走出焦慮，蹲得下來才能跳得更高

報喜不報憂是許多企業(yè)管理者面對媒體時、對外宣傳時的一條心照不宣的“法則”，但李軍頗有些不同。

前不久在利亞德總部，公司董事長李軍同《董事會》雜志交流時，聚焦問題，剖析思想，坦承自己作為上市公司董事長的焦慮。例如，因為在公司2023年年報“董事長致辭”中向投資者道歉，稱“羞愧難當發(fā)年報，業(yè)績椎心責難逃；知恥后勇齊協(xié)力，發(fā)憤圖強看今朝”，李軍上了熱搜，網(wǎng)上不乏不友好、非理性的聲音，比如指責他套現(xiàn)很多、公司股價下跌很多。“所以，我現(xiàn)在一般不看股吧了。”李軍對《董事會》感慨道，“上市公司董事長在股民面前的形象，現(xiàn)在有些負面，比如忙著套現(xiàn)，但那不是主流。股價一下跌，有的股民就罵董事長，但他們不知道董事長為了上市公司、投資者的利益做了多大努力、付出了多少心血。投資者對董事長的誤解、非理性指責，讓董事長很受傷。從某種程度看，現(xiàn)在民營上市公司董事長是壓力最大、焦慮感最強、風險最大的一個群體。”

作為民營上市公司董事長，李軍的焦慮涉及企業(yè)經(jīng)營本身、營商環(huán)境、社會氛圍等方面，具有一定的代表性。而微觀的基層層面出現(xiàn)的問題，顯然被宏觀決策制定者所關注。

企業(yè)家是經(jīng)濟活動的重要主體，企業(yè)家精神是經(jīng)濟增長的重要動力。黨的二十屆三中全會提出“完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，弘揚企業(yè)家精神”。今年10月，民營經(jīng)濟促進法（草案征求意見稿）公布，作為國內(nèi)第一部專門關于民營經(jīng)濟發(fā)展的基礎性法律，該法意在促進民營經(jīng)濟健康發(fā)展和民營經(jīng)濟人士健康成長，提出培育和弘揚企業(yè)家精神。隨著政策面的主動作為、強力支持，作為經(jīng)濟“晴雨表”的資本市場應聲而上。以利亞德為例，公司股價近來漲幅不小，截至10月末市值超過134億元，滾動市盈率超過100；創(chuàng)始人、控股股東李軍所持利亞德股份的市值為30.59億元，但離2018年5月近130億元的個人持股市值最高點（當時公司市值444億元）已大幅縮減。

面對企業(yè)增長的不確定性，走出焦慮離不開信心、離不開實干。企業(yè)家需要弘揚企業(yè)家精神，不懈拼搏，勇于創(chuàng)新。李軍告訴《董事會》：“公司這幾年的調(diào)整沒有白費，蹲得下來才能跳得更高。利亞德下一個三年的發(fā)展戰(zhàn)略正在醞釀之中，公司要進入利潤的第二次高速增長階段。為達到這個目標，我們最近在采取一些措施。一是全面推進降本增效，強力推進數(shù)字化、自動化，向管理要效益；二是加大國際業(yè)務投入，我親自帶隊發(fā)力海外市場，力爭在兩三年內(nèi)，海外業(yè)務占比達到50%～60%，甚至更高水平；三是加大研發(fā)投入，包括高階MIP、COB，很多耀眼的產(chǎn)品就要研發(fā)出來了；四是調(diào)整目標為以盈利為中心；五是大力培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，比如空間計算—動作捕捉技術、動作大模型、人工智能，還包括軍工領域的增長。”

自我反思的董事長

《董事會》：利亞德連續(xù)多年占據(jù)全球LED顯示市場領先地位，2023年的業(yè)績并不算很差。作為董事長，你在公司年報中發(fā)表了1600多字的致辭，稱自己“羞愧難當”，為什么會這樣寫？

李軍：公司年報沒有達到我們自己的預期，沒達到投資者的預期，我覺得應該給投資者一個道歉。我要找出原因，針對發(fā)現(xiàn)的問題一一加以解決。我比較喜歡舞文弄墨，比如寫詩已經(jīng)有很多年了。這次之所以寫點東西，是想表達我的思想和感受，是有感而發(fā)。

我總結了五大失誤，供投資者批評指正。失誤一，對2023年市場復蘇和增長過于樂觀，導致銷售計劃目標定得過高，相應的預算過大，以致年報遠低于投資者預期。失誤二，對行業(yè)競爭加劇下的價格戰(zhàn)認識和準備不足，沒及時整合直銷和渠道業(yè)務，造成部分內(nèi)耗，進而損失部分訂單，全年渠道業(yè)務出現(xiàn)大幅下降，以致渠道業(yè)務營收虧損。失誤三，雖然亞非拉地區(qū)業(yè)務持續(xù)增長，但沒及時調(diào)整和加強美歐業(yè)務，致使公司國際業(yè)務主戰(zhàn)場的美歐市場訂單、營收和利潤均未達到預期。失誤四，原有通過并購方式投資的文旅夜游企業(yè)和個別顯示企業(yè)出現(xiàn)大額虧損，原因包括機構整合及人員調(diào)整不及時、應收款催收和費用控制不力、處理部分歷史包袱等。失誤五，公司管理層面的全面數(shù)字化和生產(chǎn)層面的全面自動化啟動較遲，導致去年公司的管理效率、人員精簡和生產(chǎn)效率未達應有水平。

《董事會》：上市公司通過定期報告的信披方式，勇于剖析、反思自己的問題，類似舉動少見。在行業(yè)、企業(yè)運行周期性下行的情況下，董事長的反思尤其重要和可貴。

李軍：確實要有反思能力、自我糾錯能力。出現(xiàn)問題后，我們及時反省，之后雷厲風行地去解決問題。比如，我們今年全面壓縮和控制成本，繼續(xù)加強企業(yè)數(shù)字化建設、提升管理效率，對虧損企業(yè)實行特別監(jiān)管，對本年度不扭虧者將進行嚴厲處罰。

為什么？由于決策錯誤造成公司倒閉的案例，太多了。我在公司內(nèi)部說了，企業(yè)發(fā)展肯定會有磕磕碰碰，要摔幾跤。利亞德成立近30年，之前發(fā)展得比較順利，現(xiàn)在遇到了一些困難，摔了跤，鼻青臉腫很正常，否則怎么成長？如果沒有這種思想準備，老想著一帆風順不一定是好事。這次我們磨煉了一下，至少以后不會犯同樣的錯誤。所以，不斷反思，從教訓中汲取經(jīng)驗，才能穩(wěn)步前進。

在困難時期，就得按困難時期的要求辦

《董事會》：從董事長自身來說，抗壓能力很重要，特別是當企業(yè)發(fā)展遇到困難時。

李軍：我認為企業(yè)家最大的能力是情商，抗壓能力一定要強。否則，一旦各方面的壓力來臨，一定承受不了。這種抗壓能力，也包括對未來的判斷和分析能力，對公司業(yè)務和行業(yè)運行要有充分、理性的判斷。利亞德專注LED顯示行業(yè)近30年，我們比很多人看得準，發(fā)展過程中沒有出現(xiàn)過特別重大的決策失誤。2015年，公司上市三年后就出海布局了，比同行早很多。其中，2016年在美國的銷售額將近20億元人民幣，而早于中美經(jīng)貿(mào)摩擦兩年，我們在斯洛伐克建立海外工廠，支撐北美市場。美國的消費能力很強，如果沒有占領美國市場，企業(yè)想在全球市場稱王根本不行。現(xiàn)在公司40%的業(yè)務在海外，盡管歐美市場增量不盡如人意，我們正在大幅調(diào)整，但這兩年亞非拉地區(qū)的業(yè)務增長迅猛。海外布局這么早，我心里還是很踏實的。

董事長得具備真才實學，把握好企業(yè)的前進方向。首先是眼界，要放眼全球。從企業(yè)的安全、穩(wěn)定、可靠性來說，不做海外布局的話，如果發(fā)生重大事件比如貿(mào)易戰(zhàn)，那公司的經(jīng)營就麻煩了。我的眼界還算可以，布局海外，用英語作為工作語言開會、交流沒問題。其次是未雨綢繆，提前做準備。如果一艘船能載4000人，你非得留5000人，這艘船是要沉的。一家企業(yè)在不同的時期要有不同的狀態(tài)，如果形勢、利潤、股價什么都好，那大家放松一點沒關系，但是，在困難時期，就得按困難時期的要求辦。比如，我們?nèi)∠硕O(jiān)高的一切補貼和福利，基本取消薪資上漲，全員都在勒緊褲帶，共度時艱，以實現(xiàn)降本增效、提升凈利的目標。

《董事會》：近年來，面對百年未有之大變局，企業(yè)轉型升級的壓力很大，不少跟不上節(jié)奏的企業(yè)經(jīng)營困難。你覺得，應該從中汲取哪些教訓？

李軍：回頭看這些年，分析我們的問題，有幾個教訓。一個教訓是我們有點過于樂觀，對市場變化、對疫情沒有判斷到，對國家的去杠桿沒有判斷到，對房地產(chǎn)的變化也沒有判斷到，像公司因為恒大的貨款及工程款就損失了一個億。還有一個教訓是成本控制方面沒做好，去年還增加了人員，成本沒控制住，有點放任自流了。當然，反過來想，也說明我們改進的空間很大。

民營企業(yè)最大的問題，就是對形勢的估計太樂觀，這幾年企業(yè)犯錯十之八九是因為這個原因。有些公司搞“蛇吞象”，博得太猛，形勢一變化馬上就扛不住。我認為，董事長要走出一個心理誤區(qū)，就是說企業(yè)一定要做行業(yè)老大。其實，企業(yè)做強比做大更重要，競爭力強、品牌強、盈利能力強，受到行業(yè)、用戶的尊重和喜愛才是根本。光做大但不強有什么意義？說到底就是虛榮心作祟。所以說，董事長要把虛榮心壓下去。

“活下去”，才能活得久

《董事會》：企業(yè)發(fā)展遇到困難，要堅定信心、迎接挑戰(zhàn)、奮發(fā)圖強。企業(yè)家更要弘揚企業(yè)家精神，勇于創(chuàng)新，奮力拼搏。出現(xiàn)問題及時反思，反思之后，你們采取了什么行動？

李軍：企業(yè)的發(fā)展要順勢而為、因時而變。我們?yōu)槭裁聪鄬Π踩抗緭碛凶晕艺{(diào)節(jié)機制，具備糾錯能力。我們發(fā)現(xiàn)問題后就改正，決策是很快的，有執(zhí)行力。我們現(xiàn)在的經(jīng)營風格已經(jīng)轉為相對保守，穩(wěn)健決策，2018年以后基本上沒有對外大額投資，并購全部停掉，投研發(fā)、投工廠的資金量都不大。

公司貸款總額一直在降，2021年是11億元，2022年是8億元，2023年變成5億元。這是為了節(jié)約資金成本，保證資金的有效周轉。此外，公司現(xiàn)在加大了收款力度，加大對項目的風險評估，風險比較大的項目不做。

公司的調(diào)整沒有白費，這6年來現(xiàn)金流情況挺好。機遇和挑戰(zhàn)是并存的，蹲得下來才能跳得更高。只要及時發(fā)現(xiàn)問題并且有效解決，必然走上健康發(fā)展的康莊大道；哪怕最壞的情況發(fā)生，如果能扛過去，這家企業(yè)一定能長期生存下去，直到成為百年老店。

《董事會》：有沒有采取一些特別的舉措？

李軍：最近公司內(nèi)部喊出了“活下去”的口號，改變了“不加班”的傳統(tǒng)做法。

利亞德成立近30年了，我們一直反對加班文化、反對“996”，到了周末基本上不加班。但是現(xiàn)在整個行業(yè)的價格戰(zhàn)打得激烈，“內(nèi)卷”厲害，在這樣的情況下我們也要反思：如果大家都加班，而你不加班，那你的競爭力是不是就下降了？“不加班”過去是我們的優(yōu)點，現(xiàn)在變成我們的缺點。大家都在“卷”，我們?nèi)绻且环N懶散的狀態(tài)，不行的。這也是因時而變。

《董事會》：在你看來，企業(yè)保持競爭力的核心要素是什么？

李軍：創(chuàng)新。如果產(chǎn)品、商業(yè)模式、管理模式都雷同，那就只有打價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)的結果是大家都虧錢，員工工資大幅下降，很多人失業(yè)，從社會的角度來說將造成很大危害。

我感到踏實的是，利亞德在創(chuàng)新方面做得還不錯。自上市以來，我們將創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略貫穿企業(yè)運營全過程，秉持“吃著碗里的—看著鍋里的—種著地里的”研發(fā)策略，在技術和產(chǎn)品上保持行業(yè)領先地位。從1998年自主研發(fā)出國內(nèi)第一塊LED全彩顯示產(chǎn)品，到2010年原創(chuàng)并命名LED小間距技術，再到2020年率先推進MicroLED技術和產(chǎn)品，利亞德靠著技術創(chuàng)新突破應用邊界，三次推動了全球LED顯示產(chǎn)業(yè)的快速、高質(zhì)量發(fā)展。

我認為，LED的場景應用今后會越來越多。比如，以前機場一個燈箱的售價是幾千元，按每個季度更換一次燈箱海報算，成本不小，改用LED后既便捷，成本也低；再比如，MicroLED可能取代100英寸以上的大電視機，市場空間很大。總體上看，LED顯示產(chǎn)業(yè)目前還屬于朝陽行業(yè)，沒到頂點，這給企業(yè)創(chuàng)新提供了不小的空間。

《董事會》：既要因時而變，也要登高望遠，長短兼顧、遠近結合，確保企業(yè)不偏航、具備持續(xù)的前行動力，這對決策者的決策能力提出了不低的要求。

李軍：企業(yè)的發(fā)展不要有急躁情緒，沒有必要把目標定得太高。我原來在高校工作過，相對比較謹慎。以后我的一項重要任務是多研究宏觀經(jīng)濟，爭取順勢而為，盡力避免在重大決策上犯錯誤，這樣對自己、對企業(yè)都好。

其實宏觀經(jīng)濟很有意思，值得研究，比如金融機構貸款余額、居民存款余額等指標的變化，能夠反映企業(yè)部門、居民部門在投資、消費上的取向。

再比如，怎么評判房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的健康度？根據(jù)全球通行的包括租售比、工資收入與房價比等市場指標看，大概10年的租金或10年左右的收入夠買一套房子。用這樣的標準衡量，在高位的房價很難不跌。這些年，我們公司不買房，北京總部就是租的，因為租房更合算。現(xiàn)在利亞德的固定資產(chǎn)凈值大概是14億元，占總資產(chǎn)的比例不到10%，所以每年的折舊費用很少，包袱很輕，我們屬于相對輕資產(chǎn)，房地產(chǎn)對我們的影響不大。反過來，如果同等營收規(guī)模，但固定資產(chǎn)是現(xiàn)在許多倍的狀態(tài)，一旦市場行情不好，光固定資產(chǎn)折舊就是很大的數(shù)字，企業(yè)面臨的風險將會很大。

好政策是最好的“定心丸”

《董事會》：對民營企業(yè)家來說，最近發(fā)生的一件大事就是民營經(jīng)濟促進法（草案征求意見稿）的公布。草案征求意見稿開宗明義指出，制定這部法律的目的是“為優(yōu)化民營經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，保證各類經(jīng)濟組織公平參與市場競爭，促進民營經(jīng)濟健康發(fā)展和民營經(jīng)濟人士健康成長”。并指出，引導形成尊重企業(yè)家的社會環(huán)境，營造全社會關心、支持、促進民營經(jīng)濟發(fā)展的氛圍。對此，你怎么看？

李軍：現(xiàn)在強調(diào)打造一流營商環(huán)境、弘揚企業(yè)家精神、尊重企業(yè)家、推動高質(zhì)量發(fā)展，這非常好。就企業(yè)家的切身感受來說，我想談一點個人的看法。

我認為，上市公司發(fā)展，一切的基礎在于“安全”；安全問題不解決，會讓董事長群體產(chǎn)生顧慮。安全涉及很多方面，包括政策的確定性、執(zhí)法的規(guī)范性、司法公平公正等，最根本的一條就是保持政策的確定性，能夠讓企業(yè)、企業(yè)家感到安全，而不是讓大家過于謹小慎微。假如折騰一下，公司可能就垮了，人的安全感也沒有了。

我覺得，從某種程度上看，現(xiàn)在民營上市公司董事長可能是壓力最大、焦慮感最強、風險最大的一個群體。比如，依法保障董事長的人身安全方面，需要政策具有連3195b84059c41a4ebfb4954cb422a910續(xù)性、穩(wěn)定性、可預期性，需要執(zhí)法規(guī)范、公正，不能選擇性執(zhí)法或任性執(zhí)法，不能搞地方保護主義，而是要讓董事長們有良好、穩(wěn)定的預期。在這方面，希望《董事會》雜志把董事長們內(nèi)心深處的東西挖掘、表達出來，雖然不知道能不能解決問題，但至少可以傳播出去。

至于輿論氛圍，我寫的董事長致辭發(fā)布出來后，有人覺得，很少有上市公司會剖析自己的問題、坦陳怎么糾正錯誤，我能這樣做，態(tài)度很好，雖然股價下跌了、業(yè)績沒有達到預期，但公司不會差到哪里去。總的來說，輿論比較正面。但也有人指責說，我這些年變現(xiàn)了很多，嘩眾取寵。公司股價下跌的時候，還有的股民會把董事長罵得狗血噴頭。對此，我沒法反駁，也不想反駁。

現(xiàn)在的網(wǎng)絡輿論氛圍不是很好，你一說話就有人找你茬，往往還會無限擴大，容易引發(fā)輿情。有些場合，我是真話不敢講，假話不愿意講，只能少說話、不說話。借著這次跟《董事會》的交流機會，我只想陳述一個事實：2018年，我給公司的員工持股兜底；從2018年到現(xiàn)在的6年間，我的質(zhì)押貸款，最高的時候大概有8億元，年利息高的時候有5000萬元，這些年一直在還貸。我為公司擔保、兜底員工持股，造成的損失我都自己擔了。我說這些只是想讓大家知道，董事長為了上市公司、股民的利益，付出的代價是很大的。

《董事會》：所以才要營造全社會關心、支持、促進民營經(jīng)濟發(fā)展的氛圍。當然，也需要企業(yè)家在做好企業(yè)的同時，盡到社會責任。

李軍：我常在公司強調(diào)一點：做企業(yè)的目的是什么？對我來說，我做企業(yè)的初心使命就是全體員工共同富裕。

同樣賺10個億，相比炒股票方式，做實業(yè)的成就感、榮譽感是完全不一樣的，會感到特別自豪，不是別的事情能替代的。第一，實現(xiàn)了員工共同富裕，個人也財務自由了。第二，公司在行業(yè)里的影響力最大、競爭力最強，能夠給國家、給社會作一些貢獻，為全球市場提供好的產(chǎn)品，世界各地都有我們的產(chǎn)品。第三，讓投資者等利益相關者受益，承擔了社會責任。

《董事會》：關于民營經(jīng)濟的發(fā)展，你還有哪些建議？

李軍：每個人的利己行為，在法治完善和良好的社會秩序促進下，能產(chǎn)生利他的效果，這是市場經(jīng)濟的基本邏輯。民營經(jīng)濟是改革開放的產(chǎn)物，民營經(jīng)濟服務經(jīng)濟社會的責任心很強、抱負也很強，為自己謀取利益的同時也在為社會創(chuàng)造更大的財富。

給點陽光就燦爛是民營經(jīng)濟的特點，對于提振民營經(jīng)濟信心、充分發(fā)揮民營經(jīng)濟作用，民營經(jīng)濟促進法闡述得比較全面了。我現(xiàn)在最關注的是，法律的落地執(zhí)行。民企與國企最大的區(qū)別是，國企“有爹有媽”，而民企更像“孤兒”。如果能夠成立強有力的民營經(jīng)濟服務部門，讓民企遇到事情有“娘家”依靠，有“自己人”傾訴，會非常好。

上市公司是公眾公司，不是普通的私營企業(yè)，股東非常多，員工也很多，承擔著很大的社會責任。作為承受巨大壓力的董事長，要有樂觀、豁達的心態(tài)，創(chuàng)新、實干的企業(yè)家精神。同時，希望在政策的確定性，在企業(yè)、董事長的安全性方面，情況變得越來越好，從而促進企業(yè)家走出焦慮、擁抱新的增長。我對中國經(jīng)濟很有信心。

編輯/孫堅