海爾40年，不易與不惑

海爾的“不惑”是什么？其實不難理解，讀懂“人”的價值，看清時代的大勢，變革著，創新著，因為走得并不容易，故而看得更加清晰。

品牌的力量正在成為企業實現引領的關鍵要素之一。

6月12日，凱度BrandZ最具價值全球品牌100強揭曉；6月19日，世界品牌實驗室中國500最具價值品牌公布；6月20日，谷歌amp;凱度BrandZ中國全球化品牌50強榜單正式發布。

一覽連續發布的三大榜單，海爾的名字始終位列其中，連續6年以唯一物聯網生態品牌上榜凱度BrandZ最具價值全球品牌100強，排名從第89位攀升到第58位；連續21年進入世界品牌實驗室中國500最具價值品牌，蟬聯前三；連續8年入選谷歌amp;凱度BrandZ中國全球化品牌50強榜單，蟬聯行業第一。

“三大權威榜單，每一個都連續入選，最長的超過20年，這不是一件容易的事?！币晃辉诤柟ぷ鞯呐笥严蛴浾吒袊@道。

海爾人口中的“不易”是什么？市場競爭日益激烈，外部環境錯綜復雜，新生力量快步追趕……這些都是“不易”的原因之一，但對海爾而言，應當不是主要原因。

MLab管理實驗室創始人加里·哈默曾表示：“企業青睞亡羊補牢式的轉型，而非先發制人式的轉型。前者容易，后者困難?！?/p>

將加里·哈默的觀點置于海爾的身上，“不易”或許就有了答案。

“大錘”不曾停下

海爾的“不易”，在于它一直探索“先發制人式的轉型”。用海爾人的話來說，這就是顛覆，或者“自以為非”。

顛覆，往往是充滿挑戰的，通常沒有可借鑒的樣板，甚至逆勢而行。

但海爾的顛覆精神，卻貫穿其40年的創業歷程，一以貫之。其中最廣為人知的故事，就是海爾集團創始人張瑞敏，在1985年掄起大錘，帶頭砸毀了76臺有缺陷的冰箱，在那個“紙糊家電”都能賣出去的年代，為海爾開啟了塑造產品質量的時代。

當年那把大錘如今已經被中國國家博物館收藏為國家文物，成為中國企業在提升質量管理方面的重要象征。

“砸冰箱”的故事雖已是往事，可海爾掄“大錘”的行為卻不曾停下。

2017年前后，業內這樣形容過海爾，“30年前海爾砸冰箱，30年后海爾砸組織”。什么是“砸組織”？用海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰的話來說，就是把人單合一模式深入推進，從組織層面顛覆自己，讓企業去中心化、去中介化，成為一個物聯網生態品牌。

打造物聯網生態品牌的海爾，就是讓企業化身成一個開放的生態平臺，旨在通過共創共贏的方式打破“科層制”，應對“大企業病”的挑戰。從今天看來，海爾的“砸組織”行為毫無疑問是正確且先進的，可在彼時那個巨頭競逐、零和博弈的年代，海爾所獲得的業界反饋，質疑多過肯定。

人們其實并非質疑物聯網生態品牌本身，只不過從無到有的“海爾式顛覆”過于超前，以至于太多習慣“大企業金字塔”的人難以理解海爾的探索?？僧斀衲?月23日，阿里巴巴董事長蔡崇信和CEO吳泳銘首次發出聯名信，公開反思“大企業病”的時候，再看“海爾式顛覆”，才會發現其在近十年前，就進行了充滿引領性的探索。

海爾的顛覆，另一個重要的體現就在于它的出海之路，選擇了自主創牌，而非代工出口。

代工，利潤和訂單都很穩定，對于企業而言，很容易實現出口創匯。但自主創牌卻是個艱辛的歷程，周云杰曾擺出兩支交叉的簽字筆，一支橫平，另一支傾斜。他說那支橫平的筆代表貼牌代工的利潤，幾乎沒有浮動；而那支傾斜的筆是自主創牌，從零開始一點點往上走，雖然起點低，但隨著時間的沉淀，最終能創造不可限量的價值。

事實也正如周云杰所言，海爾從1991年開始批量出口到2016年，用了整整26年的時間實現了海外市場的營收平衡。此后，海爾進入全面收獲期，2023年，海爾智家海外營收已達到1356.78億元，營收占比51.9%。

40年的堅守

做好一件事不難，難的是堅持將事情做好。

習慣于顛覆的海爾，在創業40年的時間里，有一件事情始終不變，那就是創新。

海爾對創新有它的執念，或者說任何一個優秀的品牌都對創新擁有執念。這種執念，用凱度集團大中華區CEO暨凱度BrandZ全球主席王幸的話來說，那就是：“若要探討全球所有偉大品牌的共通之處，或許正是它們對既有成就的不滿足，以及對持續進步的不懈追求?！?/p>

海爾的創新首先體現在科技創新領域，特別在專利與標準方面引領全球。

截至2023年底，海爾全球累計專利申請10.7萬余項，其中發明專利6.8萬余項；海外發明專利1.7萬余項，覆蓋三十多個國家；累計獲得12項國家專利金獎，行業第一。在2023年全球智慧家庭發明專利排行榜上，海爾更以6152件公開的專利申請領跑全球，連續10次排名全球第一，智慧家庭累計公開專利29486件。

在標準方面，海爾累計主導和參與國際標準發布106項，國家/行業標準發布770項，擁有100余位國際標準專家，是中國家電行業中，參與標準制定以及擁有國際標準專家數最多的企業。

科技創新之外，海爾另一種創新則更讓人印象深刻，那就是管理模式創新。

海爾的模式創新，人單合一是關鍵。在人單合一的模式下，海爾化身為一個創業的“熱帶雨林”，從傳統的家電制造企業演變為多元化的生態體。

這種變化，用最通俗的語言來說，那就是“海爾不再是過去的海爾”。

怎么理解這種變化？那就是海爾在智慧住居、大健康和產業互聯網三大板塊中的布局與成果。

在智慧住居賽道，海爾以海爾智家為主體，不斷強化在智慧住居領域的布局，從智慧家電向智慧家庭、智慧生活持續探索，并孵化日日順、少海匯等多個生態品牌；聚焦大健康產業，海爾又通過盈康一生，深耕生命科學、臨床醫學、生物科技，并在不久前收購了上海萊士這一國內血制品頭部品牌；而在產業互聯網方面，海爾布局了卡奧斯工業互聯網平臺，并打造了3個行業解決方案，即城市治理解決方案、汽車場景解決方案以及分布式新能源解決方案，持續豐富著海爾的生態體系。

海爾的創新，并非憑空而來，40年間，它始終遵循一個基本原則，即時代性。

用海爾人最常掛在嘴邊的話來說，就是“沒有成功的企業，只有時代的企業”。海爾的時代性，是一切創新的基礎。在名牌時代，海爾持續創造著高質量的產品；全球化時代，海爾首創了“三位一體”本土化模式；物聯網時代，海爾創造了一片生生不息的“熱帶雨林”……

海爾這40年來一直堅守的是什么？是持續的創新，也是遵從于時代。

讀懂“人”的價值

連續多年入圍三大榜單，這是全球范圍對于海爾創牌的認可，作為觀察海爾多年的財經記者，筆者深知這份成績背后的原因。

仍記得2017年，在首屆人單合一模式引領論壇現場，張瑞敏那個平實的期待?！叭绻幸惶煊脩魹楹栴C獎，我希望他們在頒獎詞里只說一句話，那就是：‘海爾！我離不開你！’”

這句話里包含著海爾最看重的事物—人。就像海爾集團前董事局副主席、總裁楊綿綿形容的那樣，“張瑞敏的一生都在思考如何激發人的全部潛能。”

楊綿綿的話，其實就是海爾發展的縮影，讀懂“人”的價值，激發“人”的價值。

海爾在讀懂哪些“人”？一種是用戶，一種是員工。

在海爾的文化中，以用戶為核心，是最為根本的一點。

回顧海爾眾多的創業案例，如今已是上市公司的雷神科技就很有代表性。在團隊初創之時，雷神科技匯總了互聯網關于游戲筆記本的30000條差評，從中總結出了13條結論，以此來優化自己的產品。雷神科技的創始人路凱林曾對記者說道：“用戶的聲音往往就代表著市場的需求，想要了解市場，最重要的就是傾聽用戶之聲，懂了用戶，才能弄明白整個行業?！?/p>

這是雷神科技十年前的故事，稍有些久遠，卻讓人印象深刻。

對于員工，海爾同樣在激發他們的價值。

海爾內部有句話叫做“人人都是CEO”，就是在強調要發揮每一個員工的價值，讓他們成為自主人。在這種思維的驅動下，海爾人化身為創客，不是對上級負責，而是對用戶和市場負責，創造市場價值，實現自我價值。

記者在海爾內部常聽到人們說，“我們去創業吧！”

海爾人在這里用的是“創業”，而非“工作”，這是一種自內而外所散發出來的創業熱情，每個人都在創造價值的過程中，實現自我價值。

圍繞著創業創新，海爾打造了海創匯這樣一個面向全球創業者的加速器平臺。海創匯不僅孵化著創客，更成了一個孵化科創企業的平臺。在這個平臺上，時常能看到來自生命健康、半導體、人工智能、通用航空等前沿領域的創業者與創業公司，他們不分年齡、行業、國籍，都憑借創業的熱情而匯聚在此。截至2023年底，海創匯累計加速孵化上市公司、獨角獸企業、專精特新“小巨人”企業近300家。

40年時間，海爾從那個資不抵債的小廠成長為全球營收3718億元的中國名牌、世界品牌。人們常言，四十不惑，那海爾的“不惑”是什么？其實不難理解，讀懂“人”的價值，看清時代的大勢，變革著，創新著，因為走得并不容易，故而看得更加清晰。