工程管理系統在企業財務管控體系中的創新應用

［摘 要］業財深入融合背景下，構建集財務管理、資金管理、供應鏈管理、預算管理和工程項目管理等為一體的財務管控體系已是大勢所趨。合肥熱電集團有限公司在構建業財一體化管控平臺基礎上，結合企業工程項目實際，依托平臺資金、預算、費用、物資等模塊，搭建了符合財務管控要求、具有特色的工程項目管理系統，在實現對工程項目全生命周期管控的同時，企業財務工作效能也得以大幅度提升。

［關鍵詞］財務管控；工程管理；業財一體化

一、實施背景

（一）建立財務管控體系是優化財務管理的基礎與依據

近年來，市場競爭的不斷加劇對企業精細化管理水平要求越來越高。企業亟須構建業財管理一體化的綜合信息平臺，以高效開展財務管理創新，提高財務管理水平。

合肥熱電集團有限公司（簡稱“合肥熱電”）以優化財務管理為重點，系統構建適應新形勢的財務管控體系，持續推進財務信息化建設，推進企業財務管理從原來單純的財務核算向業財一體化轉型。

自2018年建設財務管控體系以來，合肥熱電逐步將財務信息化建設融入公司整體信息化建設架構，以財務管理、供應鏈管理、工程項目管理為核心，通過先進的SOA技術平臺，促進流程無縫對接和信息共享，在多個業務領域組建統一的業財一體化綜合信息平臺。同時，構建“縱向貫通、橫向集成”一體化管控平臺，對公司總部及下屬獨立核算的13家子分公司進行財務集中統一管理（統一數據標準、統一財務核算、統一物資采購、統一資金管理、統一工程項目管理），實現公司財務管理數據集中、業務協同、信息共享。

（二）搭建集成工程管理系統是財務管控體系運用的深化與提升

作為一家熱電聯產企業，合肥熱電主要向各類用戶提供采暖、制冷服務。其中，生產的蒸汽主要通過熱力管網輸送至各用戶，生產工藝復雜。

為確保供熱安全穩定，公司每年初都需要制定實施供熱設施設備及管網的建設維修改造計劃，所涉及的工程項目繁多。同時，由于工程項目涉及多部門、多工種、多業務版塊，且區域分散、施工時間長，空間與時間管理障礙較大。

面對高效管理繁多的工程項目，企業亟須精準的系統數據為公司戰略與執行決策提供支持，以提高運營能力。因此，借助財務管控系統對工程全生命周期進行管控是一個很好的方法，可以有效對工程項目進行成本控制與回款把控等，為公司資金計劃制定及項目融資管理提供信息支持。

同時，搭建集成工程管理系統也是財務管控體系運用的深化與提升，有助于建立覆蓋全公司的工程管理、物資采購、資金預算、費用報銷、財務核算一體化業務系統，在強化集團管控、降低運營風險、提升服務水平、促進公司戰略目標實現等方面有著重要作用。

（三）基于財務管控體系搭建集成工程管理系統離不開組織保障與支撐

基于財務管控體系搭建集成工程管理系統，離不開強有力的組織保障與支撐。

合肥熱電通過調查分析及合理策劃，持續推進、優化、完善財務內控管理體系，為吸納先進的財務管理方法創造良好的前提。

一是強化頂層設計，提供組織保證。公司深入開展工程管理系統在企業財務管控體系的應用與研究。為有效推進財務管控及工程管理信息化工作順利實施，成立項目管理平臺建設小組，為財務信息共享提供強有力的組織保證。

二是認真組織研究，健全工作機制。公司通過多次組織系統搭建推進會與調研，充分吸收業務部門需求與意見，經過反復醞釀，上下聯動，逐步形成基于財務管控體系搭建集成工程管理系統工作方案。

三是持續跟蹤監管，取得成效明顯。公司由財務部門統籌，按照“突出重點、統籌協調、注重實效”原則，對搭建過程進行全程跟蹤督導，實施過程監督管控與考核，以各職能部門和各級子分公司協同聯動，共同推動落地見效。

同時，適當與企業內部績效考核掛鉤，持續優化管理手段，不斷創新財務管理模式，形成財務管理提升長效機制。

二、問題分析

（一）信息化模塊不完善，財務信息過于分散

合肥熱電經過多年的發展，信息化系統主要是財務系統，營銷業務收費系統，工程管理、物資管理、資金管理、預算管理、HR管理信息化程度相對滯后，信息統計手段單一，無法及時、有效獲取管理和經營需要的各項數據，導致經營過程中存在流程管控風險，企業經營風險也隨之增加。

公司現有的財務管控系統零星分散，系統之間未建立統一接口，信息孤島現象嚴重，且業務系統和財務系統缺少集成融合，尚未實現財務信息的集中管理。這導致集團層面制定的政策和流程在子分公司得不到有效執行落地。

（二）工程項目過程管控缺失，工程物資領料缺乏管控

公司未建立起以工程項目全生命周期為核心的管理體系，只是單一地強調組織單元和業務、事件的管理，無法動態反映某一個工程項目從立項到付款全過程的管控，不同組織單元重復申請同一個項目，管控職能弱化。

在工程成本中，材料成本占有很高比例?，F有工程項目物資管理，未能建立從需求、采購、領用到核算的全過程管控，無法真正從源頭加強項目物料管理。

同時，由于沒有完善的集中管理體系，導致各項目部、企業內外部之間難以實現物資及時合理調配。

（三）工程資料傳遞、歸檔缺乏系統管理，工程管理較粗放

工程項目施工過程中，很多資料文件需要多部門會簽批復。由于審批流程都在公司辦公軟件中進行審批，辦公軟件僅僅是表單內容審批，無法看到上下游關聯單據。

項目涉及參與方眾多，由于公司內外部溝通不暢，信息難以共享，造成信息孤島，歸納整理難，反復溝通成本高。

同時，管理者不能實時、動態、準確的掌握項目統計數據與財務支付數據，無法全面掌握企業的工程項目信息，只能粗放型管理，難以深化。

此外，很多報告、批復文件、設計圖、竣工驗收資料等都是線下分散管理，未按項目進行資料的集中歸檔，不便于后期的查詢。

三、主要做法

合肥熱電在構建集財務管理、資金管理、供應鏈管理、預算管理、工程管理等為一體的業財管控體系的基礎上，依托平臺資金、預算、費用、物資等模塊，搭建符合公司財務管控要求、具有特色的工程項目管控平臺。

工程項目管控平臺通過對項目建設計劃、項目立項、合同管理、材料管理、施工過程管理、監理、項目驗收、資金計劃與撥付、項目移交轉固等全過程進行管理，可實現數據資源共享、工作效率提高和整體管控水平提升。

（一）規范項目源頭管理，實現項目唯一貫穿始終

項目立項作為業務管理起點，立項后方可衍生相關的合同簽訂、施工管理、資金申報等業務。

由于合肥熱電下設不同業務類別的工程類子分公司，存在不同的管理層級及內部交易，導致存在同一項目多頭立項的情況。

為理順項目管理，公司財務部與市場開發及工程管理部門共同協商，對業務類型進行區分，明確項目立項的唯一性；相關業務部門在立項申請時，根據規則對新建工程項目進行編碼，并作為后續合同簽訂、工程領料、資金支付等環節的唯一業務識別碼。通過項目編碼可以查詢同一個項目在不同單位層級下的合同簽訂、材料領用、資金結算、項目盈虧等數據。

（二）實行全過程合同管控，實現合同動態分級管理

為實行合同全過程管控，實現不同層級下項目成本核算，需對工程項目按照合同進行分級管理。

一是按照合同全生命周期管理的原則，分類分級管理收入類與支出類合同，通過同一項目編碼下建立不同的子合同來區分不同組織下該項目的收支執行情況。

二是明確合同收入與支出合同的量價管理，以收定支，有效控制分包成本。建立企業級標準工程量清單，指導總/分包合同的簽訂與核算，便于企業進行標準化管控，實現合同與產值、成本、財務等模塊的無縫集成，促進業務財務資金的一體化應用。

三是明確完整上傳合同信息，通過合同查詢其對應的收付款單等完整單據，實現上下游單據的聯查，彌補手工臺賬只能反映合同金額、資金支付，很難穿透查詢收付款明細業務記錄的缺陷。

（三）加強工程項目資料歸集，實現電子化資料管理

在工程項目管理中，工程項目資料是工程項目的價值沉淀。

相對于紙質文件，工程項目從設計、報建、施工、竣工等過程資料在工程系統中上傳，更便于信息的傳遞和歸檔。

對于需要多部門間會簽批復資料的文件，將流程審批由公司辦公軟件轉到工程項目管控平臺中審批，使得所有的資料都可按照工程項目進行歸檔。

受現場施工條件、材料供應、施工項目增減等因素影響，需要對圖紙或材料進行變更的，須把變更后的圖紙或材料清單在系統進行更新。

系統不僅能動態、及時更新項目資料，還能實現資料全鏈條共享使用，進一步提高管理效率。

（四）嚴控工程項目領料，實現成本有效控制

工程項目成本中，材料成本占有很大比例。全面詳盡的統計一項工程所發生的物資領取、退料數據尤為重要。

管好物資是管好項目成本的關鍵。工程項目管理的物資管理涵蓋物資從需求、采購、庫存、領用、消耗到核算等全過程業務。系統對物資進行量價分離、限額領料、集采等管理，可有效實現項目物資的精細化管理。主要體現在以下幾方面：

一是明確需用量、清楚計劃量、掌握庫存量、控制消耗量，實現從需求、采購、庫存、領用、核算的采供存用一體化與全過程管控。同時，結合工程施工進度，建設單位按工程項目在系統內填報工程領料計劃，工程領料計劃傳遞至物資部門作為采購備貨的數據依據。建設單位下推成領料申請單，與供應鏈模塊進行對接，按工程序時進度精準材料管控。

二是支持多種模式的集中采購，通過采用量價分離的管控方式，形成從領料、消耗、歸集、分攤、核算的物資成本管理“五步法”模式，可實現物資成本的精細化管理。

三是實現物資與進度、成本的集成應用。物資消耗的自動分攤與結算，不僅能保證數據的準確性，還可提高物資成本分析的精確性與效率。

四是從源頭加強工程項目物料管理，實現項目限額領料控制。在施工圖方案確定后，由建設單位編制該項目的材料清單，明確項目所需物資的規格型號、數量。將工程材料清單作為該項目施工過程中的領料依據，不在材料清單范圍內的物資品類及超過材料清單所列數量的物資禁止領用。如需超范圍的領料，需重新變更編制工程材料清單。

通過全過程記錄工程材料清單，可實現工程項目領料過程可追溯，促進成本有效控制。

（五）全面準確進行工程核算，動態分析工程成本

工程項目管控平臺中的工程結算單是工程領料、成本歸集、資金收支數據的重要依據。

通過工程結算單可以對工程成本進行確認，亦可對需要轉入固定資產的工程項目原值、使用部門、記賬科目等信息進行維護，便于生成財務的固定資產卡片。

同時，根據工程進度計算支付款項金額，工程進度管理以項目工期計劃驅動產值計劃、資源計劃、成本計劃等，實現項目進度與合同、成本、資源集成應用。

通過各種進度計劃和工程填報單一次數據輸入和進度計劃自動更新，大大提高計劃與執行的跟蹤，可實現工程進度科學管控，提升工程結算效率。

（六）全面實行工程項目資金預算管理，降低資金成本

支付工程項目款項時，系統會依據預算項目、結算單位等信息判斷本次支付金額是否超出當期預算。如超出，不予支付款項，并在資金預算內將該單據自動傳遞至財務報銷系統，在財務管控系統中形成一張相同的資金結算單。該單據在財務系統中不可操作，僅作為后續報銷流程的依據。

通過全面實行工程項目資金預算管理，不僅能完成工程系統和資金預算無縫對接，還能打通項目到公司的資金管控，從而實現從項目資金管控到全面預算管控，提高資金使用率，降低資金成本與資金風險。

四、實施成效

合肥熱電結合公司財務管控的實際需要，以促進業財深度融合，以加強精細化物資、工程成本核算為目標，基于已有的財務管控體系，建設符合公司管理特色的工程項目財務管控平臺，真正實現了數據資源共享、工作效率提高和管理水平提升。

（一）實現財務管控系統化，業務運營透明化

合肥熱電堅持“業務驅動、流程導向”，以財務管控平臺為依托，整合內部管理資源，建立工程項目財務管控平臺，實現一個平臺全面記錄和管理企業運營數據，集團管控力度更強、更透明。

公司通過財務管控體系與工程管理系統的集成，跨越項目管理、采購管理、合同管理、工程進度、資金結算、竣工決算等不同環節和部門進行串聯管理，有效監控子公司的工程項目建設情況與其他經營行為，全面掌握子公司的經營狀況，實現了以項目信息為主線貫穿工程全生命周期管理，在提高采購效率及質量同時，有效降低財務采購成本，緩解了公司資金使用壓力。

同時，進一步加強了財務管控作用，強化了施工過程控制，真正實現對工程項目過程中的成本控制與資金管理。

（二）實現業務全程信息化，增強業務協同性

平臺通過一體化業務流程設計，從業務發生端開始，將業務處理各環節納入財務管控系統，使得業務處理由分散走向集成，在提升業務處理自動化水平的同時，進一步增強了部門間的工作協同。

通過與工程項目管理系統進行集成，建立業務過程及數據線上流轉渠道，使得業務流程環環相扣，全程數據不落地，信息可追蹤、可追溯。通過財務與業務的互聯互通，推動企業財務會計向融入管理、創造價值的管理會計轉型。

同時，可以在財務管理層面保障資金支付有序，提升財務支付工作效率，降低企業財務風險，實現項目成本管控、資金支付與預算管理和業務執行的全程貫通和無縫銜接。

企業財務人員也由規則執行者向規則制定者角色轉變。

目前，企業財務管理深度融入到企業經營管理中，為公司經營發展、戰略謀劃提供了強有力的數據支撐與決策依據。

（三）提高企業運營效益，為財務管理提供示范效應

回顧整個建設過程，合肥熱電財務管控信息化建設是在充分利用外部技術發展、結合企業自身業務成熟度、自身實際發展狀況和已有信息化基礎的前提下，開展的一次財務管理創新，極大地滿足了企業轉型發展需求。

得益于財務管理系統與工程管理系統數據源集成，財務管理與工程項目管理有機結合，切實對工程項目成本起到監督、調節、控制的作用。公司采購訂單執行準確率高達95%以上，項目完工結算效率比原來提升20%以上。

通過將財務數據、財務規則植入起始端到末端的業務流程，自動化處理業務，并在系統中進行在線管控，實現了業務數字觸發、流程全程在線、數據廣泛共享，全面提高了財務一體化管控質量。

此次工程管理系統在企業財務管控體系中的創新應用既有共性之處，也有合肥熱電個性特色，對同行業企業在財務管控系統建立、維護、優化及與其他管理系統的數據集成等方面，具有典型的示范效應與借鑒意義，也為國有企業強化財務管理，提升價值創造力，構建中國式國企管理現代化理論體系提供了案例支撐。

五、總結與展望

工程項目管理是一項復雜的系統性工程，具有點多面廣、周期長等顯著特點。通過打通財務管理系統同工程管理系統數據源之間的接口，可以對工程項目消耗的物資資源、人力資源及費用開支進行全過程的監督、調節和控制，真正實現財務管理與工程項目管理的有機結合，降低管理成本，提高建設效率。

今后，合肥熱電將重點圍繞財務管控體系的完善與提升，通過強化工程項目管理、財務信息系統資源整合與集成和建立移動智能應用等，切實發揮財務管理的決策支持作用，不斷夯實供應鏈管理、預算管理、資金管控、會計核算等基礎保障職能，深化拓展成本管控、投融資管理、稅務管理、質量管理等價值創造職能，確保財務資源科學配置、財務運作高效協同。