以價值創造為核心的國際一流首都綜合能源服務集團戰略閉環管理模式

［摘 要］在科技創新日新月異和產業融合加速的背景下，價值創造已成為企業突破傳統模式、實現轉型升級的必然選擇。北京能源集團有限責任公司對標世界一流企業，以提升發展質量效益效率為主線，結合自身實踐經驗，構建以價值創造為核心的戰略閉環管理模式，在完善價值創造體系的同時，為企業增強競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力提供了有力支撐。

［關鍵詞］世界一流；價值創造；戰略閉環；轉型升級

一、公司簡介

北京能源集團有限責任公司（簡稱“京能集團”）成立于2004 年，是由原北京國際電力開發投資公司和原北京市綜合投資公司合并而成。2011年和2014年，集團又先后與北京市熱力集團有限責任公司、北京京煤集團有限責任公司實施合并重組，實現了產業鏈條融合互補。

經過多年的資源整合，京能集團已由單一能源產業發展為熱力、電力、煤炭、健康文旅等多業態產業格局。

京能集團全資及控股企業達600余家，控股京能清潔能源、京能電力、昊華能源、京能置業、北京能源國際、京能熱力6家上市公司，擁有員工3.4萬余人，投資區域遍布全國31 個省市區以及海外，盈利水平長期穩居北京市屬企業前列。

截至2022年底，京能集團資產規模達到4211億元，凈資產1527 億元，在中國企業500強排名第259 位、中國服務企業500強排名第98位。集團清潔能源發電裝機2088萬千瓦，煤炭產能1930萬噸/年，供熱面積5.59 億平方米。其中，北京市供熱面積3.77億平方米，占首都核心區供熱市場的80%以上。

二、實施背景

（一）打造具有一流管控水平集團總部的內在要求

在中央全面深化改革委員會第二十四次會議上，習近平總書記強調，“加快建設一批產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代的世界一流企業，在全面建設社會主義現代化國家、實現第二個百年奮斗目標進程中實現更大發展、發揮更大作用”。這為國有企業在新征程上加快建設世界一流企業指明了前進方向，提供了根本遵循。

2023年，國務院國資委要求中央企業和地方國有企業把開展價值創造行動作為加快建設世界一流企業的重要舉措，并發布《關于開展對標世界一流企業價值創造行動的通知》，明確提出國有企業必須以高質量可持續發展為最終目標，利用提升核心競爭力和增強核心功能兩大必經途徑，最大限度提升價值創造能力，切實增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力。

深入貫徹黨的二十大報告和中央經濟工作會議部署，全面落實國務院國資委、北京市國資委關于對標世界一流價值創造行動相關工作要求，全員、全過程、全方位、全要素保障價值創造行動動力不斷增強，京能集團需要精準定位目標方向，做到規劃科學、執行有力、評價有效、保障到位。

建立以價值創造為核心的戰略閉環管理，有助于京能集團價值創造能力不斷提升，高質量發展根基更加強固、轉型升級動能更加充沛、國有經濟戰略支撐作用更加凸顯、長期價值實現能力更加強勁。

（二）探索價值創造能力提升的重要舉措

中國特色現代企業制度是社會主義市場經濟體制的重要內容。黨的二十大報告提出，“完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家精神，加快打造現代新國企 提升新質生產力 47建設世界一流企業”。

國有企業作為市場主體，需不斷豐富和發展中國特色現代企業制度，建立高效完善的現代企業治理機制、靈活優質的現代企業經營機制、規范合理的現代企業激勵機制和高質健全的現代企業監管機制等制度體系，持續為價值創造作出貢獻。

當前，京能集團面臨的挑戰比公司發展歷程中任何一個時期都更直接、更復雜、更具挑戰性。“定戰略”已經作為董事會的重要職責，成為完善公司治理機制的重中之重。

京能集團脫胎于計劃經濟時代的傳統發電企業，傳統產業集團的管理烙印根深蒂固。與大多數中央企業一樣，集團雖已初步建立了包含戰略分析、制定、分解、實施、評價與調整的戰略管理體系，但尚未將戰略管理體系與計劃預算、業績考核、人員考核等其他管理體系進行深度融入，也未與公司關鍵指標進行有效聯動，存在戰略管理與其他管理體系交叉、重疊、沖突的情況，進而導致管理資源浪費、管理效率低下等問題。

1. 戰略管理組織

尚未建立戰略管理組織的落地運行機制，各部門和各級單位在戰略管理中的職責有待進一步明確。尚未完全形成戰略管理、規劃管理與各專業條線、各管理體系聯動的“鏈接”。

2. 戰略分析與制定

缺少省公司層面的統籌。各專業協同不足，存在交叉重疊、多頭管理情況，影響整體執行的效率效果。在戰略分解方面，京能集團利用“戰略地圖”工具進行有效的戰略分解，使各項重點任務緊密圍繞戰略目標。同時將發展規劃有效分解到綜合計劃。對于有明確金額的舉措、項目，進行有效監控并落實，但對不涉及金額的軟性舉措、模式創新等，不能有效分解到年度計劃中，向年度KPI的分解不足，各部門考核與戰略執行情況也尚未充分掛鉤，不利于加強戰略執行力。

3. 戰略實施監控

京能集團將督查督辦作為推動戰略落地、提高執行質效的有效方法和途徑。但其主要適用于剛性推進事務性工作，某些戰略舉措由于內外部環境變化，需要動態調整和深入分析執行不到位背后的深層次原因。這方面的工作尚需細化。

4. 戰略評價與調整

京能集團雖對戰略舉措執行情況進行考核評價、閉環管理，但缺少決策機構參與的戰略復盤機制，戰略執行力度、資源動態調整優化的力度可能受到影響。

鑒于此，完善中國特色現代企業制度，建立以價值創造為核心的戰略閉環管理，是京能集團積極適應國資監管體制改革，建立中國特色現代企業制度，推進管理能力和管理體系現代化，是提升價值創造能力的必然選擇。

（三）建設世界一流綜合能源服務集團的必然選擇

在當前外部環境復雜嚴峻、國際能源供給緊張、“雙碳”戰略深入實施的背景下，發展新能源、推動能源綠色低碳轉型的戰略意義更加突出。

黨的二十大報告提出，“推動能源清潔低碳高效利用”“以推動高質量發展為主題，把實施擴大內需戰略同深化供給側結構性改革有機結合，增強國內大循環內生動力和可靠性”。

習近平總書記強調，“傳統能源逐步退出必須建立在新能源安全可靠的替代基礎上”“促進新能源和清潔能源發展要在更加突出的位置”。

京能集團站在確保國家能源安全的高度，始終秉承新發展理念，構建新發展格局，積極推進能源革命，加快綠色轉型、提質增效，構建堅強韌性、低碳智慧的能源體系，加快建設世界一流綜合能源服務集團。同時，貫徹落實國家創新驅動戰略，瞄準核心競爭力和產業控制力的頂端，解決“卡脖子”問題，補強產業鏈短板。

因此構建以價值創造為核心的戰略閉環管理模式，是京能集團實現市場化、現代化、國際化發展的必由之路。

三、主要做法

（一）建立以價值創造為核心的戰略管理體系

1. 戰略管理工作機制

京能集團以戰略管理為“總綱”，構建基于價值創造的戰略管理工作機制。

一方面，強化戰略引導作用，健全戰略制定、實施、評估、調整閉環體系，將戰略管理作為主線，貫穿企業各個管理體系，使各體系間成為有機整體，建立推動企業向前發展的自發動力。

另一方面，以“價值創造”作為戰略管理工作的指導思想和出發點，將“是否創造價值”作為戰略制定和戰略評價的核心標準，實現戰略有進有退、進退結合。此外，京能集團還優化戰略與規劃管控流程，建立重點環節“剛性機制”，制定基于價值提升的戰略實施途徑、資源配置方案、配套保障措施，強調各工作環節環環相扣，確保價值創造目標落實執行到位。（如圖1所示）

2. 戰略管理工具

京能集團以戰略目標為起點，按照科學客觀、國際通用、定性和定量兼顧、核心指標與專項指標相結合等原則，以利潤總額、凈利潤、資產負債率、凈資產收益率、全員勞動生產率、經濟增加值率、研發經費投入強度、營業現金比率等核心指標為基礎，結合行業企業實際，選取行業最具代表性的專項指標，貫穿戰略實施全過程，建立一套符合自身戰略目標、重點突出、考核全面、價值導向的戰略指標體系，并使之成為有效落實戰略管理工作機制的重要“抓手”。

戰略指標體系，有別于傳統的財務、運營指標分析，在對標一流的需求下，從戰略視角出發建立的價值指標體系+管理模型組合，能夠實時反映企業戰略實施與價值創造過程與結果，并在發掘核心問題的同時，提供一流做法以及具有針對性的解決思路。

京能集團戰略指標體系由公司級指標和專題分析指標兩部分構成。

公司級指標，是京能集團聚焦價值創造的重點領域、關鍵環節、核心要素，深入分析價值創造路徑，圍繞“規劃與投資、規模增長、盈利能力、資產效率、資金效率”五大價值驅動要素，選取行業核心指標構建而成的。主要支持集團公司或所管各單位基本面分析，定位制約價值創造的因素，找準短板和弱項。

專題分析指標，則是以“解決問題”為要，針對基本面分析發現的管理問題或弱項，從“規劃與投資管理、工程管理、運營管理、采購管理、人力資源管理、資產管理、研發管理、資金管理”八大維度建立專題分析模型，挖掘阻礙企業價值創造的真正原因，為切實解決阻礙企業價值創造的難點堵點提供方向，確保價值創造行動取得實效。

京能集團依托以價值創造為核心的戰略指標體系，逐步形成“清晰簡捷、言之有物的戰略描述”和“可操作、可落地的戰略執行監控機制”。戰略指標體系作為指導實現戰略目標的有力工具，具有如下特點：

（1）戰略性

戰略評價體系基于戰略管理，為企業的戰略目標服務，可以促進公司戰略的實施、檢討和修正。

（2）綜合性

戰略評價體系的各項指標選擇注重過程和結果、財務與非財務、短期和長期、內部和外部的平衡。

（3）競爭性

在評價標準方面，除部分戰略性指標使用內部標準外，著重引入來自行業和競爭對手的外部標準。

（4）動態性

戰略評價體系是一個整體動態的業績評價系統，它會隨著戰略、規劃、目標的調整而不斷變化。

3. 戰略管理全流程

（1）以對標管理為抓手輔助戰略的分析與制定

京能集團結合自身所處行業和發展階段，選擇所在行業的頭部企業開展對標分析，找準企業定位，明確發展差距，拉長清潔發展、科技創新投入等長板，補齊質量、效益等短板，定期發布行業、產業對標標桿值和參考值，幫助企業在進行戰略分析與制定時，充分融合行業發展趨勢與一流企業實踐成果，制定科學、合理、全面的戰略目標，切實推動價值提升和管理水平提升。

（2）針對戰略執行中存在的問題及時糾偏

京能集團定期開展戰略指標差異分析，從指標實際值和計劃值差異入手，有效發現戰略執行過程中存在的問題，及時糾偏補漏，落實改進措施，持續加強企業價值創造體系能力建設，全面提升價值創造水平，推動戰略目標的貫徹落實。

（3）支持縱向到底、橫向到邊的戰略考核評價

一方面，戰略指標體系中的公司級指標從價值驅動入手，從公司整體層面考核評價戰略目標的實現情況，支持從集團公司-二級-三級單位數據的層層貫穿與上下串聯。

另一方面，戰略指標體系中的8大分析專題，實現橫向關鍵業務領域全覆蓋，拆分至各職能領域考核評價戰略目標的實現情況。戰略指標體系作為評價戰略執行過程和結果與戰略目標差距的工具，充分體現了企業戰略目標，成為指導實現戰略目標的有力工具。

（4）根據戰略調整的變化而動態調整

戰略指標體系，是一個整體動態的業績評價系統。它從戰略出發，將戰略、具體行動和評價不斷重新組合。戰略指標體系能夠驅動戰略實施，而戰略實施的結果又將調整戰略和規劃。戰略指標體系也會基于戰略目標的變化而隨之變動。（如圖2所示）

（二）建立權責清晰、協同高效的戰略管理組織

京能集團成立戰略執行委員會，下設戰略執行策劃組、戰略執行辦公室及專項實施小組，建成了完善的戰略決策機構和支撐機構。各機構間定位清晰、權責分明，在措施制定方面相互配合，在組織實施方面相互促進，形成戰略管理合力，推動戰略落地，促進管理提升，實現價值創造。

1. 戰略執行委員會

落實黨中央、國務院及國務院國資委、北京市委市政府等上級部署，統籌安排京能集團戰略落地及戰略調整等相關工作；審議公司戰略執行綱要、發展規劃以及由其分解制定的綜合計劃、部門工作計劃等；審議公司戰略執行過程中的重大戰略舉措調整建議；組織年度戰略質詢會議，審議《戰略復盤報告》并確定下年度戰略執行綱要；協調解決戰略執行中相關重大問題。

2. 戰略執行辦公室

落實戰略執行委員會決策部署。在戰略執行過程中進行過程管控及協調推動。重大戰略舉措出現偏差時，及時組織責任部門和單位進行細化分析，提出調整建議，提交戰略執行委員會審議后執行；戰略評價過程中，戰略執行辦公室組織相關部門、單位回顧自身戰略執行情況、分析得失、總結經驗，并匯總形成戰略執行回顧，提交戰略執行策劃組進行后續分析；負責執行一口對外溝通聯絡，按照職責分工，對接北京市相關委辦局等機構，整合公司內部對外協調需求，統籌匯集外部資源及信息，協調解決實施過程中需對外溝通的問題；全程參與整個戰略落地執行過程，及時對戰略實踐成果進行宣傳推動；執行戰略執行委員會交辦的其他任務。

3. 戰略執行策劃組

按照戰略執行委員會決策要求，統籌、組織全集團根據戰略執行綱要制定或更新規劃，并提交戰略執行委員會審議；統籌、組織全集團根據戰略執行綱要制定綜合計劃、部門工作計劃，并提交戰略執行委員會審議；戰略評價過程中，組織相關部門、單位進行外部環境條件PEST分析，結合戰略執行回顧，分析未來發展策略、核心能力建設， 形成《戰略復盤報告》，并提交戰略執行委員會審議；執行戰略執行委員會交辦的其他任務。

4. 專項實施小組

按照戰略執行委員會部署要求，組織實施各專項工作，實施推動具體戰略任務。

5. 集團各部門和各級單位

在戰略管理中，負責在自身業務和職能范圍內支撐整體戰略，承擔戰略執行職責，是自身戰略目標的制定者和執行者。同時將戰略管理的承接崗位與規劃管理、計劃管理等崗位進行有效聯動，從崗位設置、職責劃分等方面進行戰略管理體系與其他體系的有效“鏈接”。

（三）以長期價值實現為導向開展戰略分析與制定

京能集團以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，立足新發展階段，完整、準確、全面貫徹新發展理念，注重企業長期價值實現，從單一視角向整體價值理念轉變，以提升發展質量效益效率為主線，以對標世界一流企業為抓手，持續進行前瞻、深入的內外部環境分析，對未來中長期戰略風險進行合理分析和把握，制定符合企業客觀發展規律及核心價值理念，具有前瞻性、創新性、指導性、競爭性、系統性和可實施性的《京能集團戰略執行綱要》。

“京能集團戰略執行綱要”是集團中長期發展的頂層設計，是對規劃、計劃的剛性要求。規劃、計劃須承接、落實戰略執行綱要。各部門必須以戰略執行綱要為基本開展經營活動，同時戰略歸口管理部門需在總部層面對各專業規劃進行統籌、協調，提升戰略執行的效率效果。此外，為保證戰略執行綱要與時俱進、充分體現新時期發展要求，集團還建立了年度更新機制，與戰略評價、調整構成閉環。

（四）建立上下聯動、科學高效的戰略分解機制

1. 科學的戰略分解原則

戰略分解是戰略落地的起點和關鍵環節。京能集團戰略分解遵循下述兩項基本原則。

一方面，堅持上下聯動。通過戰略的橫向、縱向有效分解，將目標任務和提升措施分解到重點子企業。分子戰略規劃充分承接落實上級戰略，著力于打造具有一流管控水平的集團總部和具有核心競爭力的經營實體；同時，中長期戰略有效分解至年度，與年度計劃預算、KPI掛鉤，明確每項目標任務同價值提升的關聯關系，為戰略成果的衡量奠定基礎。

另一方面，堅持分類施策。綜合考慮企業功能分類和業務特點，結合不同的職責定位和發展階段，因企施策、因業施策，開展戰略分解工作，避免“齊步走”“一刀切”，切實增強分子戰略規劃的針對性、有效性。

2. 高效的戰略分解總體流程

京能集團按照“遠期戰略目的-中期戰略目標-年度戰略目標-戰略舉措及回顧-資源配置需求-綜合計劃-全面預算”順序，開展戰略執行綱要的年度分解。在年度戰略回顧完成后，集團明確戰略發展方向，對內部業務進行梳理、回顧與展望，制定出清晰且可衡量的階段性資源配置需求，并制定年度綜合計劃，編制全面預算。全面預算是對行動方案的財務型表達，保證行動計劃、預算均與公司戰略目標完美銜接。

3. 協同的戰略分解銜接機制

在戰略執行綱要的分解過程中，京能集團建立戰略分解銜接機制，按照戰略執行委員審議決策、戰略執行策劃組統籌組織、辦公室研究調整行動方案、財務部匯總平衡預算、各部門分工協作的總體分工，共同完成年度戰略執行綱要的分解工作，保證戰略執行綱有效地分解落實到規劃、計劃。（如圖3所示）

4. 多樣化的戰略分解工具

京能集團采用平衡計分卡、戰略地圖、OGSM等多樣化的戰略分解工具，將公司戰略目標進行有效解碼和分解，繪制戰略實施地圖，實現“一張表看懂戰略”，并將各項戰略任務根據重要程度、實現難度以及實現周期等維度進行有效區分，明確優先發展事項，合理配置公司資源，明確短期發展目標、中長期目標及其支撐關系等，實現各業務和職能的逐級分解，解決公司內部戰略溝通難、上下一致性、協同性不足的問題，有序推進公司各項戰略目標的達成。（如圖4所示）

（五）完善戰略監督評價機制，形成戰略閉環管理

京能集團完善戰略監督評價體系，加強戰略實施監控和動態評估評價，及時糾偏補漏，形成戰略管理工作的閉環。

一方面，科學識別企業生產經營過程中各領域各環節的價值創造關鍵要素，并開展戰略實施監控，及時糾偏補漏，制定針對性強的改進目標和工作舉措。

另一方面，開展戰略總結評價與調整，以高層管理者牽頭的戰略質詢會議的方式進行戰略復盤。通過回顧目標、評估結果、總結經驗，反思戰略制定和執行情況并進行動態調整，與戰略制定分解環節相融合，形成更新戰略并分解到下一年度的經營計劃，形成戰略管理閉環。此外，京能集團還將戰略指標融入績效考核評價中，強化激勵約束，綜合運用多種手段，有效調動全員參與價值創造的積極性、主動性，持續提升價值識別、價值創造、價值提升和價值轉化等能力。

1. 戰略實施監控

京能集團依托戰略指標體系，建立了覆蓋全面、監督剛性和時效性較強的監控機制，能夠及時有效地發現戰略實施中的問題，并深入研究分析，識別戰略執行偏差的深層次原因，動態調整，改進實施效果。

首先，京能集團戰略執行辦公室在每年1月、7月組織各部門、各級單位分析戰略指標實際值同計劃值的差異，對戰略執行情況進行分析，有效發現實施中的問題，并制定應對調整策略。

其次，京能集團戰略執行辦公室匯總形成任務清單并組織實施，持續追蹤完成進度。如果涉及難度較大的戰略舉措（如需多方配合或多方面資源保障、環境條件劇烈變化等）發生偏差，視重要程度和實施偏差程度，由戰略執行辦公室及時組織責任部門和單位進行細化分析，分析難點、明確瓶頸，提出調整建議，提交戰略執行委員會審議后執行。

最后，京能集團戰略執行辦公室從集團層面回顧戰略執行情況、分析得失、總結經驗，編制管理報告，為下一步戰略調整及執行監督提供重點和方向。（如圖5所示）

2. 戰略復盤與評價

京能集團以高管參與的戰略質詢會議的方式進行戰略復盤，反思當年的戰略制定和執行情況，并進行動態調整，與戰略制定分解環節相融合，形成更新戰略并分解到下一年度的經營計劃，形成戰略管理閉環。京能集團戰略復盤要點如下：

（1） 回顧目標：回想當初的目的或期望的結果是什么。

（2） 評估結果：對照原來設定的目標，看完成情況如何。

（3） 分析原因：仔細分析事情成功或失敗的關鍵原因。

（4） 總結經驗：總結經驗，包括得失的體會，是否有規律性的東西值得思考和下一步的行動計劃。

（5） 外部分析：結合外部條件環境變化，思考戰略應如何動態調整。（如圖6所示）

3. 戰略指標融入員工績效考核

為強化激勵約束，提升戰略執行質量，有效調動全員參與價值創造的積極性、主動性，持續提升價值識別、價值創造、價值提升和價值轉化等能力，京能集團將戰略指標融入員工績效考核評價。

京能集團員工績效考核得分，包括公司績效得分、部門綜合考評系數、個人績效評價得分、個人素質評價得分4項內容。

（1）公司績效得分

直接應用集團公司評價結果，衡量依據融入該單位公司級戰略指標的完成情況。

（2）部門績效系數

根據年度工作目標完成情況，相關職能部門組織對被考核部門績效完成情況進行評價。其衡量依據融入8大專題中同該部門職責相匹配的專題型戰略指標。

（3）個人績效評價得分

由考評人根據全年重點工作完成情況評定。對于處于不同層次的人員，由于承擔的責任范圍、主要工作內容不同，個人績效評價指標的內容也不同，但指標內容均以本單位、本部門戰略目標、價值創造為導向。

（4）個人素質評價得分

衡量各崗位員工完成工作具體的能力及對待工作的態度。能力包括戰略思考、決策、計劃組織等，態度包括責任感、是否以身作則等。（如圖7所示）

（六）總結優秀案例，實現經驗復制推廣

京能集團在戰略管理的過程中注重綜合分析和研判，針對推進過程中出現的問題和薄弱環節，動態調整工作措施，優化完善實施路徑，確保各項行動任務落地見效。同時，京能集團還結合實際，在不同業務板塊、所屬企業、不同層級打造價值創造標桿，總結提煉好的經驗做法，充分發揮優秀實踐的示范引領效應，在戰略實施過程中形成“比學趕幫超”的濃厚氛圍。

四、實施成效

（一）優化能源結構，促進綠色轉型

京能集團以綠色低碳轉型戰略規劃為引領，價值創造為核心，積極加速產業結構調整，堅持向綠色低碳結構轉型，使京能集團在風光、氫能、儲能、煤電及國際化等綠色低碳項目上取得關鍵突破，實現綠色高質量發展。

1. 風光項目實現量的突破

全年新增可再生能源376萬千瓦，總裝機規模達1489萬千瓦，占比提升至38.5%，利潤貢獻30億元，較2017年翻了3.6倍。岱海150萬千瓦風火打捆和通遼兩個基地項目獲批，2022 年取得“綠電進京”建設指標超過400萬千瓦，創歷史新高。京能國際完成首筆“綠電進京”交易，京能科技達成首筆“國際綠證”交易。

2. 氫能、儲能項目實現零的突破

寧夏宣和共享儲能項目成功并網；查干淖爾制氫項目開工建設；廣西桂林、山東威海共享儲能項目取得備案；河北易縣綠電制氫、雄安新區綜合能源、大安山能源谷等項目積極推進前期工作，戰略新興業務拓展取得實效。

3. 煤電項目實現質的突破

京寧3號機組實現投產發電，京泰二期機組整套啟動成功，錫林能源、十堰二期工程穩步推進，涿州二期項目取得路條，有望實現集團百萬千瓦級煤電機組歷史性突破。統籌推進“三改聯動”，完成改造項目20 項，實現了煤電低碳高效、內涵式發展。

4. 國際化項目實現新的突破

澳大利亞拜亞拉11.1萬千瓦風電項目全容量投產。越南九安4.62萬千瓦風電項目實現股權交割。海外運營裝機容量33.2萬千瓦，年利潤超過2億元，儲備裝機160 萬千瓦。

（二）強化治理能力，實現價值提升

京能集團立足保障能源安全的政治責任和保障民生服務、綠色環保的社會責任，深入實施集團戰略閉環管理，通過不斷強化公司治理能力，持續提升價值創造能力，高質量完成了各項工作目標任務，經營業績創歷史最好水平。

截至2022年末，京能集團與全國企業及能源行業對標，處于全國中上游水平，在中國企業500強中位列第259位。在全國地方能源類企業中綜合實力位列前三，處于領先水平。京能集團總資產超過4216億元，營業收入達918億元，實現利潤72.68 億元，完成市國資委考核目標的130%。營業利潤率7.92%、已獲利息倍數2.16、盈余現金保障倍數4.87，均較上年有所提升。

在北京市國資委經營指標考核中，集團整體處于行業優秀水平。從業態指標完成情況看，各產業平臺利潤貢獻，集團在電力、煤炭板塊超額完成年度目標，在熱力板塊保持平穩，其余板塊均實現年度目標。集團經營發展基礎越來越堅實，發展前景越發廣闊。

（三）抓實基礎管理，夯實發展基石

京能集團持續推進精益管理和精益運營，聚焦人力資源管理、資金管理、資產經營、資本運作等關鍵領域進行專項提升，抓好成本關鍵環節和重點要素管控，解決阻礙企業價值創造的難點堵點，確保價值創造行動取得成效。

1. 夯實人才發展根基

京能集團落實人才強企戰略，以基于價值創造的戰略閉環管理為指引，進一步完善選、用、育、留人才發展體系。堅持凡進必考、公開平等、競爭擇優的市場化招聘機制，把好員工“入口關”，人員招聘質量明顯提升。加強年輕干部隊伍建設，集團系統超過73%的企業配備了“80 后”班子成員，梯隊建設已見成效。健全人才培訓體系，突出分層培訓，員工素質不斷提升。制定職務職級管理辦法，拓寬人才發展通道，強化人才交流使用。全年跨平臺交流386人次。深入推進勞動用工、收入分配改革，對標先進，編制完成6類企業勞動定員標準，突出薪酬分配與工效掛鉤，全員勞動生產率95萬元/ 人，較2017年實現了翻番，年均增長率超過15%。

2. 保障資金鏈安全

京能集團發揮“1+3+N” 融資保障體系作用，統借統貸117.6億元，平均利率3.19%；創新融資方式，利用專項金融政策，多渠道融資568 億元，平均融資利率3.72%，同比下降33個基點，節約融資成本8億元。提升資金集中管控效能，資金歸集率突破80% ，歸集水平躋身行業一流；保險業務服務保障資產1433億元，同比增長69%。租賃公司協同主業發展提供融資57億元；成立綠色并購基金，規模25億元，助力產業發展，資金保障作用進一步增強。

3. 深耕資產經營

同類資產實施專業化運營。搭建不動產信息化管理平臺，完成集團房屋出租業務整合，收回長租低租資產4.44萬平方米，重新投放市場，增收創效5400萬元。重塑文旅酒店品牌，確立“和風”系列，打造海博酒店、金泰之家勁松店市場化標桿項目；樂多港假日廣場改造升級，被評為“國家級夜間文化和旅游消費集聚區”，節假日游客接待量位列北京前十。盤活閑置資產，“一線四礦”項目加速推進落地，王平礦地塊規劃綜合實施方案獲批，先導項目具備開工條件。資產評估備案37項，評估增值率44.31%。

4. 有效開展資本運作

順利完成華通熱力股權收購，推進供熱資源整合，完成熱力重組方案，為熱力板塊競爭類資產上市創造了條件。研究文旅、地質、科技、康養資產上市路徑。京能置業成功發行保障房ABS產品，優先級規模14.25 億元，利率3.5%。清潔能源發行可再生能源補助應收賬款ABS產品，首期規模10 億元，三年期利率3.07%。實施股權整合“一步走”方案，有效解決清潔能源、京能電力循環持股和產權層級問題。金融資產增值變現，分階段適時減持成都銀行和大唐發電股份，回收資金21.27 億元。

（四）聚焦科技創新，推動智慧發展

為不斷提高企業產品服務質量和效益效率，切實增強競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力，京能集團聚焦創新驅動，實施科技、管理、商業模式等創新，形成價值創造和價值增長新動能，打造智慧發展新引擎。

1. 搭建科技創新體系

成立了科學技術協會。實施“揭榜掛帥”制度，明確京能科技“能源新業態創新載體”、能源研究院“能源方案咨詢智庫”、京能同鑫“新興能源產業孵化”、京能信息“業主工程師”的戰略定位。全年科技投入28.12億元，投入強度3.06%，連續4年高于行業優秀值。

2. 科技創新助推產業提質增效

清潔能源智慧電廠建設與研究示范項目全面落地，生產運營管控模式加速轉變。依托北京熱力云平臺，建成市級智慧供熱云體系架構，具備全市統一的數據匯聚技術基礎；分層推進智慧供熱改造，完成2037萬平方米試點改造任務，預計年節約燃氣770 萬標立方， 減少二氧化碳排放1.3 萬噸；11 萬戶居民安裝了室溫自動采集裝置，實現供熱系統自動調節。推進智慧礦山建設，紅一煤礦實現了綜采工作面一鍵啟停、遠程干預、列車自移等智能化功能，自動化率、產量、跟機率處于國內領先水平。京能科技落地國內首例以數字人民幣支付的分布式光伏項目，提高了運營效率。

3. 科技創新催生新業態

京能虛擬電廠“上線”，將成為削峰填谷“智能管家”；與高校合作開展固體氧化物燃料電池、氨煤混燃、固態儲氫、數字儲能等技術研究；探索綠電制氫產業協同發展模式，布局氫能試點示范項目；投資鈣鈦礦及薄膜發電、氫燃料電池等能源前沿領域，助力新興能源產業落地。

4. 數字化轉型初顯成效

編制完成集團“十四五”數字化轉型規劃；重點推進集團應急指揮中心、全業態財務及核心業務數字化轉型；加快構建能源版圖展示、生產經營、可再生能源項目開發、物資管理等系統，投運京能“智慧工會”線上服務平臺，為全系統3萬余名員工提供“云服務”，傾力打造“數字京能”，提升京能“軟實力”。

（五）激發改革活力，推進文化融合

1. 國企改革三年行動高質量收官

京能集團在國務院國資委“雙百企業”評估中獲得優秀，國企改革三年行動評估考核結果位列市管企業首位。集團以完成72 項改革主體任務，高質量收官國企改革三年行動，實現以改革創新推進價值創造，以價值創造促進業績提升。集團建立了健全現代企業制度，公司治理效能明顯增強，戰略布局和產業結構得到創新優化。

市場化經營機制有效落地。集團在多家企業內有效推行股權激制度，在中長期激勵取得關鍵成效；集團任期制、契約化改革全面完成，覆蓋767人；集團推行職業經理人制度，成功在5家企業實施職業經理人管理；集團市場化公開招聘率100%，管理人員競爭上崗率48.65%，末位調整和不勝任退出率11.4%，均高于央企平均水平。

2. 文化融合凝聚發展合力

京能集團企業堅持以文化體系建設促進文化融合。集團全年深入開展“九個一”宣貫活動，統一了理念、行為和品牌標識，建立了各具特色的子文化，實現了從產業融合到文化融合。其中，“傳遞光明 溫暖生活”家喻戶曉，“京能一家人 集團一盤棋”深入人心，“以人為本 追求卓越”核心價值觀得到踐行，塑造了京能新形象，凝聚了強大發展合力。