確定目標方向，調整組織結構

企業的一切管理行為，只有趨向于企業發展的方向和目標，才是有價值的。人力資源管理是為了不斷完善企業員工的知識、技能、職業素養等，并確保將人才的優勢、價值充分發揮出來，以實現企業戰略目標，推動企業不斷發展壯大。

方向與目標

人力資源管理有效的前提是企業必須清楚自己要往什么方向走、前進的目標在哪里。試想，如果企業運營沒有方向，只是隨波逐流，甚至不知道下一站在哪里，怎么能夠讓員工心往一處想、勁往一起使呢？又怎么會形成強大的合力，推動企業不斷自我變革、超越對手、向前邁進，實現發展壯大呢？

因此，企業人力資源管理工作的第一個重要環節，也是基礎性環節，就是準確把握企業的發展方向和目標。

企業的發展方向，粗淺地講，就是指企業在未來一段時間內，主要在哪個行業、哪個市場、哪個地域發展；主要提供哪些產品或服務來滿足市場的需求；需要在哪些方面打造競爭優勢，才能贏得市場，從而在市場競爭中獲勝。這里所說的“未來”，對于不同規模、類型、行業的企業來說是不同的。小微企業一般為3年，中小型企業一般為5年，中型企業一般為8年，大中型企業一般為10年。作為一般企業，尤其是中小型企業，其能夠把上述問題回答清楚，就可以為人力資源管理提供基礎依據。但如果是大型企業或者要為人力資源管理提供更加充分、全方位的依據，那就要對企業未來一段時間的戰略發展方向進行科學全面的思考，并清楚地做出回答才行（參見第118頁圖1）。

企業的發展目標，是指企業在未來一段時間內沿著既定方向前進，是對要走多遠、目的地在哪里、要經過幾個階段、每階段必須完成哪些任務和指標等問題的回答。具體來說，一是企業每個階段的生產規模有多大，包括能提供哪些產品和服務，每種產品和服務能夠達到什么樣的品質標準，以及最大產量是多少；二是每個階段對應的市場規模有多大，包括市場占有率、顧客群體規模及忠實顧客群體規模等；三是每個階段的員工隊伍規模如何，包括員工的數量，員工隊伍的年齡結構、學歷結構和技能結構，以及擁有多少核心人才和行業領軍人才，等等；四是每個階段企業的各種能力有多強，包括資產盈利能力、資金融通和運用能力、新技術運用能力、新產品開發能力、新產品營銷能力、新市場開拓能力、高質量人才選用育留能力、供應和外協能力，以及渠道和物流建設能力，等等。

企業只有明確了發展方向，以及最終和各階段的發展目標，才能知道企業在各個發展階段都需要多少人，以及他們應該具備什么樣的專業與職業素養；才能知道基于現在擁有的人員，還需要培養、選拔、招聘和引進多少人；才能知道要把人才的知識、技能、經驗、體力、智力、心理等方面的優勢用在什么地方，充分利用和發揮人才優勢；才能知道哪些是有用的人才而必須留住，哪些是不適用的員工而必須淘汰；才能知道應該用什么水平的薪酬待遇吸引和留住人才；才能知道如何讓員工和企業實現共同成長和發展。因此，明確企業的發展方向和目標，是人力資源管理的首要環節，是做好人力資源其他模塊工作的基礎和前提。

企業的方向和目標，是企業戰略管理的范疇。企業實施人力資源管理，一定要以企業發展戰略為依據，圍繞發展方向和發展目標來進行。而目前，部分中小型企業尚未進行科學系統的戰略管理，對于企業的發展方向和目標，沒有進行過系統的戰略思考，只有一些模糊的方向和粗略、短期的目標。建議這樣的中小型企業在做人力資源管理決策之前，先對未來的發展方向和目標進行系統的思考和梳理（參見第119頁圖2、圖3），不一定要形成正式的戰略規劃和書面報告，但方向、目標要清晰而長遠。如此，既可為人力資源管理工作提供基礎依據，也對企業未來發展十分有益。

同時，作為企業領航者的高層管理者應該經常跳出所處企業的范疇，從市場、行業的戰略高度思考企業的未來，如我領導的企業是什么樣的企業，在行業和市場中占據什么位置？我要帶領團隊把企業變成什么樣子（使命、愿景、方向、目標、經營范圍、競爭優勢）？我們的企業為什么要變成那個樣子（外部環境、自身條件、利益方的期望）？我們怎么做才能讓企業變成那個樣子（方針、路線、對策、步驟）？誰能幫我把企業變成那個樣子（助手、員工、利益相關方）？如何促使他們幫我把企業變成那個樣子（組織、計劃、協調、控制、利益分配）？

組織

最后，戰略梳理清楚了，方向、目標、規劃都明確了，企業還要通過組織管理讓組織“動”起來，在不同的戰略發展階段及時調整和變革組織形態，包括增減部門和崗位、調整責任分工等，以保證在各個戰略階段，組織形態都能與企業戰略相匹配。

為保證組織建設隨企業戰略實現有效的動態調整，企業應提前做好規劃。首先，要明確組織的目標、架構、模式；其次，在不同戰略階段之間，設計幾個過渡模式；最后，制定組織調整與變革時間表，隨著時間的推移和戰略實施的進程，逐步對組織進行調整，以確保組織變革平穩并與戰略步伐匹配（參見第119頁圖4）。

作者單位 遼寧社會科學院