軍工科研院所降本增效的實施路徑

【摘要】降本增效是軍工科研院所高質量發展的重要手段和關鍵路徑。本文闡述降本增效實施必要性，結合某軍工科研院所的降本增效管理實踐，探索研究軍工科研院所降本增效工作實施路徑。

【關鍵詞】降本增效|項目成本核算|成本費用管控

一、軍工科研院所降本增效實施背景

近年來，國資委不斷加強經營指標引領，動態調整完善中央企業考核體系，2019年至2023年，先后形成“兩利一率”“兩利三率”“兩利四率”及“一利五率”，持續引導中央企業提質增效，實現高質量發展。在加大推進降本節支力度的要求中，國資委特別指出要進一步向管理要效益，牢固樹立過“緊日子”的思想，加大全產業鏈、全價值鏈降本節支力度；要抓好重點行業降本增效，裝備制造企業要積極提升國產化、智能化裝備水平。同時，新時代軍工企業競爭日益激烈，裝備競爭性采購以及軍品定價方式改革，使全方位、多領域的軍品科研生產競爭格局逐步形成，為軍工科研院所的產品結構和競爭力帶來新的挑戰。

二、軍工科研院所降本增效工作路徑

圍繞科研成本八大項，基于軍工科研院所成本現狀和數據分析，確定降本著力點和關鍵價值環節，分類制定并實施降本增效措施。通過實施降本增效，確保將項目成本（包括采購、內外加工費、內外試驗費、科研調試人員工時等）序時進入項目，并對項目的立項預算和執行成本進行月度分析，及時預警；確保將軍工科研院所統籌費用（包括保障類費用、資產類費用等）分類歸集至原始單位，實現項目支出和部門支出分離，以反映真實成本情況，統籌組織降本。最終實現項目成本和統籌費用歸集更為精細合理，資源使用更加高效，管理效益不斷提升。

從公共資源成本清算出發，建立“算本-折價-計入”的項目成本核算新方法，以成本分攤重點解決“折算”這個難點問題，避免“價格”爭議，以“核心組件和重要生產測試資源”“人、財、物資源使用”為試點，按照權責利匹配的原則，對全所資源占用按“誰使用、誰承擔”的原則進行內部核算與計量。一方面，實行項目實施過程中的“核心組件和重要生產測試資源”成本管控，將成本以“商品、服務”的形式，折算后打包序時進入項目，不再將生產、測試成本以材料費、外協費、管理費、能耗等分散計入項目，算清項目賬。另一方面，針對“人、財、物”綜合類統籌費用，清算后分類歸集至原始單位和項目，實現項目組資源支出和資源管理部門的支出分離，以反映真實成本情況，不再將綜合類成本集中在資產、后勤等個別部門，使成本清晰、成本管控可行。

從需求端（業務部門和項目組）和供給端（制造測試和資源管理部門）雙向發力，一方面，對內明確“錢花哪兒去了”，以立項項目概算為抓手，加強項目從概算到實施的成本管控；另一方面，對外明確“不亂花錢、花好錢”，加強費用統一歸口管理，統籌降本，提高資金使用效益。通過內外兩手抓，找到源頭、管住出口，全面強化成本意識。同時搭建內部成本核算通報平臺，提供信息化保障服務，定期披露成本管控情況，傳導壓力。

（一）建立工作組織，落實主體責任

為保障降本增效工作的順利實施，軍工科研院所啟動實施“降本增效工程”，制定并發布《降本增效工程總體方案》，明確降本增效工作的總體實施方案以及職責分工，并成立兩級工作組織，即以領導班子為主體的領導小組和以具體責任部門為主體的降本增效工作辦公室[1]，辦公室主任為分管降本增效工作的所領導。領導小組主要負責統籌降本增效總體工作，建立降本增效工作推進機制，研究、部署降本增效工作推進事宜；工作辦公室主要負責制定和發布降本增效工作方案和計劃，負責降本增效日常工作，負責協調和解決降本增效工作中的問題等。

為確保降本增效工作落地落實，降本增效工作辦公室不定期、分模塊召開工作交流和問題研討會，實時溝通工作進展并解決問題，并及時向領導小組報告情況，尋求資源支持。通過齊抓共管、大力協同，實現管控責任層層分解，強化落實主體責任。

（二）識別降本著力點和關鍵價值環節

1.基于項目財務數據，確定降本工作方向

以軍工科研院所三年項目平均費用情況為數據基礎，按照科研成本八大項（材料費、專用費、外協費、事務費、工資及勞務費、燃料動力費、固定資產折舊費、管理費）分類，分析近三年項目平均費用情況，明確“材料費、外協費、管理費、工資及勞務費”等四類費用為降本增效重點方向。

2.基于內部價值鏈全過程，科學分析降本工作重點

基于內部價值鏈全過程（涉及市場與銷售、論證與立項、設計與開發、生產與制造、質量與試驗、采購與倉儲、交付與售后、管理與保障等一系列價值活動）[2]，將上述四類費用與內部價值鏈的成本管控相對應，進而尋找降本著力點，分類制定降本增效措施。

其中，材料費為直接采購費用，管理費包含“人、財、物”等多項費用，外協費用相對獨立，工資及勞務費涉及人員費用。經綜合考量可操作性，將管理費、固定資產折舊費、燃料動力費等綜合類費用總盤子逐步分解，分兩層計入項目，即“直接計入”——人員費用、租車費用等直接成本明確計算后，計入項目，避免部分費用混淆于管理費等的費用分攤中；“間接計入”——將制造、測試的各類費用成本，從管理費、能耗費等的費用分攤中分離，計入制造、測試部門總成本，再折價后，按使用量計入項目。

3.選擇試點領域，開展重點費用核算歸集

為減少工作復雜度，從相對獨立的核心組件和重要生產測試資源入手，選擇三個關鍵價值創造環節作為試點，組織開展人員費用、能耗、資產費用等清算，依據市場價格標準和全成本情況，統一費用標準，開展內部核算并建立臺賬，同時從軍工科研院所成本費用中進行剝離，減少管理分攤。

（三）建立“算本-折價-計入”項目成本核算新方法

1.調整項目成本歸集方式，全口徑“算本”

從軍工科研院所成本費用中，將核心組件部門和生產測試部門的“工資及勞務費”“燃料動力費”“管理費”“固定資產折舊費”等成本進行剝離，并基于當期實際成本開支情況，對賬面數據進行序時調整，統計全口徑成本，以保證按發生時間歸集成本，修正月度成本受客觀因素影響帶來的偏差。

2.基于市場價格標準和全成本情況，按規則“折價”

直接計入費用，劃分不同能力水平、不同類別的科技人員，依據上年度高/中級技術人員、技能人員、勞務派遣人員等各類人員人力成本數據（含工資、績效、社保、公積金及勞務費等）計算出對應的工時單價標準；清算綜合類費用成本，依據歷年車隊全口徑相關費用（車輛使用費、過橋過路費、車隊人員人工成本、車輛保險、油料、車輛維修費、車輛折舊費等）按照一定的規則換算成各類車輛使用費標準；依據設備類的固定資產原值和折舊情況計算出對應的資產使用費標準。

間接計入費用，依據核心組件部門和生產測試部門的歷年全口徑成本費用總額，按照根據歷年任務情況、參考市場價格、兼顧成本現狀的原則，建立折算費用標準，并用過去三年數據進行驗算，按計算產值同實際成本歸一的方法修正誤差，最終依靠此“成本分攤法”確定核心組件部門和生產測試部門相關費用標準。

3.按照項目受益的原則，序時核算“計入”

費用按照項目受益（項目實際占用資源情況）的原則，建立項目“內部核心組件和生產測試費用”“內部人工成本”“儀表類資產占用費”“內部車輛使用費”臺賬，序時核算計入科研項目成本。

按新方法核算后，科研項目成本八大項歸集，從按“入賬金額”計入項目變為按“序時調整后的金額+上述內部各項費用”計入項目。

在全面組織各類成本序時計入項目的基礎上，依據統計結果，從需求端和供給端同步推進降本增效工作。

（四）加強項目需求端管控，強化降本源頭治理

1.開展外購器材三打開，壓減項目直接成本

加強設計前成本策劃，細化設計規范；規范“五性”設計，在工程實施方案評審中對產品可制造性、可測試性做專項評審；規范工裝（含測試設備）的通用性設計；加強項目設計過程中各關鍵環節評審，確保產品設計一次性成功。進一步明確科研項目投產流程，嚴控多投、錯投。落實項目成本分解，精準測算項目成本，所有新立項項目均開展外購外協策劃。同時，選擇試點項目，分解外購成本，嚴格核算，嚴控委托設計，引入市場競爭，降低主要配套單位經費。

2.持續開展采購降本和利庫工作

落實“背靠背”貨款支付管理，優化付款節拍，穩定現金流；應用分類分級采購策略，嚴控項目采購成本，對研制和批產采取差異化管理，對研制項目，建立風險共擔和利益分享機制，引導供應商積極參與新產品開發和競標項目；對批產項目，發揮帶量采購優勢，組織跨部門團隊與供應商集中談判；嚴守預算防線，無預算不采購，超預算及時反饋；加強通用器材集中預測、實施統一采購，批量降價；減少項目鎖庫，提升庫存周轉率，對長庫齡物資進行合理利庫，減少庫存積壓；梳理在運行項目的歷史采購金額并定期統計每月發生的采購金額，對超預算項目組織相關部門再談判，開展統型和集中議價；建立項目庫存合理性指標，分析各項目庫存的健康程度，加強項目庫存考核，促進積壓庫存流動，加快庫存周轉。同時，優化公共庫存管理模式，實現公用庫存資源池功能，開發信息化報表追溯分析公用庫存來源。

（五）加強交付供給端管控，強化降本出口管理

1.加強工藝設計策劃，提升關鍵產線成品率水平

采用高集成、器件化、精細化等方法，從設計源頭上降低核心元器件成本，提高組件設計冗余度[3]；通過組件微組裝自動化率提升、精益生產改善、電子化數據包推行、來料評價管控、首件鑒定等舉措，提升微組裝效率和一致性，降低生產及測試損耗，大幅提升產能和良品率。

2.推動計量測試歸口管理，提升測試自動化水平

歸口管理對外協測試業務，控制外協測試價格；建設測試能力和資質，降低外協測試需求；降低冗余代碼比例，減少無效外協測試成本；提高測試資源使用均衡度和測試效率，減少外協測試數量。

3.加強重點設備能源管控，推動生產過程精益化改善

根據加工制造特點，通過采取高耗能設備能源消耗控制、核心設備維護保養、生產耗材定量管控等財務成本控制手段，以及重點項目難點堵點梳理，聚焦精益改善，通過實施生產工序自動化、流程優化、精益生產、標準化作業、瓶頸技術攻關等措施，提升生產效率。

（六）加強綜合類費用統一管控，確保“不亂花錢、花好錢”

綜合類費用涉及燃料動力費、維修改造費、物業費、租車費、資產使用費等，通過分析現狀和問題，分類制定各種綜合類費用降本增效目標和措施，并按照使用情況計入各單位，實現統一管控，成本合理分攤。

1.落實能源主體責任，加強能源精細化管控

各區域安裝電表，蒸汽表、水表等，將能源計量器具納入管理，通過電表、蒸汽表、水表等能源計量基礎設施安裝，實現區域能耗單獨計量；公共區域照明聲控燈、光控燈改造，熱水器定時開關機，食堂、會議室等空調溫度設置提醒；建立能源消耗統計臺賬，每月定期向重點能耗部門報送能源消耗情況。能源管理開始由“粗放式”向“精細化”轉變。

2.強化服務制度約束，加強服務外包管控

制定車輛管理一系列制度，建立車輛管理信息化平臺，實現任務派遣和工作量統計確認電子化，以加強任務執行和費用管控。制度公共設施設備維修改造管理制度，明確建立設施設備臺賬，加強維修改造項目方案評審、預算管控，強化工作流程執行，加強預算審計、招標比價、結算審計等措施，嚴控各項費用支出。嚴控物業管理有償服務審批流程，使用信息化平臺，物業有償服務、零星維修從任務發起、審批、執行逐步實現電子化，加強過程與費用管控，控制非必要支出。

3.加強設備全生命周期管理，提高設備利用效率

開展固定資產、無形資產盤點，制定固定資產類有償價格清單和四類儀表盤活方案，對各部門固定資產占用費以及各項目四類儀表使用狀況進行統計、監管。

（七）搭建核算通報平臺，持續傳導降本壓力

1.建立成本、費用月度通報預警機制

一方面，月度通報項目成本支出情況。財務部門通報項目成本情況，包含立項概算、月度發生成本、累計發生成本等；采購部門通報項目所簽合同及備產協議金額情況。另一方面，月度通報軍工科研院所統籌費用支出情況。資產部門通報各部門固定資產折舊費用情況；保障部門通報軍工科研院所、相關部門燃動費、保障類費用情況。同時，開展月度成本執行情況跟蹤，將項目立項預算與執行成本進行對比，設立預算執行預警點，對執行超過60%、80%的項目進行預警。

2.開發成本序時核算通報平臺，多維度展示項目成本費用情況

為支撐降本增效管理要求，強化全員成本管控意識，軍工科研院所建立以業務層、管理層、決策層為口徑的多層級成本序時核算通報平臺，并開發數據導入功能。按月導入、動態展示各項目的成本支出和預算執行情況，以及核心組件和生產測試等重點領域的內部核算費用情況。同時對預算執行超出60%、80%的項目進行“藍色、紅色”動態預警，讓成本數據更加直觀、透明。

通過平臺，中高層管理者和相關項目組人員能夠分層分類了解軍工科研院所、分管部門、分管項目在科研工時、資產使用、能源和用車等方面的成本消耗以及在核心組件和生產測試等方面的內部核算成本，從而促進軍工科研院所管理者和員工不斷增強成本管控意識。

三、結語

軍工科研院所通過全所上下持續深入探索降本增效工作，已初步構建基于內部核心價值鏈的降本增效管理體系，促進項目需求端和交付供給端不斷實踐、完善降本增效方法和措施，為降低單位成本、提升產品競爭力奠定良好基礎。同時，形成了降本增效工作推進的長效機制，建立了項目成本新的核算方法，改變項目成本管理方式，使得項目成本歸集更為精細，統籌費用歸集更為合理；建立健全了一系列制度和規則，推動成本管理、外協管理、工時管理、綜合費用管理、車輛管理、資產管理和能耗管理等管理方式的轉型，全員的預算管理和成本管理意識進一步強化。中國軍轉民

參考文獻

[1]李飛.國有成本管理的降本增效創新工作探析[J].財會學習，2021（11）：147-148.

[2]吳嘉榆.基于價值鏈的ZHJA公司成本管理優化分析[D].東華大學：2022.

[3]呂薇，劉凱，尤雨驊，王彩霞.軍工企業戰術業務領域低成本經營管理策略研究[J].軍民兩用技術與產品，2021（04）：49-53.

（作者簡介：胡友紅，管理學碩士，高級經濟師；作者單位：中國電子科技集團公司第三十八研究所）