際溝通能力，秉持公平辦事原則；四是該評價模式注重職工自發式進步和團隊性成長，在執行過程中需要不斷地進行有效交流，強調互動性的同時對內部的溝通氛圍提出了更高的要求；五是執行過程中，部門主管要明確對職工自設目標的戰略牽引和矯正指導，并不斷建立普選因子的統一衡量標準，確保考核評價結果公平。

7 結 語

“3132 6”標準化績效考核評價模式是基于PBC管理框架的創新優化，考核的維度更加全面，對職工創造價值的評價更加客觀，在激勵職工進步方面能夠起到有效促進作用，是推進企業實現長期高質量發展的有力抓手。同時，由于這種模式更加開放、更加互動，對被考核人本人和部門主管的能力素質都有極高的要求，需要在內部認識高度一致、思想高度統一的基礎上才能真正落實到位。企業在借鑒“31326”標準化績效考核評價模式時，一定要根據戰略目標需求、機制改革程度、經營管理水平、人才隊伍素質等綜合情況客觀評定，切不可簡單照搬、生硬套用。

參考文獻

[1]趙國軍.薪酬設計與績效考核全案[M].北京：化學工業出版社，2020：392-394.

[2]稻盛和夫.阿米巴經營[M].北京：中國大百科全書出版社，2019：18-20.

[3]孫浩峰.基于PBC模型的知識型員工量化考核探究與實踐[J].人才資源開發，2019（11）：88-89.

作者簡介

許將，碩士，高級工程師，主要從事企業改革與管理、遙感地質技術研究等工作。

魯欣，碩士，高級經濟師，主要從事企業經營管理、測繪與地理信息技術研究等工作。

楊創，碩士，高級工程師，主要從事企業經營管理、遙感地質技術研究等工作。

（責任編輯：袁文靜）