創客思維如何促發企業內部運營生態變革

收稿日期：2023-02-28" 修回日期：2023-04-22

基金項目：河北省教育廳人文社會科學研究重大課題攻關項目（ZD202103）；韓國研究財團機構項目（2021S1A5A2A0306212811）；海南省哲學社會科學規劃課題項目（HNSKYB20-48）；海南省自然科學基金項目（722RC737）

作者簡介：郭會斌（1968-），男，河北新樂人，博士，河北經貿大學工商管理學院教授，中南財經政法大學工商管理學院教授，研究方向為人力資源管理、創新創業戰略；霍曉明（1995-），女，河北石家莊人，河北經貿大學工商管理學院碩士研究生，研究方向為人力資源管理；王新愛（1981-），女，河北任丘人，三亞學院管理學院副教授，研究方向為組織創新。本文通訊作者：王新愛。

摘" 要：通過對華為創始人任正非2019—2020年44次接受國內外媒體采訪的53.1萬字采訪實錄進行文本分析，采用程序化扎根理論歸納任正非的思維構型，并對其創客思維如何促發特定時期華為內部運營生態變革進行探索。結果發現，任正非的創客思維包括自我批判、持續學習、艱苦奮斗等，由此歸納出SUCCESS數字領導力理論。以此為基礎，華為建立起有效的運營機制，并從人才生態、治理生態、技術生態與開放生態4個方面促使內部運營生態變革。結論可豐富原有領導力理論，為創客應對不確定性環境風險提供有益啟示。

關鍵詞：創客思維；內部運營；生態變革；任正非

DOI：10.6049/kjjbydc.2023020638

開放科學（資源服務）標識碼（OSID）""""" 開放科學（資源服務）標識碼（OSID）：

中圖分類號：F272.91

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2024）14-0083-10

0" 引言

數字經濟正引領新一輪經濟增長。對經濟實體而言，必須培育具有數字領導力的管理者［1］。這其中蘊含的創客思維與數字經濟相互促進，共同孕育創客這一群體。近年來，創客相關研究主要聚焦創客空間、創客教育與創客運動等，鮮有學者系統考察數字化領導力理論中的創客思維結構維度［2］。與此同時，企業能夠根據外部環境變化對內部生態系統結構、運營體系和成員生態位進行調整，進而推動產業鏈群生態體系演化，增強其環境應對能力［3］。因此，將創客思維應用于企業生態構建，對我國企業發展具有重要價值［4］。

2018年以來，受到核心產品斷供和多國抵制打壓，但華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）采取了一系列應對措施以維持內部平穩運營。華為借助內部運營生態系統變革，向全球互聯的數字世界邁進。在這一過程中，華為創始人任正非作為創客，其思維模式發揮了中流砥柱的作用。創客承擔著社會知識、技術生產與傳播的角色，因而探究創客思維對企業生態系統變革的影響，對經濟與社會發展具有重要意義。

基于此，本文需要探究的問題如下：目前局勢下，任正非本身作為一名創客，其思維表現如何？其創客思維如何促發企業內部運營生態系統變革？本文通過對任正非2019—2020年44次接受國內外媒體采訪的內部訪談資料（《任正非采訪實錄》以下簡稱“實錄”）、學術文獻以及官方資料進行文本分析，運用程序化扎根理論歸納創客思維構型，以期揭示其創客思維對企業內部運營生態變革的促發機理。

1" 文獻回顧

1.1" 數字時代的領導力理論

基于領導特質理論，Barnard［5］認為，領導者應具備機敏察覺與適應環境、勇于擔責等特質；鄭曉明等［6］發現，領導者需具備擔當與凝聚力，進而提出Flight危機領導力理論；郎藝和尹俊［7］提出謹慎實施行動；沈莉和葛玉輝［8］強調正念領導力理論中的同理心［8］。上述研究成果的關注點和視角不同，會因個體、情境差異具有不同的適用性。

數字技術應用能夠改變企業與領導者間的交流形式，故領導者需要對思維與決策方式進行相應的改變［9］。由此，學者們提出了“信息化領導力”（E-leadership），該概念是指采用先進數字或信息技術促使領導者帶領的團隊成員或整體組織發生變化的能力［10］。部分學者將其譯為“電子領導力”或“數字領導力”。進一步地，Roman等［11］提出“SEC六能力模型”（Six E-competency Model）；李燕萍和苗力［4］發現創客思維屬于數字領導力維度，并基于中國情景將數字領導力劃分為數字化戰略思維能力、數字化環境掌控能力、數字化組織變革能力、數字化人才發展能力、數字化溝通社交能力5個方面。

由此可見，現有數字領導力理論研究主要圍繞其概念內涵展開，對數字領導力結構維度劃分過于單一，對于創客思維的分析不夠深入［2，12］。

1.2" 創客思維形成及應用

創客思維是依托創客教育與創客運動衍生的思維方式。創客具備成長型思維，這類群體會以積極的態度和不懈的努力取得成功（韓芳和陳珊，2017）。例如，Honey等［13］認為，Dougherty作為一名創客，正是憑借積極的心理激勵與勇敢嘗試才成功創辦了MAKE雜志；Chu等［14］將創客思維形成過程歸納為動機、自我效能感與興趣；李歡歡［15］認為，創客思維是創業者觀念革新后的迸發，并發現數字時代創客思維能夠促發傳統行業變革；Magistretti等［16］進一步指出，實現企業數字化轉型與變革目標需要運用創始人的思維感知現實機會，進而將數字技術帶來的挑戰轉化為機遇，不斷驅動鏈群組織變革，并通過內部人才管理、機構整合、技術研發及對外協調促進企業生態位體系演化，由此增強組織環境適應力。

由此可見，現有文獻通過探討創客思維形成過程［14-15］，揭示了創客思維對企業轉型與變革的影響［16-17］，但并未對創客思維進行統一界定，基于創客思維指導企業內部數字化轉型與變革的研究相對匱乏［18］。

1.3" 企業創新生態系統

企業創新生態系統有助于企業獲取互補性資源以提升自身核心競爭力，在環境發生變化時快速實現自組織、自恢復、自平衡與自循環［3］。它不僅是國內外管理理論研究的熱點，而且是企業經營實踐中的關鍵戰略，如寶潔的“聯合與發展”開放式創新戰略等（韓少杰等，2020）。華為發布鴻蒙2.0時表示：“成功開發操作系統只是1%，剩下的99%都是做生態?！?/p>

（1）創新生態子系統。Oh等［19］對創新生態系統進行劃分，從技術層面劃分出技術生態系統，從操作層面劃分出操作生態系統；Lawrence＆Lorsch［20］進一步提出區分機制與整合機制；Maurer＆Ebers［21］將區分機制細分為水平區分機制與垂直區分機制。

（2）領導者與創新生態系統互動。第一，側重參與主體。企業創新生態系統具有協同共生的特點，在構建過程中受參與主體思維與特質的影響［22］。第二，側重政策結構機制。從生態系統過程治理角度出發，企業需要通過政策機制構建網絡關系，從而實現創新生態治理［23］。West＆Wood［24］認為，企業內部技術標準體系結構是復雜生態系統演化的關鍵。通過完善政策規制，發揮創新生態系統自組織特性，能夠幫助企業在動態環境中實現持續性反饋循環。其中，領導者發揮輔助作用。

上述研究成果側重參與主體與創新生態系統的某一方面，并未探討參與主體與政策結構的循環互動機制對企業創新生態系統構建的影響。有關領導者（創客）思維如何通過政策機制促發企業內部創新生態子系統良性循環這一問題有待進一步探討。

2" 研究設計

2.1" 案例選擇

本文選擇華為與其創始人任正非作為研究對象，研究時段為2018—2020年，主要原因如下：第一，任正非人格的典型性。目前，較多學者發現，任正非具備“戰略框架式思考”“悖論整合”“超越性價值觀”“灰度管理”和“底線思維”等特質。任正非的個體認知具有復雜性，戰略框架式思考具有前瞻性和全局性。作為創客，他具備卓越的領導才能。第二，華為的典型性。華為位居2020年世界500強的第49，是“中國智造”與“中國創造”的最佳詮釋。作為領軍企業，華為帶領我國高新技術企業走在“中華有為”之路上。第三，數據豐富性與可得性。本文數據來源主要是《實錄》，需要大量有關華為發展情況的基礎資料。

2.2" 研究方法

為探討“創客思維如何促發企業內部運營生態變革”這一問題，需要深入分析企業不同發展階段的關鍵要素及其對變革的影響。縱向單案例研究方法可以通過剖析企業發展歷程，深入分析企業不同時期、不同發展階段的動態情況，通過比較分析不同發展階段并基于多事件復雜邏輯關系構建相關理論。因此，本文選取縱向單案例研究方法。

本文主要從兩個角度進行文本分析：第一，數字經濟時代，任正非的創客思維表現在哪些方面？第二，創客思維是如何促發華為內部運營生態系統變革的？文本量化分析方法包括顯性分析方法與隱性分析方法，本文綜合運用上述兩種方法進行分析。

2.3" 資料收集

《實錄》基于任正非與部分國內外專家、學者及公司高層接受采訪的記錄編撰，屬于內部訪談資料。其中，部分記載的是任正非在會議上的原話，具有真實性與客觀性。具體數據來源如表1所示。

2.4" 數據分析步驟

本文采用Pettigrew［25］的數據分析步驟，具體如下：①梳理2018—2020年華為面臨的內外部環境挑戰，在此基礎上，歸納創客需要面對的主要實踐問題；②從任正非的創客思維入手，分析其創客思維如何促進企業內部運營生態的良性循環；③提煉創客思維構型，并深入剖析、梳理華為在美國采取打壓措施的特殊時期維持自身平穩發展的脈絡，具體如圖1所示。

3" 案例及數據編碼

3.1" 案例介紹

2018年2月，沃達豐集團公司和華為宣布合作完成全球首個5G通話測試。2018年底，美國開始指控華為設備存在網絡安全問題。隨后，美國聯合其盟友共同抵制華為通信設備，企圖采取“新孤立主義”政策令華為陷入孤立無援的境地。自此，華為陷入了美國主導的“反全球化浪潮”數字博弈與競爭的特殊情境。但華為創始人任正非以其創客思維整合資源，維持公司內部運營生態良性循環。此后，華為上方的天空逐漸由黑色變成深灰色再到如今的灰色，同時淺灰色進程不斷加快，具體如表2所示。

3.2" 編碼結果

（1）任正非的創客思維。對文本進行初步分析發現，任正非的個體認知與環境認知促使其形成創客思維。在提煉關鍵詞句的基礎上，本文運用程序化扎根理論進行開放式編碼，以“貼標簽”方式得到21個語義相區隔的切片。

第一，個體認知方面。本文提煉出自我批判、持續學習、艱苦奮斗等8個方面。進一步地，得到束己傾向、擔當意愿與凝聚共識3個維度的主軸編碼。它們共同刻畫了任正非的創客思維，舉例如下：

重視批判與自我批判。2018年，華為員工給任正非提出了“十宗罪”，他表示樂意接受并進行自我反思，“我們把它都貼心聲社區的網上了，讓18萬員工去批判”。同時，任正非強調員工也要進行自我批判，“我們的競爭對手，就是我們自己的惰怠”。作為創客，任正非倡導持續學習，“不同民族都有各自非常多的優點，可以互相學習”。由此可見，創客具有分享、學習、給予等個性特征［26］。任正非鼓勵員工持續發揚艱苦奮斗精神，他認為，“英雄自古多磨難”，只有持續艱苦奮斗才能筑牢連接客戶信任的階梯。

教導員工以客戶為中心，以世界利益為重。2010年4月，在哥倫比亞奴基熱帶雨林，華為員工克服重重困難將通信基站搬運上山，為當地2 759名居民架起通信橋梁。2011年3月，日本發生海嘯并引發福島核電站泄漏，華為員工幫助難民紓困、支持搶險救災、恢復災區基站。由上述舉措可知，相較于個人價值，創客更多考慮的是社會價值［27］。

倡導分利，惠及全體股東。任正非僅保留1.14%的公司股份，將股權分散的同時，凝聚人心，以此激發員工創造力。堅持踐行民主、廣納諍言。“我們有一個心聲社區，員工可以在這里隨意發表自己的意見和建議”。華為通過上述途徑廣泛收集員工建議，及時調整公司制度。華為高層管理者選拔需要公開征求員工意見，真正做到體察民情、順承民意、遵從民心。

第二，環境認知方面。任正非的創客思維體現在選忠任賢、整治部門、完善制度等13個方面。進一步地，得到謹慎行動、同理心、思辨前景與分享個性4個維度的主軸編碼。

華為高層管理者選拔與任命，堅持忠賢至上。華為以忠賢為標準，通過層層篩選確定高層管理者。此舉既不會引起員工反感，又能使員工信服，有利于企業內部維持“長治久安”。此外，華為會撤銷一些閑置部門，將主力調至更加重要的一線，真正做到“人盡其才”。華為通過構建否決權繼承制、輪值董事制度，確保企業平穩運營。任正非主張華為設備要精益求精，用產品的“硬實力”說話，如通過重構軟件架構體系確保網絡“極簡、極速、極準、極安全”。

堅定立場，表現出超凡的戰略定力。針對美國指控華為“安裝后門”“威脅國家安全”，任正非寸步不讓。2019年3月，任正非針對美國NDAA法案在美國發起訴訟，此舉既體現出他對美國法律的尊重，又高調地向世界證明華為設備“問心無愧”。他明確表示：“我們不會偷竊侵犯別國的產權，同時也希望一些國家尊重我國的知識產權?！?/p>

主張持續研發。在高端核心技術領域，華為不斷提高自主創新能力，從供應鏈源頭減少對國外技術設備的依賴。作為創客，任正非表現出極強的創新意識，也具備前瞻意識。早在十幾年前，任正非就預感到隨著華為不斷強大，必然會招致競爭對手“覬覦”，因而需要積極準備迎接未來挑戰。針對美國在科技領域的步步緊逼，他表示：“國家與國家之間對未來的創新要有寬容心態，尊重并包容各國數字工具與數字技術的發展，加強數字技術的國際交流與合作?！?/p>

竭誠共享通信技術。華為向全世界拋出橄欖枝，愿意將5G技術許可給有需要的國家，并公開全部許可。任正非認為：“高端技術并不是一場零和博弈，只有通力合作與信息共享才能共同獲利。”他堅信合作才能共贏，世界上不同的文明只有百花齊放才能構建現代信息社會。

在開放式編碼過程中，本文發現，任正非的個體認知、環境認知與領導特質理論［5］、Flight危機領導力理論［6］、領導行為理論［7］的主張及內涵具有相似之處。由此，本文基于任正非的個體異質性與華為的特殊性，從企業領導者與創客特質視角進行維度聚合。

主軸編碼結果顯示，在個體認知方面，任正非表現出超強的束己傾向（Self-discipline，簡寫為S，即自己在思想、道德、品行等方面進行約束）、擔當意愿（Undertake，簡寫為U，即挺身而出，勇于擔負任務責任）與凝聚共識（Cohesive-Force，簡寫為C，即穩定人心，激發眾人的潛能，協同共進）；在環境認知方面，任正非謹慎實施行動（Caution，簡寫為C，即謹慎細致地做事情），具備同理心（Empathy，簡寫為E，即從他人角度考慮問題，得到彼此信任和真正的績效），能夠思辨前景（Sagacity，簡寫為S，即及時發現問題，尋求論證，在生活中進行正確思考辨析）與分享個性（Sharing，簡寫為S，即一起感悟、享用，顧及他人）。至此，選擇式編碼完成，SUCCESS數字領導力理論得以涌現。上述過程再現了認知心理學的“行為—動機—思維”范式，如表3所示。

（2）華為內部運營生態系統變革。本文對文本中的關鍵詞句進行提煉，從成員生態位、運營體系、技術結構、對外開放等視角，對特殊時期華為應對機制進行開放式編碼，得到22個語義相區隔的切片，再對其進行維度聚合，得出人才生態、治理生態、技術生態與開放生態4個維度的主軸編碼。進一步地，根據是否存在與外部環境良性互動這一標準，將上述4個編碼歸入公司內部運營循環生態與公司對外協調循環生態。至此，選擇式編碼完成。華為采用“思維—政策”組合促發內部運營生態變革，使其能夠有效應對外部威脅。

第一，任正非自我批判、持續學習、艱苦奮斗、選忠任賢與員工分利的創客思維，引領和促發了人才生態變革。“我們強調自我批判”。華為通過構建糾偏機制與心聲社區，便于自身及時發現和解決企業運行中的深層次問題?！暗教幎际抢蠋煟教幎伎梢詫W習”。為了實施新戰略規劃，華為從在職或新入職員工中挑選出精英組成戰略預備隊，對其開展再培訓、再職業化和再教育。由此，讓員工從基層走上管理崗位，磨煉其心智，使其掌握崗位核心技能。華為以艱苦奮斗為標準選拔員工，采用“只有在基層工作滿三年才有資格被提拔”的用才模式?！岸聲x拔是任人唯賢、監事會任人唯忠”，體現出華為對高層管理人員品德的重視。此外，華為設置員工股與退休股，“人人獲得公司成長的收益”“華為所有權的歸屬是96 768名持股員工”，以此激勵員工努力工作，同時降低員工離職率。

第二，任正非踐行民主、廣納諍言、整治部門與完善制度的創客思維，引領和促發了治理生態變革。“由公司主要管理層共同推薦人選，持股員工代表認真評選，評選以后進入最高領導層”、“還要經過一系列考試最終決定，并且任命的人員必須具備技術背景”。由此，華為制定了特殊的接班人制度?！肮緦嵭忻裰骷w決策制度，受制于集體決定和否決權力”。華為將員工持股大會作為最高權力機構，重大協議或決策實行集體表決?！拔业膬烖c就是民主的時候比較多，愿意傾聽大家的意見”，員工在心聲社區發表的有價值的建議會被公司采納。“華為現在最大的問題不是來自外部，而是內部機構臃腫，人浮于事”。華為適時精簡部門，遵循壓強原則（針尖戰略），將力量集中于一個點發力，對準一個城墻口沖鋒?！半m然我擁有否決權，但這其實是管理者的一把‘達摩克利斯之劍’，輕易不能落下來，落下來是會傷害人的，會導致集體受到很大傷害”。華為對董事會結構與運營制度進行完善，“三位輪值董事長循環輪值，主要是為了避免‘一朝天子一朝臣’，避免優秀干部和優秀人才流失”。由此，華為能夠有效避免“一人獨大”與“專權集權”現象，持續為自身發展注入新的活力。

第三，任正非客戶中心、世界利益、精益求精、包容創新、持續研發、前瞻意識及未雨綢繆的創客思維，引領和促發了技術生態變革?！叭斯ぶ悄軙o這個社會創造更大的財富，提供更高的效率”。早在十幾年前，華為就開始人工智能研發工作?！拔覀兯f的計劃，就是要把網絡做到極簡，把網絡做到極安全，隱私保護遵從歐洲GDPR標準”。為此，華為重構網絡架構體系，對通信系統要求精益求精，以此邁向更長遠的未來?！?G本身只是一個工具，它是為人工智能發展提供服務的，要對其保持包容創新的心態，不能把人工智能看成純粹負面的東西”。華為基于戰略分析認為，人工智能雖然可能在短期內導致人類就業問題，但從長遠考慮是有利于社會發展的，應對其采取包容態度。華為將鴻蒙系統開源代碼發布到Open Harmony社區，致力于構建萬物互聯的技術應用生態。針對實體清單問題，“我們十多年前就已經意識到了，不是倉促應對今天這個局面”，華為一直致力于自主研發，其核心設備并不完全依賴進口。“我們投入強度在世界排名前5，并且已經獲得授權專利87 805件，其中在美國的核心技術專利是11 152件”。目前，華為自研自產的麒麟、凌霄等系列芯片和鴻蒙操作系統已大規模應用于手機終端與通信設備。

第四，任正非堅定立場、尊重產權、尊重對手、合作共贏與技術共享的創客思維，引領和促發了開放生態變革。華為自覺接受了英國安全檢驗中心的數據安全檢測。“我們是被英國查得最嚴的，所以它認為我們是最可靠的”，絕未上升到“威脅國家安全”與“泄露國家機密”層面?！拔覀児靖叨茸鹬刂R產權，同時也希望其它國家尊重我國的知識產權”?！拔覀冸m然做得不好，但一步步向國外老大哥學習，我們一直非常尊重他們”。此外，華為內部運用了許多西方先進系統，如財務獨立外部審計應用的系統就是KPMG系統。只要美國放寬實體清單限制，華為仍然愿意繼續從美國公司購買產品，實現合作共贏。即使美國從經濟、政治、司法、科技等領域持續加碼阻礙華為發展，華為依然向世界伸出了橄欖枝，與全世界共享先進技術。

綜上所述，華為特殊時期應對機制編碼過程與結果如表4所示。

4" 理論討論

4.1" 創客思維與領導力理論融合

基于“情境—感知—行動”社會認知理論框架，無論創客還是企業家，均會以個體思維進行戰略決策并采取戰略行動［28］，其個體思維與數字時代背景相結合，體現出數字時代背景下的創客思維特征。

本文通過文本分析發現，任正非的創客思維可劃分為7個維度。借鑒領導特質理論［5］、Flight危機領導力理論［6］、領導行為理論［7］，本文得到新的范疇，如束己傾向、分享個性等。它們共同構成創客思維框架，如圖2所示。

4.2" 創客思維促發企業內部運營生態更新

華為在多個領域面臨美國的施壓與封鎖，其它國家也部分禁止或限制了華為通信設備進口?；诃h境整合理論［29］，企業家會根據環境變化對企業規制進行調整，由此對企業數字化迭代升級產生影響，進而影響其內部創新生態循環。

數字經濟時代，企業創始人需要具備創客思維（見圖2），并將其創客思維應用于企業管理實踐。從企業內部運營生態系統變革角度出發，本文將華為內部運營生態劃分為人才生態、治理生態、技術生態與開放生態4個維度。在應對美國發起的“地獄式制裁”中，任正非的創客思維發揮了重要作用，直接促發華為內部生態變革，如圖3所示。

5" 結語

5.1" 結論

（1）任正非的創客思維分為束己傾向、擔當意愿、凝聚共識、謹慎行動、同理心、思辨前景與分享個性7個維度，包括自我批判、持續學習、艱苦奮斗等21個方面的內容。由此，華為構建起特殊時期應對機制，分為人才生態、治理生態、技術生態與開放生態4個維度，包括自我糾偏制度、再教育培訓機制、特殊員工提拔方式等22個方面的內容。

（2）通過“創客思維—微觀政策”組合，基于現有領導力理論與環境整合理論，創始人任正非將個體創客思維轉化為華為內部政策機制，引發了內部生態子系統變革，幫助華為在經濟封鎖、政策設限、司法指控、技術施壓、聯盟抵制情景下維持內部平穩運營。

5.2" 理論貢獻

（1）本文揭示了創客思維結構維度，豐富了現有領導力理論。本文基于個體認知與環境認知視角對創客思維進行解構和界定，不僅沿用了領導特質理論、Flight危機領導力理論和領導行為理論對相關范疇的描述，而且根據任正非、華為的實際案例豐富了現有領導力理論研究，形成了替代性解釋。

（2）豐富了環境整合理論應用情景，構建了“思維—政策—創造整合理論”邏輯框架。本文認為，華為內部變革是在外部壓力下，其領導者運用創客思維對子生態系統進行有效區分與整合，進而促發內部運營生態系統變革的過程。進一步地，本文基于動態視角分析了參與主體與政策結構的互動過程，進而提出“思維—政策—創造”整合理論。對比環境整合理論的“吸收能力—學習過程—組合能力”邏輯框架，本文結論形成了競爭性解釋。

（3）將生態系統研究拓展至微觀層面，構建企業創新生態系統理論框架。本文主要關注企業運營生態子系統間的共生關系，結果發現，華為將內部人才管理、機構整合、技術研發與對外協調進行組合，實現內部運營生態良性自循環，能夠確保自身在面臨外部環境威脅時平穩運營。此外，本文基于共生關系視角對創新生態系統整合機制進行了深入探討，形成了補充性解釋，是對企業層面創新生態系統區分機制的完善。

5.3" 管理啟示

（1）積極培育創客思維。優秀的創客也應該是優秀的創業者。因此，將創客思維與領導力理論緊密結合，在企業創新創業過程中培育領導者的創客思維尤為重要。當企業所處環境惡化、資源約束趨緊時，領導者創客思維能夠發揮中流砥柱的作用。

（2）將創客思維與企業政策機制及制度相結合。經營管理者可以將創客思維具象化，構建應對環境威脅的合法化、規范化和結構化機制，確保企業在極端不利的環境下維持內部平穩、有序運營，進而實現內部運營生態系統自平衡與良性循環。

（3）搭乘數字經濟發展快車，推動企業數字化轉型與變革。當前，大數據、人工智能等數字技術深度嵌入經濟發展進程中，企業既要積極搶抓先機，更要練好內功、直面挑戰，依托創客思維構建內部治理生態與運營體系，行穩致遠。

5.4" 不足與展望

單案例研究方法具有局限性，即外部效度可能受到約束。因此，本文提煉的創客思維、SUCCESS數字領導力理論可能僅適用于高新技術企業高層領導者。未來可以在傳統企業中抽樣以豐富相關數據來源，并進一步開展雙案例、多案例比較研究。本文對創客思維促發內部運營生態變革的解讀僅停留在定性分析層面，未來可以抽取關鍵概念并構建相關范疇，進一步開發相應量表，將創客思維及其促發機制變革框架轉化為實證模型，開展大樣本定量檢驗。

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（責任編輯：張" 悅）

How Maker Mindset Promotes the Reform of Enterprises' Internal Operation Ecosystem： Text Analyses on Ren Zhengfei Meeting the Press

Guo Huibin1，2，Huo Xiaoming1，Wang Xinai3

（1.School of Business Administration， Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061， China;2.School of Business Administration， Zhongnan University of Economics and Law， Wuhan 430073， China;3.Department of Management， University of Sanya， Sanya 572000， China）

Abstract：With digital technologies， such as big data， cloud computing， artificial intelligence， blockchain and so on， gradually changing the fundamentals of the industrial economy， modern society has entered the era of the digital economy. For the economic entities of any country， it is necessary to invest in and develop managers with digital leadership. China has been involved in the so-called \"digital zero-sum game\" of some hegemonic competitors， in which digital mindset and digital economy interact with and promote each other and jointly breed the Makers. Makers play a role in the production and dissemination of social knowledge; therefore， there is an important value for the development of Chinese enterprises to apply the Maker mindset in the digital economy era to the micro-level of enterprise ecological construction.

In February 2018， Vodafone Group and Huawei announced that they had jointly completed the first 5G call test in the world. The advent of 5G has become the trigger for the United States to tighten its strategic blockade against Huawei. The United States， through a series of measures such as economic blockades， policy restrictions， judicial charges， technical pressure， and alliance boycotts， has made Huawei fall into the specific situation of the evolving digital game and competition of the \"anti-globalization wave\" dominated by the American market. However， Huawei did not get caught up in the \"new arms race\" as some countries expected. As a Maker， Ren Zhengfei takes a series of typical countermeasures to maintain the stable internal operation of Huawei. His digital mindset， combined with internal operating mechanism in Huawei company， has played an important role together. This ensures that Huawei can maintain the self-balance and good circulation of its internal operating ecosystem in some extreme situations， such as the hegemonic technology war initiated by the United States， the absence of senior leaders， and the failure of supply of core equipment.

Using the vertical single case study method， this study makes text analyses of about 531 000 words of interview records of Huawei's founder， Ren Zhengfei， interviewed by domestic and foreign media 44 times from 2019 to 2020. It first sorts out the challenges faced by Huawei in both internal and external environments from 2018 to 2020. On this basis， it further summarizes the main practical problems from Ren Zhengfei's Maker thinking; by using the procedural grounded theory method， the study summarizes Ren Zhengfei's digital mindset configuration and explores the reform of Huawei's internal operation ecosystem in a specific period promoted by his digital mindset. The results show that the digital mindset of" Ren Zhengfei can be distilled into categories such as self-criticism， continuous learning and hard struggle. The digital mindset can be summarized into the SUCCESS digital leadership theory which refers to self-discipline， undertaking， cohesive force， caution， empathy， sagacity， and sharing. On this basis， Huawei has established an operation mechanism to effectively respond to threats and challenges from some countries， such as a self-correction system， a re-education and training system， and special employee promotion methods，and promoted the reform of internal operation ecosystem from four aspects： talent ecology， governance ecology， technology ecology and external coordination ecology.

This study not only enriches the original leadership theories and expands the application of integration theory in Chinese enterprises， but also provides beneficial enlightenment for Makers to deal with challenges in an uncertain environment. The enlightenment of this study is as follows： enterprises should strengthen independent research and innovation of digital technology; in order to discover and cultivate the digital mindset of Makers， business leaders should not copy the management concepts and practices of other excellent entrepreneurs， but be creative and coordinate the digital mindset of Makers with the enterprise's micro policies， mechanisms and systems， thereby promoting the self-balance and good circulation of the internal operation ecosystem of the enterprise.

Key Words：Maker Mindset; Internal Operation;Ecosystem Reform; Ren Zhengfei