對國有企業(yè)考核激勵方案設(shè)計與應(yīng)用的思考

習(xí)近平總書記指出，國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。國企經(jīng)營管理團(tuán)隊是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要力量，是各項決策部署順利落地實施的重要保障。對經(jīng)營管理團(tuán)隊的考核激勵不僅是國企激發(fā)內(nèi)生動力的關(guān)鍵抓手，也是促使其完善企業(yè)內(nèi)部管理體系，提高企業(yè)規(guī)范化管理水平、效率、科學(xué)性的重要手段。有效的考核激勵方案包括統(tǒng)籌謀劃考核指標(biāo)的制定、考核激勵的實施和考核激勵結(jié)果的應(yīng)用等。

一、考核激勵方案設(shè)計的必要性

（一）是人力資源實踐的理論要求

從人力資源理論可以得知，企業(yè)績效考核指標(biāo)的設(shè)定必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。由于企業(yè)存在短期利益和中長期利益，考核指標(biāo)也因此劃分為短期和中長期、相對性和絕對性、經(jīng)營業(yè)績類和其他類等多個維度。同時，代理理論指出，機制設(shè)計的重點在于平衡激勵帶來的效果和加諸員工風(fēng)險的成本。企業(yè)要想取得更強的激勵效果，必須在考核指標(biāo)的精確度的設(shè)置上要更細(xì)致。因此，國企要想更好地激勵經(jīng)營層提升經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)競爭力，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須合理運用績效考核和激勵機制。

（二）是深化國企改革實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的現(xiàn)實要求

自2020年第一輪國企改革實施以來，國企持續(xù)深化市場化經(jīng)營機制改革，全面推行經(jīng)理層任期制、契約化管理，加快實施職業(yè)經(jīng)理人制度。為更好深化國企改革、推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，國務(wù)院國資委持續(xù)優(yōu)化央企考核體系，提出“一利五率”考核指標(biāo)，明確“一增一穩(wěn)四提升”的考核目標(biāo)。2024年，該具體要求優(yōu)化為“一利穩(wěn)定增長，五率持續(xù)優(yōu)化”。各地方國資委也對照國務(wù)院國資委要求形成了各自的管理體系。近期，國務(wù)院國資委對央企全面實施“一企一策”考核，即統(tǒng)籌共性量化指標(biāo)與個體企業(yè)差異性，根據(jù)企業(yè)功能定位、行業(yè)特點、承擔(dān)重大任務(wù)等情況，增加反映價值創(chuàng)造能力的針對性考核指標(biāo)，這也標(biāo)志著央企考核體系得到了進(jìn)一步完善。

新時代、新征程上，新形勢、新任務(wù)對深化國企改革提出了新的更高要求。其中，對國企的考核激勵機制來說，接下來，國企要聚焦“勞動、人事、分配”，形成更具市場活力的績效考核、人員流動和薪酬分配體系。

二、當(dāng)前國企考核激勵體系存在的問題

當(dāng)前，國企基本形成了較為完善的年度考核體系，并對中長期激勵的形式進(jìn)行了有效的探索嘗試，但對于不同類型企業(yè)的差異化考核、當(dāng)期和中長期考核的特點、考核激勵的正向激勵效果和結(jié)果運用等方面還需要在實踐中持續(xù)優(yōu)化和完善。

（一）考核激勵導(dǎo)向不足

中長期考核的有效性在很大程度上決定了企業(yè)中長期戰(zhàn)略的實施效果。與年度考核立竿見影的結(jié)果相比，當(dāng)前任期考核的激勵導(dǎo)向還不夠明顯。任期考核一般配套中長期激勵，例如限制性股票激勵計劃、增量業(yè)績購股、超額利潤提成等，目前還存在任期兌現(xiàn)率較低，缺少激勵措施“組合拳”等問題。同時，目前國企的年度和任期考核仍普遍以歷史業(yè)績作為考核依據(jù)，導(dǎo)致任期考核就是年度考核的累加，未能發(fā)揮更多額外價值。

（二）考核指標(biāo)合理性不夠

當(dāng)前，國企的任期考核指標(biāo)普遍與年度指標(biāo)一脈相承，主要采用年度考核指標(biāo)三年合計數(shù)或適當(dāng)上浮，考核指標(biāo)多且權(quán)重較為分散，缺乏區(qū)分度。此外，部分國企所處行業(yè)周期性波動較大，在考核指標(biāo)設(shè)置上往往僅進(jìn)行自我比較，缺少對行業(yè)影響的考慮，在客觀評價上缺乏合理性。

（三）體系制定參與度不夠

在考核過程中，部分國企雖然已經(jīng)建立了溝通機制，但在考核指標(biāo)項的設(shè)置和調(diào)整上，由于被考核單位未能充分參與指標(biāo)的制定和討論過程，指標(biāo)可能存在與一線的實際情況脫鉤的情況。當(dāng)下，大多數(shù)國企將上級的考核指標(biāo)直接向下分解，甚至存在簡單層層加碼現(xiàn)象，這種和規(guī)劃脫節(jié)的分派任務(wù)式考核更容易導(dǎo)致溝通不夠、效果不明顯。

（四）考核結(jié)果運用不足

年度和任期考核結(jié)果一般與收入掛鉤，在收入能增、能減的總體要求下，一定程度存在平衡照顧現(xiàn)象，與干部的職級升降、交流調(diào)整、不勝任退出等切身利益還沒有緊密掛鉤。在這種情形下，國企容易出現(xiàn)“考好考壞一個樣”的現(xiàn)象，使得考核結(jié)果難以對干部形成必要的約束和警示。

三、考核激勵方案設(shè)計過程中需把握的重點

結(jié)合當(dāng)前考核存在的問題，國企在考核激勵方案的設(shè)計過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)特點，重點把握好如下五個關(guān)系。

（一）面面俱到與聚焦核心的關(guān)系

考核激勵方案設(shè)計首先要考慮考核指標(biāo)的數(shù)量和權(quán)重配比問題。面面俱到式的考核激勵方案具體表現(xiàn)為考核指標(biāo)數(shù)量多，但是權(quán)重分散，綜合考慮了經(jīng)營指標(biāo)、黨建指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)治理、品牌建設(shè)、人才隊伍等方面，有利于考察綜合素質(zhì)，倡導(dǎo)全面發(fā)展、穩(wěn)定平衡，能有效解決企業(yè)“最短的木板”，避免企業(yè)出現(xiàn)較大經(jīng)營風(fēng)險和漏洞。然而，面面俱到式的考核也容易導(dǎo)致企業(yè)始終在原有的管理邏輯中打轉(zhuǎn)，難以發(fā)揮導(dǎo)向性作用，無法從根本上改善企業(yè)經(jīng)營管理實際存在的弱項和短板。

聚焦核心式的考核激勵方案具體表現(xiàn)為考核指標(biāo)數(shù)量少，但是權(quán)重聚焦，即將關(guān)鍵績效指標(biāo)放在重要位置，確保對企業(yè)績效有導(dǎo)向性作用，有利于考察核心素質(zhì)，抓住關(guān)鍵優(yōu)勢、揚長避短，能有效解決企業(yè)“長板不夠長”的問題，培育差異化、個性化發(fā)展的企業(yè)。然而，聚焦核心式的考核要慎重考慮核心指標(biāo)的選取，選取不當(dāng)容易產(chǎn)生負(fù)面導(dǎo)向性作用，風(fēng)險防范和兜底作用不足。

結(jié)合實際情況，大多數(shù)時候，企業(yè)的管理資源有限，很難做到面面俱到，必須集中力量抓住企業(yè)發(fā)展的“牛鼻子”，因此對企業(yè)的考核也應(yīng)當(dāng)有所側(cè)重，年度考核適宜以面面俱到為主，任期考核以聚焦核心為主。

（二）自我比較與同行對標(biāo)的關(guān)系

考核激勵方案設(shè)計還應(yīng)考慮考核指標(biāo)的比較維度，即自我比較或與同行對標(biāo)，兩種維度分別適用絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)。

自我比較一般是將考核指標(biāo)與企業(yè)自身的預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行比較，涉及指標(biāo)包括營收利潤類指標(biāo)、資產(chǎn)類指標(biāo)等。對此，企業(yè)大多采用絕對績效考核，事先設(shè)定固定值，關(guān)注營業(yè)指標(biāo)或成本目標(biāo)，考核結(jié)果取決于自我表現(xiàn)。在這一考核維度下，內(nèi)在因素（個人能力、努力程度）對績效的干擾更強。但在這種情形下，趨中現(xiàn)象更易發(fā)生。同時，預(yù)先設(shè)置固定值也容易使考核流于形式，不利于系統(tǒng)的公平性，可能造成“大鍋飯”氛圍。

同行對標(biāo)一般是將考核指標(biāo)與同行企業(yè)完成情況進(jìn)行比較，涉及指標(biāo)包括行業(yè)地位、經(jīng)營業(yè)績排名等。對此，企業(yè)大多采用相對績效考核，事后比較相對值，關(guān)注競爭對手或行業(yè)排名，考核結(jié)果取決于相對成績。在這一考核維度下，外部因素（所處行業(yè)、市場環(huán)境）對績效的干擾更強。

綜合考量兩種比較維度的優(yōu)劣勢，國企在考核實施過程中要盡量壓低內(nèi)部的不確定性噪音，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部考核。面對一些行業(yè)周期性波動較大、外部環(huán)境影響因素多的時候，國企在任期考核中應(yīng)盡量運用相對指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績、薪酬雙對標(biāo)，增強考核指標(biāo)的精準(zhǔn)性和合理性，做到短期看絕對值、中長期看相對值。

（三）歷史業(yè)績與未來發(fā)展的關(guān)系

在考核激勵方案設(shè)計中，績效和激勵的比重如何權(quán)衡也是國企經(jīng)營層值得深入思考的一環(huán)，這兩種考核激勵方式往往與歷史業(yè)績和未來發(fā)展兩個方面掛鉤。其中，現(xiàn)金績效考核多以歷史業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，受過去所做的一系列決策影響，設(shè)置如當(dāng)期及過去業(yè)績形成的價值規(guī)模、利潤、投資收益率等指標(biāo)；績效考核選擇的指標(biāo)易于衡量，適用于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、重工業(yè)等技術(shù)較成熟或穩(wěn)定成長型企業(yè)，這些企業(yè)往往在未來不會出現(xiàn)較大的跨越式發(fā)展；中長期激勵考核更加關(guān)注未來發(fā)展，受企業(yè)未來戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式影響，多設(shè)置如企業(yè)市值、ROE復(fù)合增長率等指標(biāo)，更適用于戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)、高PE企業(yè)等高速成長創(chuàng)新型企業(yè)。

企業(yè)高管最重要的工作是創(chuàng)造股東價值，而股東價值既包括已實現(xiàn)的利潤，又包括市場對企業(yè)未來預(yù)期的改變。因此，面對企業(yè)高管，企業(yè)要結(jié)合業(yè)務(wù)特點，選擇合適的績效和激勵比例。其中，負(fù)責(zé)成熟業(yè)務(wù)的企業(yè)高管更適合“T-1”（向后看）型績效和激勵，負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的企業(yè)高管更適合“T+1”（向前看）績效和激勵。

（四）自上而下與上下結(jié)合的關(guān)系

考核指標(biāo)制定流程一般有自上而下或自下而上兩種，這決定了考核指標(biāo)能否有效分解落實，以及被考核單位的主觀能動性。自上而下的考核指標(biāo)制定流程是指考核指標(biāo)由頂層戰(zhàn)略“解”出來，層層分解，確?？冃е笜?biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。這樣制定出來的考核指標(biāo)導(dǎo)向清晰、系統(tǒng)全面，但涉及多部門協(xié)同配合事項時，部分指標(biāo)可能會偏向確定性、減弱協(xié)同性。而自下而上的制定流程是指考核指標(biāo)從提報任務(wù)“選”出來，層層上報，確?？冃е笜?biāo)與企業(yè)實際相結(jié)合。這樣制定考核指標(biāo)方式簡單、容易接受，但考核指標(biāo)容易缺乏系統(tǒng)性，存在片面性。

綜合考量自上而下和自下而上的考核指標(biāo)制定流程都存在各自的優(yōu)缺點，國企在實際操作中更適宜采用上下結(jié)合的方式確定考核指標(biāo)，如考核指標(biāo)“規(guī)定+自選”模式，即在自上而下確定通用規(guī)定指標(biāo)外，預(yù)留一定的權(quán)重分值，企業(yè)可自選考核指標(biāo)，或者企業(yè)自選考核指標(biāo)，由上級考核部門分配權(quán)重，通過上下結(jié)合的方式，制定“一司一策”考核激勵方案。

（五）責(zé)任傳遞與結(jié)果運用的關(guān)系

考核激勵方案的完善離不開考核責(zé)任的傳遞和后續(xù)結(jié)果的應(yīng)用，只有做好考核激勵的全過程管理才能使考核效用最大化。

責(zé)任傳遞需要做好考核指標(biāo)分解、完善考核指標(biāo)體系，確保責(zé)任傳遞落實，這就需要企業(yè)加強考核的中途管理，要形成橫向覆蓋、縱向穿透的考核指標(biāo)體系，做到戰(zhàn)略引領(lǐng)、逐級穿透、責(zé)任承接、落實到人，確保責(zé)任層層落實，避免“上熱中溫下冷”。

結(jié)果運用需要做好考核結(jié)果應(yīng)用、健全考核配套舉措，強化激勵約束，這就需要企業(yè)加強考核的閉環(huán)管理，要持續(xù)深化“三能機制”，在做到“干部能上、能下，收入能增、能減，員工能進(jìn)、能出”之外，實現(xiàn)企業(yè)能升、能降。

國企要充分認(rèn)識考核過程中責(zé)任傳遞與結(jié)果運用的關(guān)系，做到考核激勵的全過程管理，確保將考核指標(biāo)縱向拆解落實，橫向逐年提升，探索“四能機制”的深化應(yīng)用。

四、結(jié)語

結(jié)合上述五組辯證關(guān)系，筆者建議在國企考核激勵方案設(shè)計中對年度考核與任期考核進(jìn)行如下幾方面的區(qū)分。在指標(biāo)選取方面，年度考核以自我比較為主，采用絕對指標(biāo)；任期考核以同行對標(biāo)為主，采用相對指標(biāo)。指標(biāo)數(shù)量方面，年度考核指標(biāo)選取20—30個，注重面面俱到；任期考核指標(biāo)選取10個左右，注重聚焦核心。在考核內(nèi)容方面，年度考核歷史業(yè)績，任期考核歷史業(yè)績和未來發(fā)展。在考核導(dǎo)向方面，年度考核關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，以結(jié)果為單一導(dǎo)向；任期考核關(guān)注努力程度，同步考慮結(jié)果和過程。在考核原則方面，年度考核堅持“多打糧、多種樹、多改革、多創(chuàng)新”，任期考核堅持“對標(biāo)同行、主動摸高、自我超越”。在考核結(jié)算方面，年度考核應(yīng)年度結(jié)算，任期考核要在年度考核基礎(chǔ)上做加法。在考核結(jié)果運用方面，年度考核要與薪酬發(fā)放、責(zé)任傳遞相掛鉤，任期考核要與任期激勵、“四能”機制相掛鉤。

（作者單位：上海華誼集團(tuán)股份有限公司）