數智化背景下財務共享服務中心應用研究

在大數據、云計算等技術快速發展并廣泛應用的背景下，傳統的業務與財務分離的模式已無法滿足當前大型企業發展的需求。因此，許多企業開始借助財務共享服務中心，將業務與財務有機融合，并積極促進財務人員轉型，以提高內部管理能力，優化資源配置，實現可持續發展。本文以X集團為例，分析了X集團建立財務共享服務中心的動因，探究了其優化財務共享服務中心的路徑，分析了X集團財務共享服務中心的成效，并總結了經驗啟示，提出了未來展望，以期為相關企業提供一定的參考。

一、X集團簡介

X集團是一家以新能源、集成電路等為主營業務的科技企業，旗下共有X新能源、X集成、X科技及X能科四家上市公司。當前，X集團不僅致力于實現碳中和目標，積極參與國家和地方的碳中和工作，還在財務共享方面進行了許多嘗試，并逐步確立了“數智服務，隨需而變”的經營理念。同時，集團高層也全力支持財務轉型和新模式的實踐。

近年來，X集團通過建設財務共享服務中心，逐步實現了對各子公司的統一管理，且服務內容不斷拓展，從最初的財務核算拓展到稅務籌劃、資金管理、投資管理、全面預算、項目管理等方面，覆蓋了整個集團的業務鏈。在X集團的信息化建設中，財務共享服務中心建設作為其發展戰略與價值實現的重要抓手，發揮著重要作用。

二、X集團建立財務共享服務中心的動因

（一）集團規模擴大，風險加劇

X集團上市后，其財務信息必然會吸引更多利益相關方和投資者的關注。這不僅會對集團財務部門人員的專業素養及財務信息的規范化程度提出更高要求，還會加劇集團面臨的財務風險。尤其是對規模較大的企業集團來說，由于子公司數量多，且各子公司之間往往存在業務流程不規范、操作不統一等問題，這會在一定程度上增加企業集團內部管理的難度和風險發生的可能性。因此，X集團需要建立財務共享服務中心，制定統一的業務標準，明確各級員工的職責，同時針對費用報銷、發票處理、供應鏈管理、業務審核等工作定期開展培訓，以提高員工的工作能力，進一步降低集團的財務風險，規范財務流程。

（二）集團業務多樣，管理困難

隨著集團規模的擴大，X集團的業務板塊日益多元化，除了太陽能電站、風力發電儲能等綠色環保產業，集團還大力發展光伏及新材料產業，并積極參與天然氣開發、管道輸送、加氣站、充電站等油氣與新能源混合業務領域。此外，X集團還進軍金融領域，提供基金理財、融資租賃、金融保險等金融服務。然而，隨著業務范圍的拓展，X集團在進行財務管理和制定經營策略時面臨的問題也越來越多。因此，X集團需要建立財務共享服務中心，以規范業務操作，合理配置人員，推動財務轉型。

（三）業務板塊復雜，標準不一

X集團的業務領域廣泛，各業務領域的財務流程不同，這給財務工作帶來了一定挑戰。具體來說，X集團各子公司之間的業務處理標準不一，進一步增加了財務管理的難度，且目前市場上的財務軟件種類多樣，各子公司使用的財務軟件不同，導致數據匯總和分析困難，不利于有效管控成本。為解決這些問題，X集團需要建立統一的財務共享服務中心，消除各業務板塊及子公司間的操作差異。

（四）子公司數量激增，成本增加

隨著集團規模的擴大，X集團子公司的數量也隨之增多。傳統模式下，每個子公司都需要設立一個財務部門，配備資金經理、財務經理、出納人員等，并獨立承擔收付款等多項業務。在這種情況下，X集團需要招聘大量財務人員，這無疑會增加集團的人力成本和管理成本，降低運營效率。為應對這一挑戰，X集團需要建設統一的財務共享服務中心，將財務管理工作細分為總賬管理、應收賬款管理、應付賬款管理、成本控制等模塊，以提高集團財務管理的效率，降低財務管理成本。

三、X集團財務共享服務中心的優化路徑

（一）優化組織結構

隨著業務范圍的擴大和經營層次的提高，X集團的產業布局越來越分散，使得財務管理工作日益復雜。為高效開展財務管理工作，X集團進一步優化了組織結構，將現有的財務共享服務中心改造成“一個平臺、兩個管理、三大中心”。“一個平臺”指統一的財務共享服務平臺；“兩個管理”包括財務戰略與財經體系；“三大中心”分別為業務中心、數據中心和質量中心，它們共同組成了一個核算交易操作平臺。此外，為保證獨立性，X集團旗下的四家上市公司分別建立了獨立的財務共享服務中心，其他下屬非上市公司則建立了統一的財務共享服務中心。這不僅促進了財務部門與業務部門之間的溝通，還確保了集團業務的正常開展。

（二）業務流程標準化

為了實現各財務模塊之間的無縫銜接，X集團設立了統一的指標，并專門組建了業務小組來設計和編寫《財務流程標準化操作手冊》。該手冊不僅細化了財務人員的職責分工，還涵蓋了資金業務流程、信貸業務流程、總賬核算流程、采購及銷售核算流程等多個財務流程。同時，X集團為各部門量身定制了標準指導方針，并根據每年業務的變化做出相應的調整，同時堅持每年對《財務流程標準化操作手冊》進行審核和更新，以滿足集團高速發展的需求。此外，X集團還加強了對新入職員工的培訓，幫助他們快速掌握標準化操作流程，提高工作效率。

（三）完善信息系統

X集團建立了較為完備的財務共享服務中心，并將其分為內部和外部兩個系統，內部系統主要包括商旅系統和幾大管理系統，外部系統主要包括航班、酒店、金稅系統等。這些信息系統能夠全面、及時地向管理人員展示集團的運營狀況，幫助他們做出更符合集團經營目標的決策。通過不斷完善財務共享服務中心，X集團及時掌握了各子公司的財務狀況，不僅顯著提高了財務管理水平，還有效防范了潛在的財務風險。

（1）商旅系統。該系統是一個集商旅預訂、費用管理、報銷審批等功能于一體的綜合服務平臺，通過整合多家商旅供應商資源，提供機票、酒店、餐飲、出行等服務，極大地提升了X集團的商旅管理效率，為后續財務分析和成本控制提供了有力支持。

（2）影像系統。影像系統能夠統一掃描原始財務憑證，并在財務共享服務中心完成圖像化處理。該系統不僅提高了X集團的工作效率，還從根本上減少了財務舞弊和稅收風險。

（3）銀企聯網。X集團直接將財務系統與銀行系統進行聯網操作，使財務人員能夠在內部財務系統中完成交易、大額付款、自動核對等操作。這不僅促進了集團資金的順暢、快速流動，還有效控制了集團的現金流。

四、X集團財務共享服務中心的建設成效

（一）降本增效，進行成本管控

X集團旗下的四家上市公司擁有不同的業務模塊。具體而言，X新能源是一家在光伏發電項目上具有較高知名度的公司；X集團在組件和電池片領域具有較強的競爭優勢，并承擔了光伏行業的部分下游產業項目；X科技主要生產硅料、單晶、多晶等產品；X能科專注于電力、熱能、制冷等清潔能源生產，并提供電力配電網、儲能、能效管理、能源大數據等綜合性能源業務。考慮到X集團的財務共享模式自2010年開始，因此筆者選擇上市時間最早的X科技作為分析對象，并選取管理費用增長率和成本費用凈利率來分析X科技財務共享服務中心的建設成效。

一方面，財務共享服務中心投入使用后，X科技的管理費用增長率不斷下降，由2010年的136.21%降至2023年的1.72%，說明財務共享服務中心在節約管理費用方面取得了顯著成效。此后X科技的管理費用雖有小幅增長，但總體保持在合理范圍內。同時，由于X科技在2018—2020年加強了成本管理，其管理費用增長率再次出現負增長。

另一方面，X科技上市后的成本費用凈利率波動加大，說明其成本費用控制能力較差。然而，X科技在2014年將成本審核正式納入財務共享服務中心后，其成本費用凈利率開始不斷增加，由2014年的6.87%增至2023年的71.10%，說明X科技對成本費用的控制能力逐步增強。

由此可見，財務共享服務中心的建設不僅有助于集團降低經營成本，還能夠增強其成本管理效果，提升其核心競爭力。

（二）統一平臺，提升運營效率

通過財務共享服務中心的集中管控，X集團成功整合了分散在各子公司的資源，實現了資源的最大化利用。目前，X集團的財務共享服務中心為集團的700多家公司提供服務，員工超過2萬人，每年的票據交易量達到200萬張，資金處理能力達到800多億元，極大地提升了整個集團的運營效率。同時，通過建立財務共享服務中心，原先從事單據審核、費用報銷、憑證錄入等基礎工作的財務人員，現在可以將工作重點轉向財務分析、風險控制、戰略管理等更有價值的財務活動中。另外，X集團將付款業務也納入了財務共享服務中心，這極大地降低了因信息不對稱而導致的財務風險。同時，統一的標準和規范化流程的制定有助于X集團降低日常工作中的財務風險，并有效規避審計風險。

五、啟示和展望

（一）啟示

1.加大對信息技術的投入

基于信息系統的財務共享服務中心能夠有效解決集團當前存在的兩個問題：一是如何精準核算并分析業務和財務數據；二是如何降低財務數據分析及處理成本。具體而言，財務共享服務中心實現了會計核算及報告流程的標準化和自動化，解決了數據收集和處理的成本高、效率低等問題，從而有效解決了上述兩個問題。此外，線上集中處理分散的業務實現了業務和財務的高度協同，極大地降低了集團內部控制風險；業務和財務一體化流程設計有效化解了集團資金結算、往來賬務、資金預算、費用報銷等方面的風險。因此，集團應加大對信息技術的投入力度。

2.加強復合型人才的培養與任用

在新的經濟環境下，集團應積極引進高素質復合型會計人才，并加大對現有會計人員的培訓力度，以豐富自身的人才儲備，從而確保集團財務共享服務中心的可持續發展。

（二）展望

1.業財更為智能化

大數據技術是人工智能的基礎，能夠全面分析海量數據，幫助集團管理層做出科學的決策。在數字化時代，業財融合、業財一體化是集團發展的必然選擇。集團財務部門應利用大數據技術、人工智能技術等先進的技術手段，推進財務智能化建設，進一步提升財務管理水平。同時，大數據技術可以將集團業務系統中的數據轉化為財務部門需要的數據，并對其進行深度加工，形成業務數據與財務數據之間的映射關系。業務人員在處理業務時，可以直接查看財務數據，財務人員也可以利用這些數據來分析并監控業務流程。

2.從“花錢”變為“掙錢”

一個集團的財務共享服務中心如果既能滿足自身需求，又能夠向其他中小公司提供財務共享服務支持，就可以通過資本市場向外尋求潛在客戶，并按照市場行情制定收費標準，將財務共享服務當作“服務”出售給其他企業，從而為集團帶來利潤。

六、結語

在數智化背景下，企業的管理方式發生了很大變化，傳統的財務管理模式已難以滿足企業業務經營的需求，而財務共享服務中心為企業實現精細化、高效化、智能化運營提供了強大支撐，極大地提升了財務處理的效率與準確性。未來，財務共享服務中心將在企業的數字化轉型升級中發揮更大的作用。

（作者單位：南京審計大學）