領導力的構成要素和提升策略

領導力的定義和構成要素

一、領導力的定義

領導力是一種能夠影響他人的藝術，通過語言、行為、神色等系列的外在表達方式，對他人施加影響，促使他人更有效地發揮自身各類價值，實現組織與個體目標，將愿景變為現實。德魯克曾談到，只有鮮有天生領導者，絕大多數領導者的領導力是后天學來，這樣也就表明了對于個體而言自身的領導個性、領導特質和領導風格都不再是絕對獨特的和絕對主觀的，而是在龐大人群基數下相同類型的群體所表達出相似的特性，這是客觀存在的事實，不同個體表現出的領導個性、特質和風格，形成不同風格與特點的領導力。

二、領導力的構成要素

不同研究學者對領導力的構成研究的角度是有差異的，例如中國科學院團隊提出的“領導力五力模型”，分別為感召力、影響力、前瞻力、決斷力、控制力。人大商學院提出5M領導力模型，將領導力拆分為五個維度，即管理自己、下屬、上級、同事、外部伙伴。基于管理環境提出領導力“三角循環”評價體系，即管理思維、管理行為、管理成效評價不同類型或相同類型的領導力。

第一，關于管理思維、管理行為、管理成效與管理環境的闡述。

管理思維是個體基于環境產生的管理理念與認知的統稱，不同的人在對同一種事物進行認知時既有相似性也有差異性，這樣的相似與差異構成個體的獨特性，這種獨特性認知也構成了其管理思維的獨特性，管理思維的基礎體現在評價自己管理能力、外部整體管理環境、外部被管理個體，這三方面的評價結果組成了個體對于管理的獨特性思維，進而影響了不同個體的管理行為，這種通過管理思維而指導的管理行為也就被描述為管理風格。

管理行為是個體基于管理思維對目前的管理環境所做出的行動、說出的話語、表達的情緒等外在表達的統稱。即使同一種思維表達方式不同，最后的管理成效也不一樣，對于管理行為的培養有兩種方式，圈養式和放養式。關于放養式主要是指管理行為受個人的性格、風格、認知等的影響，這些同樣也可以通過改變環境，進而改變思維而塑造習得。圈養式是指對于某些特定的或者通用的管理行為進行系統學習的方式，這種方式更注重理論的教育，先模仿后應用，通過專業化的學習使得我們的管理行為執行更加專業。

管理成效是個體通過系列的管理行為影響環境的能力，這種能力可能是積極的也可能是消極的。關注思維與行為最終的落腳點都是在管理成效上，相較于思維與行為這種主觀性較大的因素，管理成效是這個“三角循環”體系中最好被評價的一環，但影響最大，管理成效主要包括的是對事、人、環境三方面的成效，但評價難度也逐漸遞增，目前采用的方式是通過指標對職能快速和相對客觀的評價。

管理環境是個體所處的外部環境的統稱，環境是由不同的“人”和“物”以及“事”構成的，“人+物”就形成了“事”，環境形成后逐漸有自己的“思維”，這種思維的結果就是篩選具有環境特點的人與環境特色的事，環境會通過對管理者的思維與管理行為進行反饋的方式來影響和塑造管理者，管理者也就成了具有環境特點的人，做的事也具有環境特色。

第二，管理思維、管理行為、管理成效與管理環境相互間關系的闡述。

思維指導行為，行為催生成效，成效影響思維，這三者屬于循環遞進的關系，在其中管理思維的誕生依托于曾經與現在的環境，包括原生家庭環境、學校環境、工作環境等，在此用情景因素統稱各類環境。管理行為也需要結合管理環境的特點，這樣行為才容易被環境接受，行為若被排斥，管理成效就很難體現，管理者也會處于被動。管理成效可看作是管理者對環境影響程度的評價，也是管理者一系列思維與行為的結果，在成效評價中可分為上中下三層、內外兩圈，上：與上級的關系，中：與同級的關系，下：與下級的關系；內：與組織內部的關系，外：與組織外部的關系，通過這樣可以將管理環境分為六個維度，例如員工滿意度可以作為“下內”的評價，組織績效可以作為“上內”的評價，與同級政府的關系可以作為“中外”的評價等。

“三角循環”體系關于部分領導力的" " " " "評價模型簡介

一、關于謙遜型、苛責型、家長型的對比分析

謙遜型基于Owens的研究，將謙遜型領導定義為一種自下而上的領導風格，管理者通過承認自身的不足與過失，欣賞下屬的優點和可教性等一系列行為，正確看待自己并維系好上級與下屬關系。

苛責型管理者對下屬提出不合理的工作要求以及不能寬容對待下屬的行為，對下屬進行公開的批評、朝下屬大吼大叫、粗魯無禮、不關心下屬、使用藐視性語言等，領導的苛責行為不一定是出于敵意的，也有可能是領導出于對工作績效的考量，或是幫助下屬改正某些錯誤。

家長型管理者顯現出嚴明的紀律與角色權威、長輩般的提攜與照顧及道德模范感化的領導方式，即“立威、施恩、樹德”，以維系上下級之間的角色秩序與集體和諧。下屬也會表現出“敬畏順從、感恩圖報、認同效法”等認知性心理反應。

通過對比研究，在管理思維中選擇任務導向作為變量，在管理行為中選擇權威行為作為變量，在管理成效中選擇員工滿意度作為變量，以任務導向、權威行為、員工滿意度三方面作三維數軸，將三種類型的領導力進行明顯的對比。

謙遜型領導在三者中權威行為中，員工滿意度高，任務導向中；家長型領導在三者中權威行為最高，員工滿意度中，任務導向中；苛責型領導在三者中權威行為低，員工滿意度低，任務導向高。特別地，學者普遍認為苛責式管理的危害主要表現在增加員工工作壓力和消極情緒，降低員工的工作滿意度、組織承諾、任務績效及組織行為，降低組織凝聚力和生產率，但也存在任務導向型的苛責式領導，通過苛責的方式形成一批堅定的追隨者，從而帶領組織取得較好的長期績效。

二、關于服務型、魅力型、破壞型領導的對比分析

服務型是一種將他人、組織與社會利益置于個人利益之上，以服務為核心，在尊重下屬尊嚴與價值的基礎上，為了滿足下屬需求而提供各種服務，適度授權，從而獲取下屬信任，增強自身影響力，同時提升下屬的服務水平，最終實現組織目標與個人進步的積極的領導風格。

魅力型管理者對內外部環境以及下屬個體需求十分敏感，具有極高的集體榮譽感，能讓企業的目標成為下屬的一種使命，能用自己的信仰來感染并直接影響到下級的信仰，能讓下屬認同并模仿其自身的行為。

破壞型管理者為達到一定的控制目的，在管理中不顧及員工感受使用威脅、恐嚇、欺騙及其他一些類似的管理手段來進行管理的管理行為，下屬能夠感知的管理者連續的敵對行為，不但包括言語而且包括非言語的行為。

通過對比研究，在管理思維中選擇員工導向作為變量，在管理行為中選擇強制性公民行為（是指管理者促使員工所做出的不屬于組織規定但是與組織相關聯的行為）作為變量，在管理成效中選擇組織績效作為變量，以員工導向、強制性公民行為、組織績效三方面作三維數軸，將三種類型的領導力進行明顯的對比。

服務型領導在三者中，員工導向高，組織績效中，強制性公民行為低；魅力型領導在三者中，員工導向中，組織績效高，強制性公民行為中；破壞型領導在三者中，員工導向低，組織績效低，強制性公民行為高。特別地，在轉型經濟和不確定環境下，企業尤其需要魅力型企業家和領導者，只有這樣才能匯集和整合組織中的各種力量，形成凝聚力，促進企業在變革中發展。

三、關于交易型、變革型、道德型領導的對比分析

交易型是指通過即時交換來激勵追隨者，管理中明確指出下屬的工作方向，滿足其內心需要，促使其努力工作，是任務導向與下屬需求之間的交換。

變革型是以理想和道德價值觀為契機，變革型分兩種，針對個人的變革型旨在授權于下屬個人，以期發揮其潛能，提升他們的能力和技能，以及提高他們的自我效率和自尊；群體的變革型旨在交流組織目標的重要性，形成共同愿景和信念，鼓勵共同努力來達到組織目標。

道德型是具有高道德水平的領導和有崇高道德的管理者，工作中作決策會優先考慮道德問題，在生活中與人相處時也是優先考慮道德行為問題，善于為員工提供道德參考標準、制定道德標準和員工談論道德問題，在企業中也會幫助員工進行團結、信任、互助等道德的養成。

通過對比研究，在管理思維中選擇自我效能感作為變量，在管理行為中選擇規范內行為度作為變量，在管理成效中選擇員工創新作為變量，以自我效能感、規范內行為員工創新三方面作三維數軸，將三種類型的領導力進行明顯的對比。

交易型領導在三者中規范內行為中，員工創新中，自我效能感低；變革型領導在三者中，規范內行為低，員工創新高，自我效能感高；道德型領導在三者中，規范內行為高，員工創新低，自我效能感中。特別地，關于員工創新方面對于變革型領導和交易型領導，兩者主要差異是變革型領導對員工有更高的工作要求，變革型領導能夠提高員工的忠誠度和信任度，員工積極工作，因此工作績效會超出領導的期望值。

關于公司評價與培養領導力的策略

領導力的培養與提升是長期系統的工程。首先是評價，通過對現有管理者進行初期的評價，確定基本的管理類型，對管理者進行不同管理類型的區分；其次是分析，基于領導力學術研究，結合公司目前的發展特點與現狀，總結凝練出符合公司發展的領導力培養體系；最后是培養，根據不同管理者的差異化需求，綜合運用各類學習方法和新技術對管理者進行提升。

一、關于領導力評價的建議

領導力評價是通過管理者對自我管理思維的表達，以及他人對管理者行為與成效的評價，篩選出不同類型的領導力，為了能全面地分析與評價領導力，可基于管理者對自我的評價、對管理環境評價、對下屬的評價、對管理思維的描述，上、下、同級對管理者領導力的評價，通過自我認知與外界評價、上中下三層評價這兩種交叉的評價方式可以360度對管理者進行剖析。實施方式：一是建立線上移動端測評系統，主要包含測評題庫、開展測評、在線生成測評報告等方面，通過線上的測試快速幫助識別自身與他人領導力；二是構建線下領導力測評室，被測者通過身臨其境的方式進入測評狀態，測評員與管理者通過對話與情景模擬等方式進行交互、真實模擬，最終實現對領導力的測評。

二、關于領導力分析的建議

領導力分析是基于領導力測評的基礎，通過利用測評數據在思維與行為、思維與成效、思維與環境、行為與成效、行為與環境、成效與環境這六組關系中進行挖掘研究。實施方式：一是依據數據結果生成公司當前各層級、各領域管理者領導力評價報告，對公司目前的管理現狀在思維、行為、環境、成效這四個方面的系統分析與評價；二是結合學術研究，形成針對公司領導力分析的學術報告，提升公司在企業管理的學術研究水平。

三、關于領導力培養的思考

領導力培養以分析的結果為依托，對管理者在管理思維塑造與更改，在管理行為糾正與指導，在管理環境識別與營造，在管理成效關注與判斷。具體實施方式：一是制定符合公司領導力培訓方案。培訓對象可以根據不同地域、不同層級、不同性別、不同領導力類型等開展，培訓內容包含管理思維的養成、適當地表達管理行為、管理環境的識別與判斷、管理成效的評價等方面。二是優化組織評價與管理者培養體系。在組織評價時將員工的滿意度、成長成才率、組織的活躍度等指標進行參考，在對管理者培養時優先制定出領導力分析報告，制定個性化的培養方案，并選擇適合領導力最大效能發揮的管理團隊與管理環境，將領導力缺點進行彌補，對管理思維和行為進行快速提升，將管理者培養現代化、科學化、系統化，減少優秀管理者培養周期，實現組織的最優化。

作者簡介：

張少波，男，籍貫河北定州，畢業于山西大學，本科，研究方向：干部管理。作者單位：國網山西省電力公司太原供電公司。