萬隆：四十年，雙匯從“包袱企業(yè)”變成跨國公司

2024年，是中國雙匯“改革開放、創(chuàng)新發(fā)展”輝煌40年的關鍵節(jié)點，是建設百年雙匯偉大工程的第40個年頭，9月25日至26日，雙匯在河南漯河舉行中國雙匯輝煌40年慶典系列活動。40年，雙匯實現(xiàn)了四個轉變：一是由工廠制向公司制轉變。二是由公司向上市公司轉變。三是由上市公司向跨國公司轉變。四是由中國500強向世界500強轉變。

改革突破求生存

1984年，黨的十二屆三中全會通過了《中共中央關于經(jīng)濟體制改革的決定》，城市經(jīng)濟體制改革全面鋪開。全國生豬屠宰行業(yè)由計劃經(jīng)濟時期的一把刀變?yōu)槎喟训叮鞔笕饴?lián)廠被推向市場。

中國雙匯的前身——漯河肉聯(lián)廠作為改革的試點單位，由省管下放到漯河市，漯河肉聯(lián)廠廠長由任命改為選舉。經(jīng)過公推民選，萬隆成為改革后的第一任廠長。

20世紀80年代初，漯河肉聯(lián)廠設備簡陋、技術落后、產(chǎn)品單一、連年虧損、瀕臨倒閉，固定資產(chǎn)468萬元，累計虧損534萬元。1984年，萬隆擔任廠長后只有一個信念：“要把企業(yè)搞好，不能辜負員工的信任。”

上任前，工廠經(jīng)常處于停工待料狀態(tài)，三天打魚兩天曬網(wǎng)，干干停停。企業(yè)沒有出路，員工沒有盼頭。計劃經(jīng)濟下的肉票、糧票、布票、菜票已不適應改革的新形勢，限制了企業(yè)的發(fā)展。當時豬肉市場還沒放開，國家出臺的一個政策讓萬隆看到了希望，就是企業(yè)在完成國家下達的生產(chǎn)任務之后，可以根據(jù)自身需要購進原材料。

于是，萬隆率先把企業(yè)生豬收購價格每斤提高2分錢，突破價格的限制。正是這2分錢，使得方圓百十里內的生豬源源不斷地被送到漯河肉聯(lián)廠，無米下鍋的廠子一下就活了，當年就實現(xiàn)了扭虧增盈，掙了8000塊錢，結束了漯河肉聯(lián)廠連年虧損的局面。第二年，國家放開生豬收購價格，漯河肉聯(lián)廠的做法成為全省學習的榜樣。

為了出口，漯河肉聯(lián)廠頂住壓力，在1985年資金極度困難的情況下投資55萬元對分割車間進行技術改造，通過了省級驗收，也爭取了對外出口分割肉的資格。漯河肉聯(lián)廠以過硬的質量贏得了出口信譽，產(chǎn)品遠銷東南亞和蘇聯(lián)市場。1990年，雙匯盈利突破1000萬元，由市政府的“包袱企業(yè)”變成利稅大戶，成為全省、全國肉類行業(yè)改革的典范。

開放引進謀發(fā)展

20世紀90年代初，蘇聯(lián)解體，出口業(yè)務處于停頓狀態(tài)，生存再次成為企業(yè)發(fā)展的難題。與此同時，國內改革開放進入了新時期，開放帶動率先在沿海地區(qū)實施。雙匯處于內陸地區(qū)，不沿江、不靠海，缺資金、缺技術、缺產(chǎn)品，要發(fā)展就必須解放思想、大膽創(chuàng)新。

打破僵局、謀求發(fā)展，首先需要解決資金問題。為此，雙匯人引進外資和上市融資，先后吸引美國、日本、意大利、加拿大等6個國家和地區(qū)的16家外商參與投資，包括美國高盛、杜邦，新加坡鼎暉，日本火腿，意大利圣福特等全球知名企業(yè)，引進資金30多億元。1998年，雙匯5000萬A股在深圳證交所上市，成為中國肉類行業(yè)第一股。通過上市，企業(yè)在管理體制、機制方面進一步規(guī)范；隨后通過增資擴股和增發(fā)融資近80億元，解決了企業(yè)發(fā)展壯大的資金問題。

為了讓老百姓吃上放心肉，他們率先把國外安全衛(wèi)生的冷鮮肉引進國內，打破地方封鎖，實施放心肉工程，改熱鮮肉為冷鮮肉，改“一把刀、一口鍋、一桿秤”“小散亂差”作坊式生豬屠宰銷售方式為工業(yè)化、自動化、信息化，冷鏈生產(chǎn)、冷鏈銷售、冷鏈配送，連鎖經(jīng)營，結束了中國幾千年賣肉沒有品牌的歷史，開創(chuàng)了中國肉類品牌。

海外并購，壯大企業(yè)自身實力

黨的十八大明確提出，要“加快走出去步伐，增強企業(yè)國際化經(jīng)營能力，培育一批世界水平的跨國公司”。雙匯作為中國最大的肉類加工企業(yè)，具備國內發(fā)展、國際擴張的實力。

美國史密斯菲爾德公司是世界上最大的豬肉食品企業(yè)，具有完善的、垂直一體化的產(chǎn)業(yè)體系，在規(guī)模、技術、品牌影響力等方面處于全球領先地位。

2013年5月29日，雙匯國際宣布將以71億美元收購史密斯菲爾德。9月26日，雙匯和史密斯菲爾德歷經(jīng)120天的聽證、審查，股東會表決，并購交易正式完成。當時這一中美歷史上最大的并購案在全球引起強烈反響，雙匯從中國最大肉類加工企業(yè)一躍成為全球最大的豬肉食品公司。

收購以后，雙匯堅持做到品牌不變、團隊不變、基地不變、上下游產(chǎn)業(yè)鏈不變，工廠不關、員工不減，堅持本土化管理——中國人管理中國的企業(yè)，美國人管理美國的企業(yè)，歐洲人管理歐洲的企業(yè)，互相學習，取長補短。雖然語言和文化不同，但他們相互尊重、坦誠相待，充分溝通和交流，達到了目標一致、行動一致、利益一致。第二年，雙匯國際更名為萬洲國際，整合中美歐企業(yè)在香港上市，5年內還清50億美元的現(xiàn)金負債，2016年成為世界500強。現(xiàn)在雙匯所屬的中美歐企業(yè)輕裝上陣，將迎來新一輪的發(fā)展。

國內外協(xié)同，提質增效

萬洲國際發(fā)揮母公司優(yōu)勢，整合中美歐所屬企業(yè)的資源，做好信息、技術、管理溝通交流，做好貿易往來，實現(xiàn)最佳效益。中國雙匯派管理、技術、營銷團隊去歐美學習，肉制品實施“兩調一控”，生鮮品推進“六個結合”，養(yǎng)殖上項目，完善產(chǎn)業(yè)鏈。美國史密斯菲爾德公司派團隊到中國學習預算和目標管理，擴大事業(yè)部職能。中美歐所屬企業(yè)共同研究進出口貿易，擴大進出口，實現(xiàn)中美歐所屬企業(yè)各方共同受益。

2020年，中國雙匯將進出口公司改為外貿事業(yè)部，在全國開發(fā)外貿客戶，擴大外貿業(yè)務，通過萬洲國際在歐美開發(fā)供應商，擴大進口產(chǎn)品規(guī)模，年肉類進出口由10多萬噸發(fā)展到50多萬噸、70多萬噸，做大、做好進出口貿易，買遍全球、賣遍全球。

40年來，雙匯培育了消費者信賴的“雙匯”“史密斯菲爾德”“莫里尼”等眾多國際知名品牌，成為全球最大的豬肉食品跨國公司，國內外協(xié)同發(fā)展，為參與國內外競爭、可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了條件。

去年，總高168米，集研發(fā)、運營、辦公、會議、展示于一體的現(xiàn)代化、智能化、數(shù)字化綜合辦公大樓投入使用，標志著雙匯由此開啟了高效率運行、高質量發(fā)展的新征程。

做好多元化，圍繞豬、雞、牛、水產(chǎn)等多種肉類組合，加快產(chǎn)品創(chuàng)新和結構調整。

圍繞國際化，整合國內外兩種資源、兩個市場，把進出口業(yè)務做好，把國際貿易進一步做大，加快數(shù)字化，推動物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、AI等現(xiàn)代技術在企業(yè)的部署和應用，升級管控模式，提高全程管理水平和效率，再造企業(yè)發(fā)展新優(yōu)勢。

萬隆表示，過去的40年，雙匯做了四件事，實現(xiàn)了四個轉變，跨過了太平洋、大西洋，從一家政府的“包袱企業(yè)”成為一個跨國公司。下一個40年，雙匯人將繼續(xù)圍繞“農”字做文章，圍繞主業(yè)不改變，立足產(chǎn)業(yè)化、多元化、國際化、數(shù)字化的“四化”目標，繼續(xù)做大做強，做好傳承和創(chuàng)新兩篇文章，實現(xiàn)百年雙匯的遠大目標。