國有企業薪酬制度改革現狀及對策

國有企業是國民經濟的壓艙石，是我國經濟發展的重要支柱，其發展好壞直接關系到整個國民經濟的運行。面對外部環境復雜嚴峻、國內大循環仍未完全建立等宏觀環境，國有企業只有通過改革創新，最大限度提升價值創造能力、國有資本競爭力和抗風險能力，才能更好地服務構建新發展格局和推進中國式現代化進程。國企改革和高質量發展，關鍵在人。國有企業薪酬制度改革不斷深化，但仍然存在市場化分配程度不高、分配秩序不夠規范、監管體制尚不健全等問題，本文通過梳理國有企業薪酬制度變化、分析存在的問題，從建立合理的薪酬結構、引入股權競爭機制、完善激勵制度等方面提出建議。

國有企業薪酬制度改革是一個長期的過程，需要企業領導和員工共同努力。近年來，隨著市場經濟的不斷深入和國有企業改革的不斷推進，國有企業發展取得顯著進步。然而，在國有企業改革中，薪酬制度改革一直是一個難點問題。薪酬制度是企業人力資源管理的重要組成部分，合理的薪酬制度能夠有效激發員工的工作積極性，提高企業經濟效益。因此，探討國有企業薪酬制度改革的現狀、存在的問題及其對策具有重要意義。

國有企業薪酬制度概述

工資總額掛鉤機制 為了進一步深化國有企業薪酬制度改革，建立科學合理的薪酬結構，國務院國資委推出工資總額掛鉤機制。該機制旨在將國有企業的工資總額與其經濟效益緊密掛鉤，通過績效考核等方式，實現工資總額的合理控制和有效激勵。具體來說，工資總額掛鉤機制的核心內容如下：

工資總額預算。國有企業根據其經濟效益、規模等因素，制定工資總額預算，并報國資委審核，國資委根據企業的實際情況和市場水平，對工資總額預算進行合理調整。

績效考核體系。國有企業建立完善的績效考核體系，根據員工的工作表現和業績，對員工進行客觀、公正的考核評價，績效考核結果與工資總額掛鉤，實現工資的合理分配。

工資分配機制。國有企業的工資分配機制根據企業實際情況和市場水平進行合理調整，以建立科學合理的薪酬結構。工資分配應注重短期激勵與長期激勵相結合，固定工資與績效工資相結合，充分發揮薪酬的激勵作用。

國有企業負責人考核激勵 績效考核體系。國有企業建立完善的績效考核體系，對負責人的工作表現和業績進行客觀、公正的考核評價，績效考核結果與薪酬水平直接掛鉤，實現薪酬的合理分配。

薪酬結構。國有企業負責人的薪酬結構應包括固定工資、績效工資和中長期激勵等多種形式。其中，績效工資應與績效考核結果相掛鉤，中長期激勵則應采取股票期權等長期激勵方式，以促進負責人的長期發展。

獎勵機制。國有企業設立負責人年度獎金和中長期獎勵機制，根據負責人的績效考核結果和企業的經濟效益，對負責人進行獎勵，獎勵注重短期激勵與長期激勵相結合，充分發揮薪酬的激勵作用。

股權激勵 股票期權的授予對象。國有企業股票期權的授予對象主要是對企業發展有重要貢獻的員工和核心技術人才，通過授予股票期權，可以激發員工的工作積極性和創造力，推動企業的長期發展。

股票期權的定價和授予方式。國有企業應根據市場情況和企業的實際情況，制定股票期權的定價和授予方式，股票期權的定價應合理反映企業的市場價值，授予方式則應公平、公正、透明。

股票期權的行權和退出機制。國有企業應建立完善的股票期權行權和退出機制，根據員工的需求和企業的實際情況，制定合理的行權和退出方案。通過行權和退出機制，實現對員工的長期激勵和約束，促進企業的可持續發展。

國有企業薪酬制度改革存在的問題

薪酬結構不盡合理 在國有企業的薪酬結構中，基本工資和績效工資是最主要的組成部分。基本工資一般與員工的工作年限、學歷、職務等有關，而績效工資則與企業的經濟效益、個人績效等有關。然而，在實際操作中，往往存在一些問題。在國有企業中，基本工資往往是由崗位等級、學歷、職稱等要素來確定的，而不是根據市場價值和個人表現來決定。這種做法導致一些優秀的人才感到不公平，影響員工的工作積極性。在國有企業中，一些津貼和福利的發放缺乏激勵性，例如，一些企業發放的住房補貼、交通補貼等福利，與員工的工作表現關系不大，這種做法影響了員工的工作積極性。在國有企業中，獎金的發放往往是由企業的經營業績來決定的，這種做法導致一些員工為了追求獎金而忽略企業的長遠利益，影響企業的可持續發展。

競爭機制尚未完全建立 在國有企業的薪酬制度中，往往存在一些不合理的規定，例如企業內部的薪酬差距過小，不能充分激勵員工的積極性；或者企業內部存在一些“鐵飯碗”，導致員工缺乏危機意識。這些問題的存在，使得國有企業內部的競爭機制尚未完全建立，員工的工作積極性也受到一定的影響。在國有企業中，人才流動往往受到一些限制，例如企業內部的部門分割、地域限制等，這種做法導致一些優秀的人才無法得到更好的發展機會，影響員工的工作積極性。

激勵機制仍不完善 首先，績效考核標準的制定和實施缺乏科學性和公正性，容易出現主觀評價和人為干預的情況。其次，激勵機制的設計和執行不夠靈活和有效，無法激發員工的積極性和創造力。最后，一些國有企業的激勵機制仍然過于保守，缺乏激勵高績效員工的手段和機制。

國有企業薪酬制度改革優化對策

建立合理的薪酬結構 建立崗位薪酬體系。崗位是決定薪酬結構的重要因素，采用以崗定薪方式，按照職工崗位技術技能要求、區分崗位工作難易程度，結合職工個人素養，確定薪酬及其薪酬組成是目前大中型企業普遍采用的薪酬決定方式。以崗定薪時，國有企業應當改變以往較為固化的、單一與職級對應的薪酬結構，以基本薪酬為基礎，以績效薪酬為重點，按照崗位制定不同的薪酬結構體系。例如銷售、業務等為企業帶來較多經濟效益的崗位，可降低基本薪酬比例，增加業績激勵比例，在確定業績激勵時，與簽訂合同、銷售回款、利潤率等掛鉤，實現長期與短期激勵相結合，收入與利潤兼顧的目的。在建立薪酬方案時，可以根據員工的不同需求和特點，建立個性化的薪酬方案，提高員工的滿意度和工作積極性。

統籌社會效應。要將職工的總薪酬，與其承擔的社會責任、為企業實現的經濟效益相結合。國有企業由于其復雜的委托—代理結構和歷史原因，普遍承擔一定的社會責任，如國有企業普遍承擔供水、供電等社會保障職責。因此，在考慮國有企業職工薪酬結構時，要對國有企業承擔的社會公益任務進行統籌，不能簡單地將績效等同于企業利潤。同時，國有企業在確定管理者、職工薪酬時，要考慮市場水平，兼顧內部公平。國有企業職工，特別是高級管理人員薪酬過高，事關第一次分配公平，是近年來的網絡熱點。國資委近年來出臺系列文件，對國有企業高管薪酬進行限制，但該類限制一般參考國有企業職工薪酬。建議各級國資委對標行業薪酬，特別是非國有企業的管理者薪酬，在社會初次分配時，逐步縮小差距。

引入競爭機制 提高市場化程度。國有企業薪酬改革，歸根結底是為了提升國有企業經濟效益，而國有企業經濟效益的提升，離不開市場拓展、市場化管理，必須參照競爭對手，提高薪酬市場化程度。一方面，應當逐步提高市場化選聘企業管理者的比例，按照市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的原則，采用社會化公開選聘、獵頭推薦等形式，開展高管薪酬一人一薪市場化改革，引入更加專業、職業的職業經理人和外部董事、獨立董事，逐步建立健全適應市場的高級管理人員管理和競爭機制。另一方面，逐步細化和明確現有高級管理人員考核要求，淡化國有企業主要負責人干部身份，強化國資委作為出資人代表的股東權力，通過契約化管理，與企業負責人簽訂任期黨的建設、經營效益、安全管理和社會責任履職目標，明確獎懲辦法，管理者做到能上能下。在崗位晉升時，應該根據員工的工作表現來決定，建立公平的崗位晉升機制。引入OKR（目標與關鍵成果法）、平衡計分卡等考核評價體系，引導企業目標任務層層落實，一線員工做到能進能出、多勞多得。

制訂股權激勵計劃。為防止國有資產流失，國家對國有企業境內、境外上市股權激勵方案均有嚴格規定和審批方案。股權激勵是一種長期激勵方式，在非國有企業中實施較為普遍，能夠將掌握核心技術的高級研發人員、掌握企業客戶的關鍵銷售人員和經營管理者，與企業的利潤、長期發展緊密關聯，促使關鍵人員與企業共同成長、分享發展成果。不涉及國家安全、國計民生和承擔國家重大科研項目、處于完全競爭行業的商業類國有企業，可開展員工持股和管理層持股試點，采用業績股票、虛擬股票、管理層收購、員工持股計劃、延期支付等形式開展激勵。國有上市企業還可采用股票期權、股票增值權等方式進行股權激勵。

加強績效評價與薪酬體系的銜接 設立科學合理的績效評價體系。建立分類分級的績效評價體系。按照中央國資委要求，對公益類、商業一類和商業二類企業開展各有側重的績效評價。例如蘇州市實施雙百制考核，黨的建設和經營管理權重各占一半，公益類企業經營管理績效評價中，重點任務、管理提升等權重超過經濟指標權重。在企業內部，應將五年規劃分解至年度目標，再將年度目標層層分解至部門和個人，對管理層和職工實施不同的績效評價。提高公平性和透明度，薪酬制度和績效評價體系制定時，要充分聽取職工意見，薪酬制度應征得職代會同意，績效評價體系應經過廣泛調研，應通過座談會、信息欄、企業內部郵箱等方式，加強對公司薪酬、績效制度、個人績效測算發放過程的信息公開。

國有企業薪酬制度改革是當前中國經濟改革的重要議題。通過對國有企業薪酬制度改革的現狀、問題及對策進行分析，可以發現國有企業薪酬制度改革仍然存在一些問題，但也取得了一定的進展。為了進一步推進國有企業薪酬制度改革，需要合理確定薪酬水平、完善薪酬激勵機制、加強薪酬分配的公平性等。相信通過不斷地改革和完善，國有企業薪酬制度將更加科學合理，為國有企業的發展提供有力支持。

（作者單位：蘇州蘇水環境監測服務有限公司）